项目管理五步实战演练
项目工作法
管理
D 定义改善活动的目标。在最高的水准上，目标可以是同行业制造部门的 定 生产能力；在课题的水准上，目标可以是减少缺陷或增加工程的收益。 义 应用最少的资源寻求潜在的改善机会。 M 测量现存的系统。在正确可靠运行的情况下开始测定当前的基线，了解 测 这些数据内涵。并监控上一步设定的目标。 量 A 分析系统，应用统计分析的方法，确定当前系统或工程的实绩与期望目 分 标值差距。。 析 I 改善系统。创立并找到新的方法实现更安全、更可靠、更便宜及更快捷 改 的方法。并通过实践进行验证改善。 善 C 管理新系统。通过修改、补偿程序、材料需求计划、预算、作业指导和 管 激励政策以及其它的管理系统，使改善后的系统制度化，常规化。 理
发生日：3/17
BOX大画开胶 印刷内容错误
3.17 印刷位置错误 3.26 印刷内容错误 3.26 印刷颜色色差
5200PPM
发生日：3/9
改 善 目 标
现 水 准
改 善 率 ： 99.74%
3.4PPM
目标 水准
GREAT COMPANY！GREAT PEOPLE！
LG Electroocess/活动方向
4.15 4.30 5.15 5.31
推进团队构成
姓 指导 委员 Team 长 名 黄再弘 谢鸣 所 职 QA 部 QC 担当 长 属 位
香河在1—3月中
共出现4批次印刷错 误，而且在这些不良 中，同一不良项目重 复多次发生，而且每 次对策的内容也几乎 大同小异。鉴于问题 的严重，必须对印刷 错误进行彻底改善， 才能全面提高产品的 品质。
品质管理
定义阶段
定义 Define
1.定义问题的领域 2.决定有关的人员 3.找出活动的具体实施事项
五步成功法
• 心态： • 帮助对方进行更深入的了解，断定对方 是否是你要找的人。 • • • • 准备： 1、要有自信心。 2、可能会有的问题（反面意见）。 3、准备进一步跟进的资料。
5、服 务
• 客户——浏览网站、学习。 • 业务员——协助办理注册入司手续、辅 导新人起步。 • “义务宣传员”——索取名单、继续跟 进、建立良好关系。
3：专业化邀约。 在电话邀约中的10个应该和3个不应该 做的事项。
应该一：认真参加会议，学习怎样邀约。 应该二：要兴奋、热心、简短（2分钟）， 对方问你的问题，你也可以用问 题反问他，在电话中不要向对方 提供太多的谈话时间。
应该三：有可能兴奋的告诉对方你已开始 了自己的事业，而且效果比你想 象的好，并且你学会了很多知识。 应该四：将邀约时间和地点确定清楚，哪 一天？几点？白天还是晚上？在 什么地方见面？ 应该五：请他携同伴侣一起参加（已婚者） 应该六：推崇系统和你 的上级领导。
2、邀
约
1：高姿态，有兴奋度。 让他明显的感到，你正在为他介绍一 个好的难得的机会。 切记：高姿态来自于你确实在关心他，而 不是在关心你自己，你要让对方强 烈的感觉到这一点。 你还要让对方感觉到你的兴奋度， 快乐而积极的态度。
2：三 不 谈 不谈产品、 不谈制度、 不谈公司 电话邀约应控制在2分钟内，半 分钟最佳
b、次要的介绍对象
把认识的新朋友的名字加在你的名单上，最多的一类人是 “你还未认识的朋友们”。你所看到的人都有可能是你未来 的合作伙伴。学习成为一个好的倾听者，如果你认真的倾听 ，同时询问一些有趣的问题，那么，人们将引导你需要介绍 这个业务的开场白。放松和自信，别忘了最大的资源——陌 生人，他们将是你的朋友。 1.建立起每天都去认识新人的习惯，使你的名单总能 保持到100个人。 2.用 “他们已经是你工作的合作伙伴或他们将要成 为你的合作伙伴”的眼光去看待周围的人们。 3.循环往复，去一些商店采购、去一些饭店用餐，你 会和某些人建立一定的关系。 4.不要预先估计或不把人们列入你的名单。 5.列出三份名单——本地名单；外地名单；海外名单
精益领导力五步法第四步：计划实施阶段
精益领导力五步法第四步：计划实施阶段
战术实施计划：确定工作流，确定所需和拥有的资源，确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人。
项目评估流程：与相关利益方规划每日/每周/每月的总结。
稳定：减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如：设备可靠性，流程稳定性，工作组织。
优化：让流程顺畅进行，根据Takt需求生产，根据客户要求生产，评估生产水平。
与相关的举措相结合：确保变革与相关举措相结合。
流程跟踪：查看进程（如审核）、量化并跟踪影响、分享流程进展（车间、项目层面）。
能力建设：培训变革骨干和部门经理，提供日常指导。
本阶段需要学习的精益工具包含：TIPS计划、甘特图、检查表、鱼骨图、柏拉图、控制图、3C法则、5Why、5W1H、根回制度、精益作战室、现场可视化管理、慢计划/快行动、有效授权和任务安排等。
ERP实施的五个步骤
E R P实施的五个步骤As a person, we must have independent thoughts and personality.ERP实施五步法管理软件项目的实施在很大程度上决定了项目的成功与否，ERP管理软件实施的成功与否关键在于用户方的配合和重视程度，所谓“三分软件，七分管理”，就凸现了实施的重要性。
