战略组合分析及战略选择
05战略分析与选择
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务 在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模 、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略 ，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的 战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖 经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章 战略管理概论
第二章 环境分析
课
第三章 战略类型与基本战略
程
第四章 战略扩张与发展
内
第五章 战略分析与选择
容
第六章 战略实施
第七章 战略评价与控制
第八章 风险与风险管理
第五章 战略分析与选择
❖第一节 战略分析方法 ❖第二节 战略态势 ❖第三节 战略转型与权变 ❖第四节 战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。 且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要 分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组
swot分析和战略矩阵选择
1建立专门的网站进行销售，消除地域的限制，扩大市场份额。
2提供产品的专业化服务，实施服务差异化策略。
3打造如来医药的品牌知名度。
WT
策
略
1紧密联系各关系单位，获取客户的有效信息。
2快速渗透策略，用低价格和高促销费用占领市场份额。
3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。
优势(Strengths)
1代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。
2具有可靠的货源保证和经费支持。
3优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本.
4潜在目标市场规模相对较大。
5拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。
2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。
图6 SWOT分析图
通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
威胁(Threats)
1大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。
2由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
3集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。
劣势(Weaknesses)
1由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。
二、SWOT组合策略
SO
swot简介
简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪60年代提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
企业战略管理分析、选择及实施概述
企业战略管理分析、选择及实施概述东海拉尔发电厂内蒙古自治区 021400满洲里达赉湖热电有限公司内蒙古自治区 021400摘要：本文较为全面的阐述了企业战略理论，分析方法及选择实施，为企业分析经营环境提供，制定战略提供了工具和依据，也为战略组合提供理论依据和指导。
关键字：企业战略、swot模型、战略选择1 企业战略概述战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是目标、最优路径、行动的组合。
战略是一种长远的设计及规划。
对于企业而言，企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、生产成本管理战略、品牌实施战略、融资战略、技术开发战略、人力资源开发战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的愿景规划，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的应对，是企业目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合。
