达能乐百氏失败案例复活策划书

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乐百氏巨亏的警示管理资料

乐百氏巨亏的警示管理资料乐百氏再次成为万众瞩目的焦点，这家曾经以营销、筹划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡人视野多年之后的此次亮相却颇显为难——在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏xx年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。

2000年3月，乐百氏被法国达能收购，控股92％，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。

很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。

那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活泼的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？战略与文化的“双输”乐百氏输了，输在文化，也输在战略。

回忆乐百氏的开展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有根本的战略规划。

何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻标准，乐百氏的产品销售，更多是靠筹划的力量，并未做到渠道和终端的深耕，与之相比，同为达能持股的娃哈哈那么可被称之为“诸候文化”。

在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。

因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。

也正是在这种文化下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我开展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。

当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。

勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。

达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。

而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。

模板,内容仅供参考。

案例分析乐百氏如何完善物流管理

案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。

乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。

物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。

乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。

具体来说，大体有以下几点情况。

产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。

酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。

根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。

企业失败案例复活策划大赛活动方案

企业失败案例复活策划大赛活动方案嘿，各位看官，今天咱们就来聊聊如何让那些曾经失败的企业案例起死回生！这就好比如同给一只死去的蝴蝶注入生命的魔法，让它重新翩翩起舞。

下面，我就用我那10年的方案写作经验，给大家带来一份精彩绝伦的“企业失败案例复活策划大赛活动方案”！一、活动背景企业失败的案例比比皆是，但每个失败的背后都蕴含着宝贵的经验和教训。

本次大赛旨在挖掘这些失败案例中的价值，通过对失败原因的分析和解决方案的提出，激发创新思维，为企业复活提供有力支持。

二、活动目标1.激发参赛者对失败案例的思考，提高对失败原因的认识。

2.挖掘失败案例中的创新点，为企业复活提供方向。

3.增强参赛者对企业管理、市场营销等方面的能力。

4.促进企业间的交流与合作，共同成长。

三、活动主题“浴火重生，创新赋能”四、活动形式1.线上报名：参赛者通过官方网站或公众号报名参加。

2.线下比赛：分为初赛、复赛和决赛三个阶段，分别在北京、上海、广州三地举行。

3.评委评选：邀请知名企业家、投资人、专家学者担任评委，对参赛作品进行评选。

五、活动流程1.报名阶段：参赛者提交企业失败案例，并简要说明失败原因。

2.初赛阶段：（2）评委对复活策划方案进行评选，选出晋级复赛的选手。

3.复赛阶段：（1）晋级选手根据复活策划方案，进行现场演讲和答辩。

（2）评委对选手的演讲和答辩进行评分，选出晋级决赛的选手。

4.决赛阶段：（1）晋级选手根据复活策划方案，进行现场演讲和答辩。

（2）评委对选手的演讲和答辩进行评分，选出最终获胜者。

六、活动奖励1.最终获胜者将获得10万元人民币的奖金。

2.晋级决赛的选手将获得5万元人民币的奖金。

3.晋级复赛的选手将获得1万元人民币的奖金。

4.所有参赛者都将获得大赛组委会颁发的荣誉证书。

七、活动宣传1.线上宣传：通过官方网站、公众号、微博等平台进行推广。

2.线下宣传：在各大城市举办宣讲会、海报张贴、宣传册发放等方式进行宣传。

3.媒体宣传：邀请各大媒体进行报道，提高活动知名度。

企业失败案例复活大赛项目策划书

企业失败案例复活大赛策划书一、前言理工大学学院的概况理工大学学院是经中华人民国教育部批准，于2004年5月8日正式成立的普通高等学校。

我校坐落在美丽的珠江三角洲市唐家湾，占地面积5000亩。

我校依山傍海，交通便利，京珠高速公路，广珠城际铁路和西部沿海高速公路从学校的东北两侧通过校园20万平方米的人工湖，波光涟漪，自然绿化和人工绿化环境达校区总面积80%以上。