五步法概述五步法依托规范的实施流程，帮助企业改善基础管理，规范、优化、固化业务流程，做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作，并提供专业的项目管理服务，确保企业管理信息系统的成功应用。
系统实施过程中，通过各类培训和与顾问的共同工作，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养懂得经营管理并掌握现代管理手段的骨干人才。
五步法包括实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段，每个阶段都明确了实施目的、实施内容、交付成果和风险控制等，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目逐步迈向成功。
第一步：实施准备凡事预则立不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响！任何项目在开始前，项目要素如项目范围、主题计划、组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主题计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主题计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立其对应的沟通渠道。
本阶段总体目标双方成立项目小组，展开对用户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。
主要工作内容：双方项目小组成立；充分了解用户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施计划；招开项目启动会议。
步骤一：成立各自项目小组双方成立以项目为单位的项目小组，用户方的项目协调人须在公司内部有较强的沟通、协调能力，能够协调用户各方面的安排。
项目管理五步法
项目管理五步法嘿呀，朋友们！今天来唠唠项目管理五步法这事儿呀，这项目管理要是有个靠谱的步骤跟着走呀，那项目推进起来就能顺顺当当的呢，听我给你们讲讲我同事负责的一个项目那事儿吧，你们就能明白了。
我同事小李接了个做新产品推广活动的项目，刚开始那真是一头雾水呀，不过好在他按项目管理五步法一步步来呢。
第一步就是项目启动阶段啦。
小李先把项目里涉及的人员都召集到一块儿，有搞策划的、做设计的、负责执行的等等，大家围坐在会议室里。
小李站在前面，拿着个小本子，上面记满了要讲的事儿，他清了清嗓子说：“各位呀，咱这个新产品推广活动项目现在正式启动啦，我先说说这项目的目标，就是要在一个月内让新产品在咱这一片区的知名度大幅提升，大家可得心里有数哦。
”然后又把每个人负责啥都明确了一遍，这第一步就算是扎实地迈出去了呢，大家也都清楚了自己要干啥活儿了呀。
接着就是项目规划阶段咯。
小李带着策划团队，又是分析目标客户群体呀，又是研究竞争对手之前的推广方式，忙活了好几天，做出来一份详细的活动策划方案，啥时候线上宣传、啥时候线下办活动、场地咋布置等等，全都写得清清楚楚，就跟画地图似的，按这地图走，就不会迷路啦，我还打趣他说：“哟，你这方案整得挺全乎呀。
”他笑着回我：“那可不，不规划好咋行呢。
”然后到项目执行阶段了呀，这时候可热闹了，设计团队按要求设计海报、宣传单页，执行团队去联系场地、准备物料，大家都按部就班地干着活儿呢。
不过中间也出了点小岔子，有个供应商说好的物料没按时送来，小李可着急了，赶紧打电话催，一边催一边念叨：“哎呀，这可不能耽误事儿呀，得赶紧的呀。
”好在最后问题解决了，项目继续顺利推进着。
再就是项目监控阶段啦，小李时不时就去各个环节看看，检查检查进度呀，看看质量合不合格呀，发现有个宣传文案里有个小错误，立马让负责的同事改过来，还叮嘱着：“咱可得细心点儿呀，别因为这些小问题影响了整个项目呢。
”最后就是项目收尾阶段了，活动办完了，小李又组织大家开复盘会，总结总结这次项目里做得好的地方和不足的地方，把资料都整理归档，这项目也就圆满结束啦。
施组中的三级验收和五步到位制度
施组中的三级验收和五步到位制度施组中的三级验收和五步到位制度1. 引言在大型建筑项目中，为确保施工质量和安全，施组中通常会采用三级验收和五步到位制度。
这两项制度是建立在深入了解施工过程和操作技术的基础上的，旨在提高施工效率和质量。
本文将介绍三级验收和五步到位制度，并探讨其在建筑工程中的重要性。
2. 三级验收制度三级验收制度是对施工过程进行质量检查的一种方法。
它分为三个层次：初验、中验和终验。
每个层次都有特定的任务和标准，以确保施工质量符合设计要求和相关规范。
2.1 初验初验是在施工开始后的早期阶段进行的。
它旨在评估施工方案和材料选择是否正确，并且施工过程是否按计划进行。
初验时，工作人员将检查工地上的一些基本要素，例如基坑的挖掘和土方工程的施工是否符合要求。
还将检查施工图纸、合同和规范文件的完整性和准确性。
2.2 中验中验是在施工过程的中间阶段进行的。
它旨在评估施工进度和质量，确保施工过程没有偏离原始计划，并及时进行调整。
在中验中，工作人员将对已完成的工程部分进行检查，包括结构、设备和装饰等。
还将评估质量管理和安全措施是否得到了有效执行。
2.3 终验终验是在工程建设即将完成时进行的最后一次验收。