2 企业战略管理企业战略管理是企业结合自身情况及外部综合环境制定、实施、评价达到企业愿景的战略的过程与实施。
综合来讲企业的战略管理可以分为三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施。
（1）战略分析随着战略分析理论的发展，可以将战略选择的决定因素分成两个方面，一方面分析外界环境的机遇与威胁，另一方面分析内部资源和能力。
战略分析在于分析企业发展的影响的关键因素，并结合分析对相关因素进行确认，战略分析大体包括以下三个主要方面:首先，明确企业的目标。
企业的的目标是制定和评估企业战略的依据。
所谓目标，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
其次，对外部环境进行分析。
企业外部环境分析主要是了解企业所处的外部环境正在发生什么或将要发生哪些变化，主要包括宏观环境分析和产业环境分析。
宏观营销环境的分析目的在于企业通过对环境的认识，来提高营销策略以适应环境的变化，主要包括宏观因素。
最后，对内部环境进行分析。
企业内部环境分析是指分析企业内部能够控制的因素，包括企业资源、能力等，是对企业自身状况的研究分析，战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，在战略制定、评价和实施过程中，目的在于掌握企业的具体情况，明确企业的优势和劣势，有助于企业利用自身资源，发挥企业优势，制定有针对性的营销战略。
喜力STP战略和营销组合策略
喜力营销的STP战略一、市场细分（一）按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可以细分为轻度饮用者和重度饮用者，前者虽然人多，但是饮用量只有后者的1/8。
重度啤酒饮用者多为蓝领工作者，他们平均每周的饮酒的次数在3次以上，每次饮用量超过1瓶。
如此高频率的饮酒的消费市场很大，有很大的市场潜力。
但这一部分消费者能够接受的啤酒却不是高档啤酒。
轻度啤酒饮用者主要是那些对健康敏感度较高的消费群体和高档啤酒饮用者，这部分的市场相对来说较小，但也有较大的消费潜力。
喜力啤酒的市场推广可以根据这一细分依据，充分把握轻度饮用消费者需求，进行产品的重新定位。
（二）根据收入水平的高低，啤酒消费者可以细分为高档啤酒饮用者和中低档啤酒饮用者。
其中，中低档啤酒消费者占据绝大多数。
消费者收入水平的不同，其消费观念、消费结构、消费水平，以及对商品质量、价格、包装、品牌的要求都不同。
喜力作为世界顶级的啤酒品牌，目标消费群体是高收入群体及中等收入消费者群体。
二、目标市场文化与情感上的满足时建立在物质基础上的，较高的收入能够保证两者的双重享受。
因此喜力的目标市场应定位于高收入和中等收入的消费者群市场。
因为高收入者属于“先导型”消费群体，总人数较多，占城市人口的10%左右，人均可支配收入可达2万元，占全社会消费购买力总和5万亿元的17%左右，他们追求的是更高层次的精品化、个性化消费模式。
而中等收入者的消费潜力也是不可忽视的，他们是“升级型”的消费群体。
总体人数占城市人口的80%，农村人口的10%，是继高收入群体之后最为活跃的、强有力的跟进力量。
其消费结构开始加快变动、转型、升级。
喜力啤酒形象年轻化、国际化，加上产品包装与文化诉求，与目标消费群体中的年轻人士倡导的个性化消费吻合，当然也不排除喜力年轻化的形象不受中老年人的青睐。
作为高端的啤酒品牌，喜力啤酒了解到消费者消费的不仅仅是口感、包装等功能性的价值，更重要的是认同、享受、体验品牌所带来的情感价值。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
福建发展国际物流的SWOT分析及组合战略
２０ ０９年 ６月
长沙航 空职业技术学 院学报
Ｊ Ｕ Ｎ ＬＯ ｆ Ｎ Ｓ ＡＡ Ｒ Ｎ ＵＩＡ Ｏ Ａ ＩＮ ＬＭｑ ＥＨ ＩＡ Ｏ Ｌ Ｇ Ｏ Ｒ Ａ Ｆ Ｉ ＧＨ Ｅ Ｏ Ａ ＴＣＬＶ Ｃ Ｔ Ａ ＤＴＣ ＮＣ ＬＣ ＬＥ Ｅ Ｃ￣ Ｏ
Ｖｏ ． ． １ ９ Ｎｏ ２
Ｋｅ ｏ ｄ ： ｔ ｎｔ ｎ ｌｏ ｉｉ ； ＷＯ ｎ ｌ ｉ； ｕｉ ｒｖ ｃ ｙｗ ｒｓ ｉ ｅ ａ ｏ ａ ｌ ｓ ｃ Ｓ Ｔ ａａ ｓ Ｆ ｊ ｎｐｏｉ ｅ ｎ ｒ ｉ ｇ ｔｓ ｙｓ ａ ｎ
经济 全 球 化 的 发 展 为 国 际 物 流 发 展 带 来 机 遇 ， 带来挑 战 ， 也 综合 实力 位居 全 国第 １ 位 的福建 １ 省 ， 是一个 外贸 大省 ， 展福 建 国际物流 ， 促进 也 发 对
Ｊｎ ２ｏ ｕ ．ｏ ９
福建 发 展 国际 物流 的 Ｓ Ｔ分析 及组 合战略 ＷＯ
贺 红
（ 福建对外经济贸 易职业技术 学院 ， 福建 福州 ３ ００ ） ５ ０ ７