目前在校人数达20000多人，是一个积极活跃的群体。

精英创业协会简介市理工大学学院精英创业协会是一个由对创业有极大热情和认识的在校学生组成的学生协会，协会成员遍及全校各院系各年级。

是理工大家学院第一所创业协会。

自成立起，协会始终致力于提高学生的综合素质和协会的整体质量，积极响应团中央有关大学生自主创业的号召，在学校共青团委的指导下积极开展工作，在繁荣校园文化、服务同学等方面发挥了积极作用。

协会提出了以“心的选择，梦的开始”为口号，以“增强创业意识，培养创业能力，在创业中实现自我价值”为宗旨的思想体系，努力把协会创办成大学生创业的温馨家园。

协会以创业指导和创业实践为主要容，在引导协会成员树立正确的择业观、就业观、创业观的同时，带领成员逐步认识、了解、适应社会，让学生把理论学习和实际操作紧密结合起来，提高学生的实践能力和社会竞争能力，为他们将来毕业后就业及创业奠定坚实的基础。

二、活动背景：商品经济的大潮澎湃在中华，商界风起云涌，有的昂头挺胸，一路高歌挺进，有的沉沙折戟，输得一败涂地，这其中玄机何在？作为新世纪的大学生，我们充满激情，我们拥有智慧，我们渴望机遇，我们追求卓越，面对时代对我们的召唤，面对无数企业的花开花落，我们不仅关注企业取得的辉煌，我们同时思考企业的失败：失败的决策，失败的执行，失败的结果——失败，并不一定是输得一败涂地，只是"没有取得100%的成功"的代名词。

勤于学思结合的学术精神，使我们对企业的失败案例，有着独特的见解；勇于实践的热情，使我们欲通过所学所思在经济大潮展拳脚，彰显智慧，改写案例失败的历史，创出辉煌，让失败成为我们人生路上的一块垫脚石，一块指示牌，一盏警示灯，一剂激发我们反省自我、反思生活的催化剂！一切俱备，只欠东风。

乐百氏案例分析范文

乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。

乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。

乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。

乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。

然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。

乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。

乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。

这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。

此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。

面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。

首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。

其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。

此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。

然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。

此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。

在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。

尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。

例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。

乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。

乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。

乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。

失败案例复活策划书(达能乐百氏)

2.沟通不到位: 管理风格的迥异使得老乐百氏的员工无法适应，内心产生反感与不满，而达能并没能采取缓和措施，有效地安抚好员工情绪。
企业内部整合方案
达能并购乐百氏后的情况及其出现的问题：
3. 新公司管理层的全体撤换所导致的人力资源调配不合理。
熟悉本土市场的人才的流失
各个项目的人力分配不均匀销售基层管理混乱，无序化
答对者可获得相应的奖励家庭对对碰系列活动；以家庭或朋友组队的方式进行比赛，设置一些小游戏。
新产品打入市场
4.“水世界”组合服务：
获悉消费者基本的健康情况，了解消费者日常饮用水的饮用，了解矿物质的摄入专业人员针对消费者家庭的具体情况定制饮用水计划与消费者签订组合装饮用水的配送协议定期为这群消费者送去最新的饮用水摄入的知识，并介家庭绍达能乐百氏推出的新产品个人
队员：陈志芬、林俊锐
队长：张煜明
我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。我们的策划囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内容做了具体的策划。我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界” 销售与服务系统。
老产品回归市场
4.3. 促销策略
组合促销
人员促销
非人员促销
人员促销
广告
营业推广
公共关系
直接营销
老产品回归市场
广告策划：人员促销：怀旧装是一款紧扣消费者心里的产品，首先要对人员促销将以促销展会的模式首先在全国各地消费者的心里造成冲击。最初，还是高校市场，可使高校铺开，在各高校开设两天的促销摊位，在大学用海报加宣传单的方式进行，海报重点突出怀念童年，生这个群体里建立消费者基础，通过销售人员的介喝出健康的主题，并出售礼品套装，勾起大学生们心绍，为让他们了解到有乐百氏酸奶怀旧装系列这样里对童年的回忆。大学生是一个心里冲动的群体，一一个产品，可以开展试饮、游戏等环节吸引消费者，旦勾起他们心里的兴趣，销售将会十分顺畅。同时，同时配合广告促销，在大学生的心里建立起购买这在报纸和电视这两个重要媒体上做广告宣传，力争在种产品的欲望。同时将怀旧装纳入到“水世界”服全国范围内提升品牌影响力，刮起一股回忆童年之风。务体系中，打开各城市市场。