它的主要目的是确保施工质量符合设计要求和相关规范，并准备验收文件。
在终验中，工作人员将对整个工程进行全面检查，包括结构、设备、材料和装饰等。
还将评估是否满足相关法规和标准，并提供解决遗留问题和修复不合格工程的计划。
3. 五步到位制度五步到位制度是在施工中确保安全的一种方法。
它是一个细致的过程，通过预防事故和规范施工行为来保护工人和工程的安全。
3.1 规划步骤规划步骤是确定施工过程中的潜在风险和安全措施的关键步骤。
在这个阶段，施组将制定计划，包括确定安全责任、制定工作流程和安全控制措施，并指定专人负责监督和管理。
3.2 交底步骤交底步骤是向工人说明工作要求和安全规范的步骤。
在这个阶段，工作人员将接受培训，了解工作内容、操作方法和安全注意事项。
实例解析：敏捷开发项目管理五步走
实例解析：敏捷开发项目管理五步走不少创业公司的产品经理需要兼顾项目经理的工作，并且全职测试角色。
这篇文章讲产品经理如何进行高效的敏捷开发项目管理。
一、背景交代背景，利用公司原有的项目管理方式，产品无法按时上线，产品质量难以保障。
老板决定把项目管理交由产品经理主导，务必保证后续产品的质量并按时上线。
首先，我组织项目组成员总结原有项目管理过程中存在的问题，主要有两点：项目进度不可见，产品经理对项目失去掌控，开发每日进度不可见，老板也不知道大家每天在做什么。
效率低下，项目延期，成本增加。
测试周期与开发周期分离，不能及时有效处理中间开发出现的偏差。
开发实际结果与产品期望结果偏离，质量不过关，开发人员重复工作。
针对以上的问题，结合领导给出的敏捷开发项目管理要求，我对公司的项目开发管理过程进行了重新梳理补充。
最终提出了敏捷开发项目管理5步走的方法，并在后续项目管理过程中得以有效利用。
相比于之前项目管理方式，新的方式把团队工作效率提高30%以上。
以下过程只针对项目开发过程，不包括需求分析，UI设计，原型设计等过程。
这些模块在此之前已经完成。
敏捷开发项目管理过程，主要分5个步骤（以某小程序项目开发为例）。
工时评估，列出功能清单与完成开发工时评估计划排期，列出里程碑计划与开发计划，具体到功能模块责任到人阶段测试，功能模块完成开发，开始阶段测试项目管理过程中需求变更处理完成综合测试，项目上线三、具体步骤1. 工时评估，列出功能清单与完成开发工时评估产品经理梳理好要做产品的功能清单，找项目组对应的开发负责人进行工时评估，评估完成之后找技术主管确认，确认无误，完成工时确定。
此外，测试周期另找测试主管评估即可。
开发工作量评估完成，具体如下图（1.0）：（1.0）2. 计划排期，列出里程碑计划与开发计划，具体到功能模块责任到人如何排模块时间点，基于功能清单工作量评估结果，产品定功能模块开发截止时间，与开发人员一起开会确认。
精益领导力五步法第五步：固化完善阶段
精益领导力五步法第五步：固化完善阶段
回顾并改进变革，对各部门经理进行指导。
在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施，对剩下的价值流应用实施的系统。
确保新系统的可持续性，通过业绩指标进行审计和监督。
对新的改善措施进行优化、排序和计划，在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA模式和稳定和优化这一模式。
（将最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的传导；也可对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料）。
本阶段需要学习的精益工具包含：KAIZEN改善原理、标准作业（寻求最佳的工作模式、工作教导、OPL、SCDA法则、精益领导力十二范式等。
的《精益领导力开发与实战》的“五步法”有别于8D\A3\DMAIC对应点的辅导，“五步法”是面的辅导，即对于整个部门或者区域进行系统分析进行辅导。
学习小组在学习过程中模拟现场管理进行大量的实战演练，确保所有学员准确掌握并熟练应用各项管理技能，并通过认证验收。
每期课程结束后，需进行精益方法工具的考核，考核成绩记录学员的总分，直接影响精益领导力的认证结果。
项目安全管理操作培训
总监和安全总监批准后方可实施， 项目安监部应对危险作业活动进行监控； 4. 积极推广使用信息化工具，简化工作环节、提升效率； 5. 各岗位严格按照危险作业旁站标准动作开展现场旁站监督工作。
责 任 人 安全总监
组织部门 安监部牵头
参与人员 总、分包单位专职安全管理人员
工作要求：
1. 项目安全总监负责对总、分包单位专职安全员的巡查区域和重点进行划分；早巡场应在班 前喊话后开始，午巡场应在工人上班时进行，晚巡场应 在 19：00 以后进行；
2. 巡场人员必须认真履职，对施工现场安全文明施工情况进行全覆盖、无遗漏排查； 3. 针对巡查发现的违章行为要立即纠正、隐患问题能立即整改的应现场组织整改； 4. 不能立即解决的，应先行停止隐患部位施工，报项目经理指定隐患整改责任人、责任单位
午10点前上传至工作群； 5. 定期组织班组长培训，逐步提升班组长安全喊话能力。
☛更新制度内管理要求
管理体现：
值班表
编制发布值班表
班前喊话签字表
班前喊话活动记录表 人员签字
班前喊话照片
1、队列整齐，安全防护用品 佩戴正确； 2、照片具有时间水印； 3、体现班子成员及管理人员 参与情况。