摘 要 ： 十五” “ 规划末期 ， 福建省 Ｇ Ｐ总量从改革开放初排全 国第 ２ 位 提升到第 １ 位 ， Ｄ ２ １ 进出 口贸易总量快
一
福建区域经济的持续发展 ， 具有重要意义。
一
、
福 建发展 国 际物 流 的 Ｓ Ｔ分析 ＷＯ
（ ） 一 内部优 势和 圈¨ 。 Ｊ 第二 ， 口优势 。福 建 作为 港 口资 源大 省 ， 港 拥
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周生生战略分析
周生生战略分析目录一、企业简介 3二、外部环境分析 4 (一）一般环境分析 4 （二）运营环境分析 7 三、SWOT分析 8 （一）外部环境要素分析 8 （二）关键竞争要素分析 10 （三）SWOT综合分析 12 四、业务组合分析 14 (一)发展－份额矩阵 14 （二）业务组合分析 15 五、企业远景和使命 16 （一）企业远景 16 （二）企业使命 17 六、公司战略及选择 18 （一)发展性战略 18 (二）竞争战略 19 七、职能战略 20 （一）产品战略 20 （二）财务战略 21 （三）分配战略 22 八、总结 22一、企业简介许多人以为周生生是一个来自香港的国际品牌，但如果翻开周生生的历史事件簿，你会发现这个品牌原来诞生于广州.周生生早于1934年已在中国广州开展零售业务，1948年奠基在香港，并于1973年成为上市集团公司，1994年开拓内地业务市场。
“周生生”的名字，有“周”而复始，“生生”不息的意思，而“周”是其创办人的姓氏。
周生生于1934年在广州开展业务，并于1973年在香港上市，为香港第一家珠宝业股票上市公司。
作为集团的主营业务，周生生珠宝金行有限公司为全资经营，是大中华地区珠宝饰品制造商及零售商。
周生生集团于中国内地，香港，澳门和台湾的员工超过3500人。
截至2008年12月31日集团的总营业额为98多亿港元。
周生生主要三线业务分别为珠宝零售及制造、贵金属批发及证券期货服务。
周生生品牌销售网络遍布中、港两地,在中国各省市设有超逾50余间分店，在香港将逾40分店。
此外，以「点睛品」品牌经营的分店在香港有8间,台湾有21间.除广阔的分店网络外,亦设有网上购物店（eshop。
），另特设企业礼品队伍，由构思、设计、制作以至送货整个过程，专人跟进，给企业客户最完善的服务。
周生生以富现代感、时尚的形象，为顾客提供一站式专业珠宝服务，成为一个众所认知的优质品牌。
此外，周生生的营销队伍经过专业的训练，拥有丰富的产品知识，能了解顾客的需要，为顾客提供称心满意的销售服务.历年来在香港各项公开的顾服务比赛中获取殊荣，深受零售界的赞许。
SWOT分析法
SWOT分析有四种不同类型的组合： SWOT分析有四种不同类型的组合： 分析有四种不同类型的组合
优势——机会 SO） 优势——机会（SO）组合 机会（ 弱点——机会 WO） 机会（ 弱点——机会（WO）组合 优势——威胁 ST） 威胁（ 优势——威胁（ST）组合 弱点——威胁 WT） 威胁（ 弱点——威胁（WT）组合
SWOT的作用 SWOT的作用 ：
第四，指出您的企业能向何处发展 第四， T：威胁 1.市场最近有什么改变 市场最近有什么改变？ 1.市场最近有什么改变？ 2.竞争者最近在做什么 竞争者最近在做什么？ 2.竞争者最近在做什么？ 3.是否赶不上顾客需求的改变 是否赶不上顾客需求的改变？ 3.是否赶不上顾客需求的改变？ 4.政经环境改变是否会伤害企业 政经环境改变是否会伤害企业？ 4.政经环境改变是否会伤害企业？ 5.是否有什么事可能会威胁到企业的生存？ 5.是否有什么事可能会威胁到企业的生存？ 是否有什么事可能会威胁到企业的生存
弱点—威胁（WT） 弱点—威胁（WT）组合
战略是一种旨在减少内部弱点， 战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的 防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机， 防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机， 降低成本也许成为改变劣势的主要措施。 