企业失败案例策划书3篇

企业失败案例策划书3篇篇一《企业失败案例策划书》一、案例背景选取一家曾经辉煌但最终走向失败的企业，对其发展历程进行深入研究和分析。

二、案例目标通过对该企业失败的剖析，揭示导致其失败的关键因素，为其他企业提供借鉴和警示。

三、案例内容1. 企业简介详细介绍该企业的创立时间、业务范围、市场地位等基本信息。

2. 发展阶段（1）初期的快速崛起，包括创新的商业模式、市场拓展等方面的成功经验。

（2）中期的稳定发展阶段，以及可能出现的问题和挑战的端倪。

3. 失败阶段（1）具体的失败事件或转折点，如重大决策失误、市场环境变化等。

（2）失败后的连锁反应，包括财务困境、人员流失等。

4. 失败原因分析（1）内部因素：如管理不善、战略失误、企业文化问题等。

（2）外部因素：市场竞争加剧、政策变化、技术变革等。

5. 启示与教训（1）对其他企业在战略制定、风险管理、团队建设等方面的启示。

（2）强调避免类似失败的重要性和方法。

四、案例呈现方式1. 文字叙述详细而生动地讲述企业的故事，突出重点和关键情节。

2. 图表辅助运用图表展示企业的发展数据、市场份额变化等，增强直观性。

五、推广与应用1. 制作成专题报告，在企业内部培训、研讨会等场合分享。

2. 发布到相关行业平台或媒体，扩大影响力和传播范围。

篇二一、案例背景选择一家曾经辉煌但最终走向失败的知名企业作为研究对象，详细阐述其在行业中的地位、发展历程以及失败前的主要业务和市场表现。

二、失败原因分析1. 内部管理问题：如管理层决策失误、组织架构混乱、缺乏有效的沟通机制等。

2. 战略规划失误：对市场趋势的误判，盲目扩张或过度集中于单一业务。

3. 财务管理不善：资金链断裂、高额债务、成本控制不力等。

4. 市场竞争压力：竞争对手的崛起，自身竞争力下降，无法适应市场变化。

5. 技术创新滞后：未能跟上行业技术发展步伐，产品或服务逐渐落后。

三、案例详细过程按照时间顺序，描述企业从辉煌到逐渐陷入困境的关键事件和决策，包括但不限于重大项目的启动与失败、重要人员的变动、市场份额的变化等。

乐百氏的一蹶不振

乐百氏走下坡路的原因乐百氏的一蹶不振，达能难脱干系，其间又以达能并购后文化漠视为罪魁。

1. "拿来主义"与怀疑主义-制度文化冲突达能收购乐百氏用意在于搭建一个销售平台，且对创业元老心存戒备，不相信原创业团队。

事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。

企业内部各自为战，缺乏交流。

与此同时，乐百氏这一品牌被不断弱化。

比如脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，背后的乐百氏有意无意中被淡化了。

脉动饮料的包装瓶上消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，'乐百氏'的字样在包装瓶的右上角，很不明显。

2.价值观冲突被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。

达能既不懂中国市场，也不懂中方员工.老乐百氏人最熟悉乐百氏理念，把公司当成自己的事业在做，有忠诚度。

职业经理人则更倾向于对结果的考核，对过程却并不太关注，让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难。

现在的员工哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。

乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。

从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前"做事"的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积3.物质文化冲突并购后重新进行的战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。

