试谈了解客户的五要素

了解客户五要素

创值销售是一个以客户为主的战略，也就是说，客户是整个公司运作的核心。

当然，也不全都是这样。汤姆森金融公司开始实行创值销售之前，路·埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。

他说：“我四处转悠，见到人就问他们过去一年最大的收获是什么。没有一个人的回答里有‘客户’这个词。有人说：‘我把12种产品成功集成为1种。’有人说：‘我们把某个东西从这里转移到了那里。’也有人说：‘我们推出了4种新产品。’‘我们达到了这个目标，达到了那个目标。’就是没有人提到客户。如今，我意识到公司之所以稳步发展，是因为所有的人不仅把客户挂在嘴边，而且一切行动也是以客户为中心。要做的事还有很多，可喜的是，我们已经取得了很大进步。”

信息：创值销售的核心

大量具体的事实信息和抽象的概念信

息是创值销售的核心。道理很简单：你越是

了解客户，你就越能判断出他的问题所在，也就越能拿出解决问题的产品和服务。

你应该最大程度去了解客户：他们面临什么商机，竞争环境如何等。关键是要分析客户的市场发展和市场定位。

你可能认为自己从事销售工作，对客户情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集客户信息，你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事，比如客户的组织结构。即使是对情况一无所知的人也能勾画出一

般公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副总、首席信息官、生产副总裁等。要是更了解一些，你甚至能直接写报告给这些人。有的部门则需要深入了解，比如采购部。如果我问你这个部门到底谁说了算，你能不能十分肯定地回答我？

你可能认为就是采购部说了算，但是采购代表要比你知道的多得多。比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购其实都是首席财务官

说了算。目前他们正在争取一个新客户。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直接从另外一家供应商订货，理由是他们的产品虽然价格高一些，但是与自己公司的技术方案相结合会对新客户有更大的吸引力。所以得出的结论是：掌握的信息不仅在量，也在于质。知道客户的组织结构是量，知道最终的决策者是谁是质。你对客户有多少了解，能不能拿出创值计划并让客户接受都要看你掌握了多少高质量的信息。

那么如何获取这样的信息呢？就要看你与客户的关系如何了。换位思考一下，假如你是客户。一家保险公司的保险经纪约你谈一项员工健康保险计划。你没见过那个人，对那家保险公司知道得也不多。如果他问你员工的平均年龄是多少，公司过去5年有没有索赔记录，是否曾因为不安全生产被OSHA（美国职业安全健康经管局）点名，你将作何反应？

当然，你会觉得这都不关他的事。但事实不是那样的。他这么问是因为他要计算保

险费。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你总是心有芥蒂，不愿让他知道这些敏感信息。

过了几天，你们现在保险公司的保险经纪顺道来拜访你，情况就完全不同了。

他问你：“最近怎么样？”

你回答说“还不错。只是最近有几名员工到公司的福利部投诉，说你们的门诊手术费赔偿得太少了。说是只赔偿了手术和麻醉费，没有医疗设备使用费。”

保险经纪会说：“让您的福利部门把病人资料给我们，我好好看看。我们会与门诊手术保险赔偿中心一起解决这个问题。”

对于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告诉他你知道的事，因为你信任他，因为他答应会为你解决问题。你应该想与客户建立这样的关系。为了这个目标，你要努力赢得客户的信任。

信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。希望你与客户的采购部已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，并且做好售后服务工作。如果没有这一层关系，你就得先做许多补救工作，才能慢慢开始创值销售。有时你也会遇到无计可施的状况：有的客户不愿意与任何人在任何情况下交流看法，那你就要去找至少态度上比较开放的客户了。

与客户建立起基本的信任关系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包罗万象，来源也是多种多样，但最好以客户想让你知道的为出发点。你从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你知道。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会消除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你帮助客户成功，你自然也就成功了。

要成为客户信任的合作伙伴，你需要知道以下内容：

·客户面临哪些商机，竞争环境如何。

·客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁。

·客户的决策过程是怎样的。

·客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。

·客户的长短期目标和具体重点工作是什么。

下面，我将逐个详细说明。

——1.客户面临哪些商机，竞争环境如何

从了解客户的竞争环境和潜在商机是个很好的出发点，它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。比如客户是想像英特尔那样建立特有的生产流程保持技术的领先地位？还是想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手？亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡？其实，塔吉特和沃尔玛的

策略也不全都一样：塔吉特主要面向收入较高的消费者，他们的商品更时尚、更好看，为的是让顾客得到最佳购物享受。而沃尔玛主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，并且只在本店销售。

其他商家也都很善于开辟新市场，寻求通过独特的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。即使市场已经饱和，他们也能从细微处着手开辟出新的疆域。他们投入大量精力研究消费者动向，确定哪些技术方案有用，哪些没用。值得注意的是，他们还征询供应商意见，希望抢先一步拓展新市场。举个例子，丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔驰和凯迪拉克之间开拓了新地盘并获得巨大成功。所有与丰田合作的供应商都搭着丰田的顺风车发达起来，而供应商们贡献的创新想法都是来源于创值销售。好事接二连三，最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地，已经成为该领域的主导车型。与此同时，丰田还在