降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况 恶化，原材料供应不足，生产能力不够， 恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效 且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为， 益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时 将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略， 将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本 方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用 方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用 于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点， 于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点， 回避风险，获取或维护成本优势， 回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建 立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。 立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而 若要充分认识企业的优势、机会、 若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将 面临的风险； 面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法 与途径。 与途径。
定向政策矩阵 战略业务组合计划分析工具
定向政策矩阵--战略业务组合计划分析工具1. 概念含义 (3)2. 内容分析 (3)2.1. 三大战略区间九个战略方格 (4)2.2. 因素标准 (5)2.3. 分析步骤 (7)2.4. 不同权重的不同战略 (8)3. 工具应用 (10)4. 与BCG矩阵的比较 (11)5. 实例分析 (12)6. 参考书目 (14)1.概念含义定向政策矩阵(Directional Policy Matrix) 简称DP矩阵，也称指导性政策矩阵、方向性政策矩阵、市场吸引力与业务实力矩阵。
壳牌化学公司为进一步发展了波士顿咨询公司的工作,他们认为资本收益虽然是衡量公司盈利能力的一个非常有用的指标,但不能为公司制定战略计划提供充分的基础,因此,壳牌化学公司创立了一种新的分析技术,称为定向政策矩阵, 定向政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对此进行经营战略的评分分析，进而提出指导性战略规划。
与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式竟可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
2.内容分析该矩阵是一个3X3矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用矩阵。
壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。
当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
如图1所示：在这个矩阵中，横轴代表业务部门发展前景取决于外部环境因素。
除了市场增长率以外，这个轴还包括市场大小、行业盈利能力、竞争的激烈程度、市场的集中程度、季节性以及需求周期等。
需要比较每一个因素，并把它们变为量化的指数。
行业中多种业务的吸引力可以方便地用高、中和低来衡量。
市场营销结课论文-快乐购物公司SWOT分析STP战略及组合营销策略
作业一：结合本专业特点，选择某企业（或品牌），进行“SWOT”分析；一、企业简介“快乐购物”是湖南广播影视集团与湖南卫视注资亿元成立，2006年3月开业运营。
新张伊始，“快乐购物”即确立了市场化的全新体制机制、跨越发展的全国连锁经营思路以及高起点的人才团队和软硬件配备，致力实现“大平台”、“大产业”、“大流通”的发展目标。
公司“一五”规划内，将谋求稳健拓张、快速成长，在全国商业零售板块和资本市场摘取硕果。
快乐购从“电视百货、连锁经营”起步，定位“媒体零售、电子商务”，致力跨行业、跨媒体、跨地区发展，四年来成长为国内新一代家庭购物行业领军者。
二、快乐购的公司概况湖南卫视和湖南广播影视集团在06年集资创立了“快乐购”，并由湖南广电全资控股。
这是新经济主导下的新业态。
“快乐购物”依托湖南卫视品牌优势，整合电视、网站、型录、广播的“四合一”无店铺销售通路，降低消费者购物成本，让消费者真正体验到随心所欲的购物快乐。
快乐购以“媒体零售、电子商务”为基本业态，全面开发电视（快乐购频道）、网络、杂志(Mygo)、手机、电台（FM88.6）、电话外呼（0731********）、《我是大美人》等媒体渠道资源，有效整合金流、物流、信息流，强力进入消费流通和时尚产业领域，以全国连锁为发展战略，力图打造中国新一代家庭购物模式。