公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。

而销售人员则认为香港人和英国人根本不了解中国内地市场，公司管理混乱——既无市场方向，又缺市场策略。

另外，达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。

老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。

乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。

2023年达能在最关键之战落败 “达娃之争”可能近尾声报告模板

达娃之争"对双方的影响
“达娃之争”对双方都产生了深远的影响。对于达能而言，这次收购失败导致了其在中国市场的重要合作伙伴关系破裂，损失了大量资金，并削弱了其在中国的市场份额。对于娃哈哈而言，这次争端对其品牌形象和市场地位造成了影响，但也促使了其加强自主创新和品牌建设的步伐。
达能最关键之战的背景和经过
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2023/9/13 Form：Aaron
2013年，达能集团在中国起诉了娃哈哈，指控其侵犯了达能的知识产权这场官司旷日持久，引起了广泛的关注双方在法庭上展开了激烈的辩论，涉及到的金额高达数十亿人民币然而，这场官司并没有像人们预期的那样结束，而是进入了漫长的审理
阶段
虽然这场官司在法律层面上仍在进行，但事实上，达能已经在这场最关键之战中落败首先，由于官司的持续时间过长，已经严重影响了达能在中国市场的声誉其次，这场官司的结果可能对达能在中国市场的地位产生深远的影响尽管达能仍然拥有合资公司的一部分股份，但本土品牌的崛起已经使得达能的地位逐渐下降最后，这场官司也暴露出达能
达能最关键之战的背景和经过
达能之战背景与经过
达能最关键之战的背景和经过
2013年达能与娃哈哈的股权之争：长期合作伙伴关系的分崩离析
2013年，达能与娃哈哈之间的“达娃之争”成为中国乳品和饮料行业的一场重大战役。这场战役的起源可以追溯到达能与娃哈哈之间的长期合作伙伴关系。自1996年达能进入中国市场以来，娃哈哈的AD钙奶、爽歪歪、营养快线等产品一直是其重要的合作伙伴。然而，随着娃哈哈在饮料市场的崛起，双方在经营理念和股权分配上的分歧逐渐显现。
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背景：中国市场的重要性

乐百氏结构分析案例3

够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构不同的企业会有不同的运营模式，同时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响

外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统一，具体情况具体分析。外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、规模等都会对组织机构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境中的不同因素对企业组织的影响程度也是不同的。管理者应该充分收集、分析任务环境和一般环境中的各种因素，审时度势，把握机遇，及时进行组织机构变革来适应发展需要。

产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是变革意识何伯权的这种意识好像不是很强。乐百氏在达能参与下制定的战略思路与何伯权等发生分歧。何伯权等五人集体辞职明显原来的组织结构少了何伯权五人就失去了存在的前提。我们不能否认产品事业部只有七个月的命运与何伯权的辞职有关。

区域事业部

问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线职能制、产品部门化、区域部门化

直线职能组织结构：特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进行专业化分工，各级建立职能结构担负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强，使整个组织的刚性较大，反应较慢，不易迅速适应新的情况。实用性：往往是企业发展初期品种单纯规模较小的一种组织形式。

平衡记分卡国内失败案例

平衡记分卡国内失败案例——以国内乐百氏公司为例一.公司背景信息和业务状况1.乐百氏创办于1989年，在1999年已经成一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。

商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。

2000年初乐百氏成为居于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员。

乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡。

乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能性饮料等多个系列的优质产品，可满足不同年龄及层面的消费者需求。

三．平衡计分卡引入原因1. 2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略及内部管理的调整阶段。

乐百氏1999年销售收入达到23亿，但从2000年开始，销售收入还不到18亿，而且由于哇哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。

2.为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。

3.当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来，促进个人的绩效表现和部门间的协作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。

三．平衡计分卡项目的设计与实施情况(1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本次项目的范围，具体包括：第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施（2）咨询公司设计的具体实施步骤：（3）目标设置a乐百氏远景目标:通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。

乐百氏新闻炒作策划战略构思

乐百氏新闻炒作策划战略构思一、战略目标消除创始人辞职以及最近一年乐百氏在市场上的声音减少而产生的负面影响，通过新闻炒作塑造乐百氏充满活力、健康成长、营养专家的新形象。