记录表
1、汇总班组喊话情况，注明 当日喊话值班人员； 2、每日上午10点前上传至管 理群中。
1.1 安全生产早班会
开展时间 工作意义
每日上午 6：30 左右（具体在工人上班前）
通过项目部管理人员参与每日早班会，强化提升分包单位安全教育能力，加 强对作业班组的帮扶与指导，从而提升全员安全意识，避免因项目部与分包 单位上下班时间不一致带来的施工现场安全管理风险。
五步拳教学实践案例分享(3篇)
第1篇一、案例背景五步拳，又称“五步长拳”，是我国传统的武术拳种之一，具有悠久的历史和丰富的文化内涵。
五步拳动作简单、易学，适合各个年龄段的人群练习。
为了提高学生的身体素质，增强学生的自我保护能力，我校决定将五步拳纳入体育课程。
以下是一篇关于五步拳教学实践案例的分享。
二、教学目标1. 让学生了解五步拳的基本动作、要领和技巧。
2. 培养学生吃苦耐劳、团结协作的精神。
3. 提高学生的身体素质，增强自我保护能力。
三、教学过程1. 准备阶段（1）课前热身：组织学生进行简单的热身运动，如慢跑、关节活动等，使学生身体充分活动开，预防运动损伤。
（2）讲解五步拳的基本知识：向学生介绍五步拳的起源、特点、锻炼价值等，激发学生的学习兴趣。
2. 教学阶段（1）分解动作教学：将五步拳的动作分解成若干个部分，逐一讲解每个动作的名称、要领和技巧。
（2）示范教学：教师亲自示范五步拳的动作，让学生观察、模仿。
（3）分组练习：将学生分成若干小组，每组由一名学生担任组长，负责组织本组练习。
教师巡回指导，纠正学生的动作错误。
（4）集体练习：组织学生进行集体练习，让学生在练习中体会五步拳的动作节奏和技巧。
3. 检查阶段（1）个别检查：教师对个别学生的动作进行细致检查，指出不足之处，并给予指导。
（2）集体检查：组织学生进行集体练习，检查整体动作的准确性。
4. 总结阶段（1）教师总结：对本次课程进行总结，肯定学生的优点，指出不足之处，并提出改进建议。
（2）学生总结：让学生谈谈自己在学习五步拳过程中的收获和体会。
四、教学反思1. 教学方法：本次教学采用分解动作、示范教学、分组练习和集体练习等多种教学方法，提高了学生的学习效果。
2. 教学进度：根据学生的接受能力，合理安排教学进度，确保学生在规定时间内掌握五步拳的基本动作。
3. 学生参与度：通过分组练习和集体练习，提高了学生的参与度，培养了学生的团队协作精神。
4. 教学效果：经过一段时间的五步拳教学，学生的身体素质得到了提高，自我保护能力也得到了增强。
项目落实安全生产坚持做到“五步走”
**项目落实安全生产坚持做到“五步走”第一步“坚持学习”。
知为行之始，学为用之先，造成安全事故的原因很多，其中作业人员不懂规章制度、管理人员监管不细是一个重要原因。
因此，需要吸取血的教训，强力做好安全生产教育和宣传普及，使全体参建人员深刻认识到遵守安全规章，是实现好、维护好、发展好自己利益的前提与基础，更是对自己和他人生命的尊重与珍爱。
第二步“严于监管”。
每条安全生产规范，都是从血的教训中总结出来的。
严于律己慎独慎微。
在现场监督生产的过程中不折不扣的执行，防止和减少安全生产事故，对于现场存在的问题不指出、不监管，是对违规操作的放纵，更是发生事故的重要隐患和漏洞。
要形成管理人员严格依照相关规章制度实施指导，形成约束自我、约束他人的良好氛围，使遵规守矩成为一种稳定的行为习惯。
第三步“重于实际”。
贯彻落实安全生产规章制度，坚决杜绝形式主义，坚决杜绝把规章制度写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上的表面现象，要切实把具体制度融入到管理人员和作业人员的头脑之中，贯彻到管理人员监管的全过程，落实到生产作业的每个角落。
第四步“责任到人”。
认真贯彻安全第一、预防为主的方针。
项目经理是项目安全生产第一责任者，安全员是安全工作直接责任者，技术员和工长是现场作业的监督者，建立安全生产责任制，责任落实到人。
做到施工现场全部管理人员都是安全员，所有作业者都是安全员。
第五步“保持常态”。
万事皆贵在坚持，管理人员和作业人员刚刚学习完警示教育，会形成一定的谨慎心理，对于现场操作严格按照规章制度执行，让人眼前一亮，而时间长了会产生松口气的想法，日渐麻木。
认真落实安全生产规章制度需要常抓不懈，长期坚持，并且定期开展警示教育活动，以血染的案例警示众人。
对待事故隐患必须坚持做到“五步走”，步步为营，打造安全生产的铜墙铁壁，对待事故隐患零容忍的态度，坚决形成安全生产坚不可摧的防线。
（文/***）。
01544_SPD项目实施方法论五步法的要点
引言概述：SPD项目实施方法论五步法是一套系统性的项目实施方法，通过明确项目目标、规划项目范围、制定项目计划、执行项目任务和监控项目进度，进而实现项目的顺利实施。
本文将详细介绍SPD项目实施方法论五步法的要点。
正文内容：一、明确项目目标1.明确项目的背景和目的：了解项目的意义和建设背景，明确项目的目标和愿景。
2.确定项目的范围和目标：明确项目的范围，确定项目的具体目标，并与相关方进行确认和沟通。
二、规划项目范围1.识别项目的可行性和风险：评估项目的可行性和风险，确定项目的关键风险和挑战。
2.定义项目的范围：明确项目的工作内容和交付物，细化项目的任务和工作包。
三、制定项目计划1.确定项目的关键路径：识别项目实施的主要任务和关键路径，确定项目的重要节点和关键时间点。