“快乐购物”为消费者提供从3C家电、家居用品到珠宝精品、美容服饰，乃至保险、旅游等等全方位的高品质商品与服务选择。
“快乐购物”汇聚湖南广电专业节目制作人才，打造一流全天候LIVE直播节目，采取实时销售的方式，传达时尚现代购物理念。
这是一次对传统娱乐型电视屏幕的全新开发，对旧有暴利型电视购物的全面颠覆！致力于现代电视购物，快乐购创导的是一种前所未有的消费体验和生活方式！这是一次经济种群间的跨越与融合。
传媒力量与流通市场完美链接，将打造一个沃尔玛式的“电视购物帝国”！自2006年3月17日开业以来，截止2010年6月，快乐购电视通路覆盖17个省、直辖市，近4000万户，市场占有率居同业第一；销售商品涵盖3C数码、家居生活、汽车旅游保险等18大类6000多品类，在全国拥有3000多家供应商合作伙伴及300万会员。
怎样对SO,ST,WO,WT策略进行甄别和选择
怎样对SO,ST,WO,WT策略进行甄别和选择swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
swot分析案例：金元宝游戏SWOT分析优势（Strengths）：团队优势：资深职业经理人、资深互联网研发人士以及对互联网充满激情与梦想的年轻人组成新泰阳团队，其中大专本科学历占65%，研究生学历占25%以上。
以岗定人的组织原则打造了新泰阳团队强大的凝聚力与战斗力，我们不仅开发了以金元堡为代表的网络游戏，并且开发了以电信为代表的各种营销渠道。
新泰阳团队立志于在开发与服务领域刻守信誉、提高声望，用快速的客户服务体系，合理的收费体系，对路的产品研发来丰富中国互联网的市场需求。
产品优势：在门户、搜索与网游横行天下的互联网，事实证明我们成功的研发了一款对路的产品----金元堡休闲游戏：其一，豪华的界面和强劲的音效颠覆了传统超越QQ和联众，让人身临其境的感觉到了拉斯维加斯；其二，构成金元堡游戏的八款游戏各具特色，酒吧“掷筛子”、“幸运转盘”和“百家乐”属于互联网首创，并增强的现场模拟的真实性和趣味性。
同时，针对闽南市场等多款游戏都配备了厦门、漳州、泉州三个地区的方言，增强了游戏与用户之间的情感联系。
其三，单人和双人、三人、四人互动的游戏需求都能在金元堡得到满足，且操作简单易于上手。
基于SWOT分析我国商业银行的战略组合选择
基于ＳＷＯＴ分析我国商业银行的战略组合选择随着2006年末对外资银行的全面开放，竞争愈加激烈的商业银行要生存发展，应认真调整和制定合适的经营发展战略。
本文以SWOT分析为基础，指出我国商业银行所处的优势、劣势，并指出如何运用此方法调整经营决策来提高競争力。
标签：SWOT分析商业银行战略组合选择一、我国商业银行的SWOT分析1.优势(Strengths)分析。
一是服务网点众多。
截至2004年底，中国银行的分支机构数量达到11307个，工商银行为21223个，建设银行为14585个,农业银行达到了31004个(《中国统计年鉴2005》）。
二是本土经营、市场熟悉。
商业银行对地方企业十分了解,它们之间已建立起一种长期稳定的客户关系。
三是国家的强力支持。
这大大强化企业和公众对商业银行流动性和安全性方面的信心。
2.劣势(Weakness)分析。
一是冗员现象严重，人均利润率低。
到2004年末，中国银行为22.1万员工，工商银行有37.58万，农业银行有48.94万，建设银行有31.04万（《中国统计年鉴2005》）。
不可避免在一些岗位上存在着人浮于事的现象，极大地降低了人均利润率。
二是资产质量差和经营效率低下。
尽管几年来我国银行业一直在努力降低不良贷款,加强公司治理等,但是资产质量差等问题仍然没有很好解决。
三是银行内部组织和管理结构不合理，业务范围狭窄，服务品种单一。
3.机会(Opportunities)分析。
首先，中国加入WTO，外资银行进入我国将充分展示现代银行的运作机制和先进的管理方式，为促进我国金融改革进一步深化提供契机。
再次，从2004年7月1日起，出口欠退税问题的解决为银行拓展国际结算、人民币配套资金、远期结售汇、利率保值等国际业务提供了契机。
4.威胁(Threats)分析。
外资银行不仅资金实力强大，而且拥有先进的管理经验与研发能力，它的介入对我国商业银行无疑是极大的威胁。
并且会争夺国内的优质客户和优秀人才，因为外资银行在经营国际业务方面具有便利条件，因而对于想开拓国际市场的企业有很大吸引力；而且外资银行将依靠其较高的国际声誉、良好的薪酬待遇等优势，网罗一批既熟悉中国市场又适应外企文化的本地优秀人才。
SWOT战略分析法及其应用
SWOT战略分析法及其应用含义SWOT战略分析法，即优劣势分析法，态势分析法，包含四个要素：优势、劣势、机会、威胁。
即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以综合分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT是由四个英文单词组成的结构分析方法。