二、背景乐百氏创始人辞职，尽管达能非常理性而巧妙地进行低调处理，媒介的负面报道仍然很多。

再加上乐百氏创始人辞职时，娃哈哈频频放言自己的成功，相比较娃哈哈的辉煌与锋芒，乐百氏显得十分落寞，给人走下坡路的联想，消费者是不愿意买一个趋于衰败的企业的产品。

接下来的2002年，乐百氏的广告投放较少，也没有万众瞩目的公关活动以及震撼性的新品上市，总之属于乐百氏的热点少之又少。

即乐百氏在市场的声音小了。

所以，消费者在怀疑乐百氏还能挺住吗？还能生存吗？乐百氏的产品品质有保障吗？经销商也可能对乐百氏的信心不足，不愿意投入更多的资源与精力到乐百氏身上。

因此，十分有必要展开新闻公关传播，消除负面影响，公正地向消费者与公众传播出充满活力、稳健发展、营养专家的新形象。

三、炒作策略第一轮炒作乐百氏酸奶主要炒作乐百氏酸奶的产品创新、营销创新，重点介绍乐百氏酸奶在达能这一全球顶级营养专家的帮助下，产品技术水准与营养价值不断升级。

第二轮炒作乐百氏集团的成功主要炒作乐百氏成功度过创业者辞职带来的负面影响，在企业战略、人力资源、企业文化、技术等各方面的走向国际水准，成为跨国公司大家庭中的一员。

注：第二轮炒作等领导同意后再展开。

四、第一轮炒作——乐百氏酸奶新闻炒作要点1、花儿为什么这样红——乐百氏酸奶在平淡市场中迅速增长2、以价值战超越价格战——乐百氏酸奶以一流营养赢得青睐3、背靠达能全球顶级营养技术，乐百氏酸奶不断创新4、真心关爱少儿成长，升级产品营养价值——乐百氏酸奶紧扣消费者的需求创佳绩5、乐百氏酸奶真心感动消费者6、乐百氏酸奶的成功差异化营销7、乐百氏酸奶的创新营销8、乐百氏酸奶的亲情沟通传播策略9、乐百氏酸奶栩栩如生的终端展示与促销五、第二轮炒作——乐百氏集团新闻炒作要点A、新闻公关传播内容定位：1、达能接管后，业绩并没有下滑，已开始呈现良好的增长势头（酸奶、桶装水），从而给予消费者信心。

小家伙、乐百氏专利之争新闻运作方案(改)

小家伙、乐百氏专利之争新闻运作方案（绝秘）综观2002年的饮料市场，无论是外资品牌还是国内众多品牌，纷纷发力，跑马圈地，整个市场进入深度肉搏的白热化阶段。

在目前这种形势下，碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果味饮料、果蔬饮料、纯果汁以及牛奶、乳酸菌饮料等业界的任何品牌都不能躺在原来的地方睡大觉。

饮料市场风云突起，企业如逆水行舟，不进则退，必须全力出击，要么是用新产品冲击市场，扩大市场占有率；要么是抓住竞争对手的七寸，痛下杀手，虎口夺食，把战火烧到对方的阵地，从而为自己占有市场扫清障碍。

从市场角度来看，乐百氏侵权一事，正属于上述的第二种情况，小家伙作为挑战者，必须抓住这一千载难逢的机会，借力打力，充分利用这一事件的新闻意义，以“保护知识产权”为核心，发动起“挑战”风暴，全力冲击乐百氏的市场，一举奠定小家伙向大家伙转变过程。

乐百氏侵权小家伙一事具有极强的新闻意义，这主要是因为：乐百氏作为中国饮料市场的一面旗臶容易招风，任何有关它的新闻都是国内外各家媒体所梦寐以求的；同时，作为挑战者的小家伙作为正义的一方，完全可以通过周密的新闻运做方案，成为这一事件的焦点企业，从正面树立小家伙的整体企业形象；第三，乐百氏侵权小家伙的核心是专利权问题，小家伙本身所拥有的专利权将成为打击对方最致命的核弹，尤其是中国加入ＷＴＯ，知识产权正成为如今企业界探讨的焦点问题的背景下，这一事件的深度运做将成为企业保护自有知识产权的标本案例；此外，小家伙无论是知名度还是市场占有率都明显处于劣势的情况下，叫板第一位的乐百氏，小家伙要扳倒大家伙，同样具有很强的新闻性。

通过上述分析，小家伙要成为大家伙，必须抓住这个机会，以新闻为主，配合电视台、报刊杂志的硬性广告，全面发动这场正义之战。

同时必须注意，任何新闻运做的公关类活动是为市场服务的，因此，在媒体报道这个事件的前后的影响中，必须与市场结合起来，广告、（硬性的、软性的）、渠道整个都动作起来，化影响力、知名度、美誉度为实实在在的销售额，实现整个战役的胜利。