2.制定项目的工作计划：根据项目的范围和目标，制定项目的工作计划，包括任务分解、工期估算和资源配置等。
四、执行项目任务1.组织项目团队：组建项目团队，明确团队成员的角色和责任，并进行有效的沟通和协作。
2.执行项目的任务：按照项目计划，依次执行项目的各个任务和工作包，确保项目的进展和质量。
五、监控项目进度1.跟踪项目的进度：通过项目管理工具和方法，及时跟踪项目的进展和状态，及时识别和解决项目中的问题和风险。
2.进行项目评估和调整：定期对项目进行评估和调整，及时调整项目计划和资源配置，确保项目的顺利实施。
小点详细阐述：一、明确项目目标1.明确项目的背景和目的明确项目的背景和目的是为了理解项目的背景，了解项目的意义和建设背景，以及明确项目的目标和愿景。
这有助于项目团队明确项目的目标和方向，并与相关方进行充分的沟通和确认。
2.确定项目的范围和目标确定项目的范围和目标是为了确保项目的目标明确，并与相关方达成共识。
项目范围应该明确界定，包括项目的工作内容和交付物。
同时，项目的目标也应该明确，以便评估项目的成功与否。
二、规划项目范围1.识别项目的可行性和风险识别项目的可行性和风险是为了评估项目的可行性和风险，确定项目的关键风险和挑战。
建设公司“五步法”入场流程安全管理制度
建设公司施工队“五步法”入场流程安全管理制度一、总则1、编制目的为提高本公司项目工程安全管理水平，规范各施工队入场程序，防止违法用工、违章作业，保障施工人员身体健康和生命安全，特制定本规定。
2、适用范围本规定适用于建设公司各施工项目劳务分包、专业分包单位和甲方直接分包单位入场安全管理。
3、实施原则建设公司项目部应依法组织生产施工和经营活动，履行法定程序和职责，做到合法施工。
二、“第一步”合同协议的签订1、劳务分包单位合同的签订劳务分包单位在入场前应由公司项目部施工负责人与分包单位签订劳务分包合同，并办理合同备案相关手续。
签订合同前，应由公司项目部负责人对该劳务分包单位的营业执照、安全生产许可证等施工资质进行核查，确保该单位合法.未正式签订合同的单位，严禁进入现场从事各类生产活动.2、专业分包单位合同的签订专业分包单位在入场前应由公司项目部施工负责人与分包单位签订专业分包合同，并按规定办理合同备案相关手续.签订合同前,应由公司项目部负责人对该专业分包单位的营业执照、安全生产许可证等施工资质进行核查，同时必须检查该专业分包单位是否存在转包，承包该专业分包单位的劳务施工队是否手续齐全、合法。
未正式签订合同的单位，严禁进入现场从事各类生产活动。
3、安全管理协议书的签订分包单位在签订合同后,开始进入施工现场从事生产活动前，必须与工程安全负责人签订安全合同(附件一）。
安全管理协议书应由安全负责人根据上级法规、文件指示精神，结合承揽工程实际施工特点进行编制，协议书上要明确注明合同日期和实际施工时间，分包单位必须由单位法人或持有法人委托书的项目经理签字，盖单位公章。
4、甲方直接分包单位各项协议的签订对甲方直接分包单位，项目部应致函提前告知建设、监理单位，明确四方协议内容,重点审核协议中是否存在配合管理服务费问题。
甲方直接分包单位进场施工前，项目部必须与其签订安全管理各类协议书，协议书上要明确该单位为甲方直接分包单位，明确双方在安全管理上的各项职责划分和管理范围，明确如发生问题,应当采取的各项措施和处理办法.未签订安全管理协议书的甲方直接分包单位，严禁进入施工现场从事各项生产活动，同时必须书面致函建设、监理单位，告知情况并要求协调解决.三、“第二步”劳务管理公司劳务管理人员核对劳务单位、人员资质信息进行劳务注册,核查特殊作业工种并造册管理。
pm五步法-概述说明以及解释
pm五步法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述项目管理是指在限定的时间内，按照既定的目标和资源，在特定的环境下，通过计划、组织、指挥、协调、控制等活动，实现项目目标的过程。
在项目管理中，使用有效的方法和工具是非常重要的，其中PM五步法是一种常用的项目管理方法。
PM五步法指的是项目管理的五个基本步骤，包括确定目标、制定计划、确定资源、分析风险、制定应对措施、建立监控机制、实施计划、监督执行过程、及时调整。
通过这五个步骤，项目管理者能够有条不紊地开展项目，并及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行和成功完成。
本文将详细介绍PM五步法的每个步骤，以及其在项目管理中的重要性和应用方法，希望能够为读者提供一些有益的项目管理经验和指导。
文章结构部分的内容:本文将会介绍pm五步法的具体内容和步骤，包括确定目标、制定计划、确定资源、分析风险、制定应对措施、建立监控机制、实施计划、监督执行过程、及时调整等。
每一步都将详细说明其重要性和具体操作方法。
通过对五步法的全面介绍，读者将能够全面了解如何进行项目管理，提高项目成功的几率。
":{}}}}请编写文章1.2文章结构部分的内容1.3 目的PM五步法的主要目的在于帮助项目管理人员规划、执行和监控项目，以确保项目按时、高质量、合预算地完成。
通过明确的目标和计划，项目管理人员可以更好地分析和处理风险，提前做好预防和应对措施，从而有效地降低项目失败的风险。
此外，PM五步法还通过建立监控机制和监督执行过程，可以及时发现项目执行中的问题和偏差，并采取相应的调整措施，确保项目持续前行。