其中，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
战略四个要素两两组合，形成四种企业战略：S0增长型战略、ST多元型战略、WO扭转型战略、WT防御型战略。
所采取的策略可见例一，四种战略如下图所示：SWOT分析法，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。
其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
规则成功应用SWOT分析法的简单规则：1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
企业外部环境及战略组合分析工具：SPACE矩阵
企业外部环境及战略组合分析工具：SPACE矩阵一、本文概述介绍 SPACE 矩阵的概念及其在企业外部环境分析和战略组合中的应用。
说明其目的、特点以及优势，引出后续内容的必要性。
二、SPACE矩阵的构建1、外部环境分析：介绍SPACE矩阵的构建过程，强调外部环境分析的重要性，包括宏观环境分析（PEST）和行业环境分析（五力模型）。
企业外部环境分析是企业制定战略规划的重要前提，其目的是了解企业所处的宏观环境和行业环境，以制定相应的竞争策略和决策。
SPACE 矩阵是一种常用的外部环境分析工具，它能够帮助企业进行宏观环境分析和行业环境分析，从而确定企业的竞争地位和战略发展方向。
SPACE矩阵的构建过程包括四个步骤：收集数据、整合信息、构建矩阵和制定策略。
首先，企业需要通过收集数据来了解当前的宏观环境和行业环境。
这包括收集政治、经济、社会、技术以及环境等方面的数据，以了解企业所处的大环境。
其次，企业需要整合所收集的信息，构建SPACE矩阵。
矩阵的横轴代表企业的竞争实力，纵轴代表企业所处的外部环境。
在矩阵中，企业需要标注出其所处的位置和竞争对手的位置，以及行业中的关键成功因素和风险点。
接下来，企业需要分析矩阵中的数据，制定相应的竞争策略和决策。
例如，如果企业在矩阵中的位置表明其具有强大的竞争实力，那么企业可以采取进攻策略，扩大市场份额；如果企业在矩阵中的位置表明其竞争实力较弱，那么企业可以采取防御策略，保持市场份额并提高竞争实力。
在构建SPACE矩阵的过程中，外部环境分析的重要性不言而喻。
宏观环境分析可以帮助企业了解政治、经济、社会、技术和环境等方面的趋势和变化，从而制定相应的战略决策。
行业环境分析则可以帮助企业了解其所处的行业现状和竞争格局，识别出行业中的关键成功因素和风险点，为制定相应的竞争策略提供参考。
除了宏观环境和行业环境分析外，还有其他一些常用的外部环境分析工具，例如SWOT分析和PEST分析等。
伊利的产品组合策略及品牌策略分析
伊利的产品组合策略及品牌策略分析伊利的产品组合策略及品牌策略分析13营葛⽂婷⼀、伊利简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司⼀直为消费者提供健康、营养的乳制品，是⽬前中国规模最⼤、产品线最全的乳制品企业，也是国内唯⼀⼀家同时符合奥运及世博标准、先后为奥运会及世博会提供乳制品的企业。
伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五⼤事业部组成，所属企业近百个，旗下拥有⾦典有机奶、营养舒化奶、QQ星⼉童成长奶、味可滋、巧乐兹、伊利牧场、冰⼯⼚、⾦领冠、托菲尔、每益添、安慕希等1000多个产品品种。
⼆、伊利产品组合如上图所⽰，伊利企业拥有多种乳制品产品，其产品组合的宽度是四条，分别是液体奶、冷饮、奶粉、酸奶。
产品组合的长度是33。
最深的产品线是：液态奶，液体奶的产品项⽬分别是；伊利⾦典系列、营养舒化奶、纯⽜奶、⾼钙奶、⾕粒多⾕物奶，麦⾹系列早餐奶、养⽣珍馐系列调味奶。
三、伊利产品组合策略分析伊利利⽤较强的研发能⼒，不断开发新产品，扩⼤产品线来拓展市场。
伊利根据消费者的不同需求，不断研发新产品。
对于伊利这样的⼤型企业来说，产品组合状况，直接影响着企业的综合竞争⼒，产品线的完整和丰富意味着企业的综合研发实⼒和技术都将占有⼀定优势。
伊利集团拥有中国乳企中最为科学均衡的产品结构，明星产品遍布液态奶、冷饮、奶粉和酸奶四⼤产品线。
⽴体化的产品布局形成了⼀张⽴体⼤⽹，牢牢锁定了各类消费者的乳品需求——横向上，既有⾼科技含量、⾼附加值的产品抢占⾼端消费市场带动起业务总额的40%，⼜有常态产品满⾜中低端消费⼈群的⽇常需求。
纵向上，既有针对⼉童的QQ星成长系列，⼜有针对中青年的营养舒化奶、针对年轻⼀族的冷饮系列，针对早餐缺失⼈群的⾕粒多代餐奶，以及针对⼥性、中⽼年的专属奶粉、酸奶等。
从产品层⾯上说，四条主要产品线，上千个⾃主开发的产品品种，不断升级的明星产品⽆不体现出伊利品牌以消费者为中⼼，为消费者⽽改变，更贴近消费者的理念。