通过总结项目执行的经验和收获，可以为未来的项目管理提供宝贵的经验教训，不断完善和提升项目管理的水平和效率。
总之，PM五步法的目的是帮助项目管理人员规范管理项目，降低项目风险，提高项目成功的几率，从而为组织的发展和进步提供有力支持。
2.正文2.1 第一步:在项目管理中，第一步是非常关键的，它主要包括确定目标、制定计划和确定资源。
标杆管理的方法：五步定点赶超法
标杆管理作为一个管理工具看似容易，似乎一点就透，看起来就像是一种竞争比较而已，但如果想让其在组织的发展中起到关键作用，就必须依靠系统、周密、可行的流程，按照标杆管理的方法严格执行，才能确保目标的达成和效果的持续，否则就永远只是别人家的做法，自己只是学到了一点儿皮毛，甚至感觉不过尔尔，造成组织的士气更加低落。
这里笔者通过和大家分享标杆管理五步法，来明确标杆管理的方法和流程（图1）。
图1：标杆管理的五步定点赶超法第一步，确定项目标杆管理即不像其看起来那么简单，也不像想象中的那样速效，标杆管理意味着变革，而变革常常要求付出代价并面临阻力，因此进行标杆管理首先要做好充分的准备，这种准备不仅包括资源上的，还包括心理上的。
标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到组织变革的过程，所以必须组建一个强有力的标杆管理小组，以切实负责所有从准备到实施到复盘的具体事宜。
为便于标杆管理工作的开展，小组应当由组织的主要领导者负责，在整个工作期间要确保小组成员都有明确的角色和责任，能够处理标杆管理过程中产生的问题，及时协调资源，明确或调整方向，这是项目实施的根本保证。
由于标杆管理是一个涉及变革的过程，最为关键的是组织领导层的重视，甚至这就是一个一把手工程，不是一阵风，刮过了就没了。
可以说没有领导观念的真正转变和心理上的准备，任何管理工具最终都会流于形式，这种心理上的准备既包括要充分认识到在过程中会遇到阻力，还要避免对标杆管理工具和对标对象的轻视。
确定项目就是要明确自己要开展哪方面的项目，要确定项目开展的方向。
项目的范围可以涵盖组织对自身的认知，以及对竞争、环境和客户的判断，还可以是直接调查客户的需求，项目既可以是战略性的，也可以是运营性的，在综合考虑的基础上进行选择和取舍，确定标杆管理的项目。
需要注意的是没有任何人或组织是全能的，一定有其长处，同时存在短处，甚至长处和短处就是一枚硬币的两面，是对立统一的。
究竟是让长板更长，还是要弥补短板，要由组织自身进行全面思考后决定，这是无法让他人替代的环节。
项目管理知识地图
统一方向
沟通交流
项目管理知识地图：麻辣老师版权
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WBS三大原则
不重
三大
不 原则 不
漏
乱
6
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7
历时估算四法
自下而上 三点估算 估算方法
参数估算
类比估算
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7
8
风险管理六步
识别风险
监督风险
定性定量
风险管理
执行计划 规划应对
8
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1
选择人
5
评估人
团队 领导力
2
要求人
4
辅导人
3
激励人
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6
7
高效沟通技巧
沟通 困局
沟通 原则
三维 沟通
沟通力
沟通 技巧
绩效 沟通
DISC 沟通
7
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8
情境谈判技巧
1 谈判双赢思维 2 谈判前的准备 3 谈判过程策略 4 谈判的收尾 5 谈判关键问题与对策 6 情境大演练 7 谈判40条重要法则
8
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9 情境沙盘（向上、向下、横向） 向上管理 横向管理 向下管理 项目管理知识地图：麻辣老师版权
9
10
企业级项目管理
多项目管理
项目集管理
项目管理办公室
组织级管理
PMO OPM3
10
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J
项目管理标准体系
行业应用
IT、工程、制造业； 泛行业应用
做
➢近二十年工作实践 ➢数十个咨询落地项目
项目管理五步实战演练
项目管理引领未来。
项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。
项目管理知识、方法和技能将匡助管理者把工作做得更好、走向成功。
有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝结力，从而助力组织实现战略目标。