伊利在不同的⽬标市场上采取不同的价格，在低端市场上，伊利采⽤竞争性定价策略，确保与主要竞争对⼿相⽐保持价格优势，⽽在中⾼端市场上，采⽤⾼价策略，通过产品的⾼质量与差异化获得消费者的满意与忠诚，反⽽赢得更多的利润空间。
企业的战略选择(SWOT法则)
图9—7 战略地位评估矩阵
4、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提 出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、 质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企 业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企 业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
（1）资金 （2）进入这个市场较早 （ 3） 有比较完整的销售网络 （4）统计技术比较先进 （5）居于市场领先地位 （6）知名度较高 SO 战略 应 该 以 市场 主 导的 身 份 力争扩 大市 场供给 以满 足日益增大的市场需求
WO 战略 应该努力降低成 本 ， 以更低的价格抢 占市场
ST 战略 应 该 首 先进 行 市场 化 程度比较高的沿海城市 应 该 用 更快 捷 的速 度 抢占市场， 抢占市场， 使我们在竞争中 处于有利地位
3、SWOT矩阵的构建步骤
（1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； 2 （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略 填入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；
另一种是哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争 战略》中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时 也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是： （1）产业新进入的威胁 （2）供货商的议价能力 （3）买方的议价能力 （4）替代品的威胁 （5）现有企业的竞争
2．优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功 所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的 优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、 稍弱或特弱划分等级。
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践
战略管理的三个问题、三个分析与三个对策的实践义唐集团公司(以下简称义唐)为了实现“奋斗十年添个零”(十年后义唐每日利润由100万元上升为1000万元)的长远目标,决定开展管理咨询业务。
1996年以300万元注册资本成立了浙江义唐鼎文企划有限公司(以下简称鼎文)。
鼎文先后换了两届总经理,但管理咨询业务始终没有开展起来。
但鼎文的广告业务开展很成功,毛利率高达50%左右,公司营业收入年增长率为30%左右。
然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2002年悄无声息地关闭了。
那么,企业战略管理的关键问题是什么?鼎文应该被关闭吗?鼎文的管理咨询业务为什么始终没有开展起来?一、战略管理三问题与实践创造顾客价值与企业价值是企业存在的根本理由。
“现代管理之父”彼得·德鲁克认为,企业战略不是计划(Plan),而是规划(Planning),在制定规划的过程中,最重要的问题只有三个,即企业的业务(Business)是什么?将是什么?应是什么?浙江大学项宝华教授结合十多年的战略理论研究和管理咨询实践,把战略管理三问题归纳为“企业的业务是什么?应该是什么?为什么?”本文认同这一观点,同时认为,企业战略管理的关键问题是业务选择。
鼎文应该被关闭,因为该子公司业务选择不利于义唐“奋斗十年添个零”。
从战略管理角度,义唐希望鼎文开展管理咨询业务,以提升集团形象,进而实现“奋斗十年添个零”。
义唐的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,义唐现金流很丰富。
义唐创办鼎文,不是单纯追求子公司盈利。
义唐的理念认为经营油条烧饼也能盈利,但义唐不图这个利。
这说明站在战略管理者角度,其追求的不是盈利这么简单。
企业的业务选择决定着企业的生存与发展。