然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题：1. 项目章程很重要，一定要让领导签字，可什么才是好的项目章程？2. 项目应该如何立项，有什么工具与技巧？3. WBS 分解说来很简单，但做起来好些没什么标准，究竟应该如何做？4. 有没有全套的工具与技巧，套用一下就能 ok 的，最好有示例的那种？5. 领导往往说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？6. 项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？7. 做项目变更是永恒不变的，应该如何减少和管控好一个变革，有什么诀窍没？本课程将以项目管理五大过程为主线，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的案例对项目管理进行解读，匡助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中时常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨，匡助以项目管理技术指导实际工作、提升工作绩效。
3 天， 6 小时/天企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工/致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员● PM 软技能—巧实力成就强势团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；趣味测试(项目管理能力测试、性格沟通测试)；● PM 最佳实践--助您赢在职场：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维(如何配置资源、制定进度计划、防范风险)；● PM 工具与模板：教学中穿插项目管理经典模板，迅速了解 WBS 工作分解、 RAM 责任矩阵、 CPM 计划网络、 EVM 挣值法、风险管理等；1 )项目管理的起源2 )项目管理的定义和三角约束3 )项目十大知识领域与五大过程4 )项目管理的成败1 )职能型、项目型、矩阵型的优缺点对照黄金湖宝藏探险之谜攀登珠峰与项目管理青藏铁路与南水北调工程曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划现代婚姻与工程项目管理战略管理与项目管理团队领导力《偷天换日》1 )项目需求分析2 ) SWOT 分析3 )项目选择模型与依据3. 项目启动会4. 识别并分析干系人鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！X 项目技术创新的疑惑项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”编制《项目章程》NPV 净现值法PDP 行为风格编制《干系人管理表》观音阁装修项目1 ) WBS 的特点、评估方法、目标2 )制作 WBS 的三大原则3 )范围爬行与镀金1 )依赖关系与逻辑关系2 )成本三大估算法3 ) CPM 关键路径法原理《把信送给加西亚》iphone 的两种分解方法幸福家庭的 WBS 分解估算难题，根源在哪里？编制《工作分解结构 WBS》关键路径法1. 制定进度计划2. 计算关键路径项目管理软件操作实例1 )风险定义与效用函数2 )风险识别与头脑风暴3 )定性与定量分析4 )风险应对策略树上鸟儿的思量上海环球中心的风险控制某工程失败概率主观评估北京奥运会风险分类电梯引起的意外失败“新可乐”的夭折头脑风暴法、检查表法、决策树风险管理表1. 责任分配矩阵1 )项目经理职责、权力与特点2 )马斯洛与双因素理论1 )团队建设五阶段2 )团队冲突六种策略与五种手段某公司产品经理的岗位定义及职位说明责任分配表(鲁布革项目)阿牛的领导困境编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》《西游记》的团队管理团队角色测评与分类迷失丛林1 )采购 3W3H 基本要点2 )三种合同类型及风险对照1 )常见谈判技巧北京奥组委的解散成本估算案例分析《碟中谍》与项目管理自制与外购练习、合同谈判1 )资源负载与平衡2 )赶工与快速跟进2. 成本控制：挣值分析 EVM1 ) CCB 与变更控制流程分析2 )变更原则与阶段评审采购4. 项目沟通管理三门峡水库的失败没完没了的项目巨人大厦的失败史上最牛女秘书三明治沟通一个变更失控的典型案例EVM 挣值法练习商店打烊时看图表达传达命令荒岛求生令狐冲与任盈盈1. 质量管理( QA+QC )2. 常见问题解决的误区1 )头脑风暴法2 )鱼骨图法建造裂缝的鱼骨图产品滞销原因分析帕累托图的应用PDCA 戴明环质量管理工具集上海地铁细节设计问题界定 STAR 法亮剑中的头脑风暴鱼骨图1 )合同收尾2 )行政收尾x 项目开辟问题总结：编制《项目总结报告》1 )项目交接文件清单2 )项目总结报告一、《项目常见关键问题诊断表》：对照实际情况，即将改正重大漏项与疏忽；二、《项目管理成熟的评测表》：迅速了解项目管理的环境成熟度，为改进项目管理能力提供指南；三、《全套经典工具与模板》：即将获得 EXCEL 经典版本的 WBS 工作分解、 RAM 责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计 11 张表格(可直接套用，还包含示范案例)；四、《一张纸项目管理模板》：助您赢在职场，轻松汇报项目发展，向上领导从此轻松；1. 学员在 25 人摆布，最多不超过 35 人；2. 分组圆桌式课堂布局， 4－6 人一组，确定小组名称；3. 每组一卷翻页大白纸( 1 米)、一支油笔、一把文具刀、两卷小的透明胶、十张 A4 纸；4. 投影机、屏幕、音响系统、可接计算机的音频线；5. 游戏比赛规则详见课前说明；请尽量选择自身项目作为演练案例)iPhone(或者小米手机 )的产品研发电教室的建设(装修 +系统集成)别墅样板间装修《中国好声音》营销项目最美客栈连锁时间 3 个月，投入 400 万，客户满意时间 3 个月，投入 1000 万，收视率达标时间 1 年，投入 1000 万，建设 10 个客栈时间 1 年，投入 3000 万，产能 2000 万台/年时间 5 个月，投入300 万，达到验收标准。
EPC项目采购：走好五步棋
确定采购策略
确定采 购策略（ 即询价前 的组包 ）
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召 开 监 理 会 议
设 备制 造加 工之 前 ，项 目管 理人 交 投标 书后 ，设计 部 门要进行 技术 评
对 于采 购 管理 非常 重要 ，是 采买 阶段 员 应组 织 召开 监理 启 动会议 ，审 核供 定 ／ 评标 ，并根据对技术要求的响应程 的一项 重要 工 作 内容。接 受设 计部 门 货 厂 商 的进度计 划 、质量 控制 和检 验 度 和满 意程度 向采 购部 门提供 合格 厂 的请 购 文件 后 ，采购 人员 根据 设备 材 计 划 ，进 行 监理 交底 ，并 确定 见证 点 家 的评定 结果 ；采购 部 门依据 技术 评
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编 制 设 备 监 理 计 划
设备监理计 划应 明确监理 的组织 、 施工 等部 门密 切配 合才 能顺 利开 展。
因 此 ，采 购 与 设 计 、采 购 与 施 工 的 工
造 和验 收标 准 。主要设 备 和材 料 的供 内容 、方 法 、频 次等 具体 工作 事 项。
货商 名单 应 报业 主 审查 同意 。对于 已 项 目管 理人 员应 将 复杂程 度 高 、制造 作 接 口，需 要特别关 注。 经在 业 主黑 名单 上 的供货 商 ，一定 要 周期 长 的设 备列 为重 点监 理设 备 ，由
括工 程 总承包 项 目中的永久 性设 备 、
还应 逐步 完成 采购 进度 计划 。采 购进 有 的制 造厂 从 收到最 终确认 图纸开始
起。
至施
Ｅ
， 日 ，
请 购
工 现
划 协
进 度
度 计
。
采
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项目管理五步实战演练
项目管理五步实战演练
项目管理是通过计划、组织、控制和协调等一系列活动，以达成
项目目标的过程。
在实际的项目管理中，有一套五步实战演练，可以
帮助项目团队更加高效地完成项目任务。
本文将介绍这五步实战演练
的流程和实施方法。
第一步：制定项目计划
项目计划是项目管理的核心，也是项目成功的关键。
在制定项目
计划时，项目经理需要明确项目目标、任务和时间安排，以及项目的
资源需求和风险管理策略。
为了确保项目计划的有效性，项目经理需
要与团队成员充分沟通，了解各自的能力和资源，合理安排任务分配。
同时，项目经理还需要制定详细的工作计划和里程碑，确保项目具有
可控性和可衡量性。
第二步：组建项目团队
项目团队的组建是项目成功的基础。
在组建项目团队时，项目经
理需要根据项目的需求和任务，找到具有相关经验和能力的成员，并
合理分配工作。
在选择团队成员时，项目经理需要考虑个人的专长和
团队的协作能力，确保团队成员能够互补合作，共同完成项目任务。
第三步：实施项目任务
在项目实施阶段，项目团队需要按照项目计划，有序地进行任务
执行。
在任务执行过程中，项目经理需要对任务进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
同时，项目经理还需要
与团队成员保持密切的沟通和协调，及时了解任务完成情况，避免资
源浪费和冲突的发生。
第四步：监控项目进展
项目监控是对项目进展和绩效进行评估和控制的过程。
在项目监
控阶段，项目经理需要及时收集项目数据，分析项目进展情况，评估
项目的风险和挑战，以及对项目计划进行必要的调整和优化。
通过监
控项目的进展，项目经理可以及时发现和解决问题，以保证项目顺利完成。
第五步：总结项目经验
项目经验总结是项目管理中的重要环节。
在项目结束后，项目经理需要与项目团队成员进行经验总结和反思，分析项目中的成功和失败因素，总结项目管理的经验和教训，并记录下来，以供以后的项目参考和借鉴。
通过项目经验总结，项目团队可以不断完善自己的工作方式和方法，提高项目管理的效率和质量。
以上就是项目管理五步实战演练的流程和实施方法。
通过制定项目计划、组建项目团队、实施项目任务、监控项目进展和总结项目经验这五个步骤的有机组合，可以帮助项目团队高效地完成项目任务，实现项目的成功交付。
在实际项目管理中，项目经理可以根据实际情况灵活运用这五个步骤，并结合团队成员的能力和资源，以达到最佳的项目管理效果。