了解客户五要素

了解客户五要素

创值销售是一个以客户为主的战略，也确实是讲，客户是整个公司运作的核心。

因此，也不全差不多上如此。汤姆森金融公司开始实行创值销售之前，路·埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。

他讲：“我四处转悠，见到人就咨询他们过去一年最大的收成是什么。没有一个人的回答里有‘客户’那个词。有人讲：‘我把12种产品成功集成为1种。’有人讲：‘我们把某个东西从那个地点转移到了那儿。’也有人讲：‘我们推出了4种新产品。’‘我们达到了那个目标，达到了那个目标。’确实是没有人提到客户。现在，我意识到公司之因此稳步进展，是因为所有的人不仅把客户挂在嘴边，而且一切行动也是以客户为中心。要做的事还有专门多，可喜的是，我们差不多取得了专门大进步。”

信息：创值销售的核心

大量具体的事实信息和抽象的概念信息是创值销售的核心。道理专门简单：你越是了解客户，你就越能判定出他的咨询题所在，也就越能拿出解决咨询题的产品和服务。

你应该最大程度去了解客户：他们面临什么商机，竞争环境如何等。关键是要分析客户的市场进展和市场定位。

你可能认为自己从事销售工作，对客户情形差不多明白得专门多了。然而如果你真正开始收集客户信息，你就会惊奇地发觉还有那么多你不明白的事，例如客户的组织结构。即使是对情形一无所知的人也能勾画出一样公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副总、首席信息官、生产副总裁等。要是更了解一些，你甚至能直截了当写报告给这些人。有的部门则需要深入了解，例如采购部。如果我咨询你那个部门到底谁讲了算，你能不能十分确信地回答我？

你可能认为确实是采购部讲了算，然而采购代表要比你明白的多得多。例如客户公司现在资金出了咨询题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购事实上差不多上首席财务官讲了算。目前他们正在争取一

个新客户。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直截了当从另外一家供应商订货，理由是他们的产品尽管价格高一些，然而与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。因此得出的结论是：把握的信息不仅在量，也在于质。明白客户的组织结构是量，明白最终的决策者是谁是质。你对客户有多少了解，能不能拿出创值打算并让客户同意都要看你把握了多少高质量的信息。

那么如何猎取如此的信息呢？就要看你与客户的关系如何了。换位摸索一下，如果你是客户。一家保险公司的保险经纪约你谈一项职员健康保险打算。你没见过那个人，对那家保险公司明白得也不多。如果他咨询你职员的平均年龄是多少，公司过去5年有没有索赔记录，是否曾因为不安全生产被OSHA（美国职业安全健康治理局）点名，你将作何反应？

因此，你会觉得这都不关他的事。但事实不是那样的。他这么咨询是因为他要运算保险费。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你总是心有芥蒂，不愿让他明白这些敏锐信息。

过了几天，你们现在保险公司的保险经纪顺道来拜望你，情形就完全不同了。

他咨询你：“最近如何样？”

你回答讲“还不错。只是最近有几名职员到公司的福利部投诉，讲你们的门诊手术费赔偿得太少了。讲是只赔偿了手术和麻醉费，没有医疗设备使用费。”

保险经纪会讲：“让您的福利部门把病人资料给我们，我好好看看。我们会与门诊手术保险赔偿中心一起解决那个咨询题。”

关于熟人，你既了解，又信任。你更情愿告诉他你明白的事，因为你信任他，因为他承诺会为你解决咨询题。你应该想与客户建立如此的关系。为了那个目标，你要努力赢得客户的信任。

信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。期望你与客户的采购部差不多有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，同时做好售后服务工作。如果没有这一层关系，你就得先做许多补救工作，才能慢慢开始创值销售。有时你也会遇到无计可施的状况：有的客户不情

愿与任何人在任何情形下交流看法，那你就要去找至少态度上比较开放的客户了。

与客户建立起差不多的信任关系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包罗万象，来源也是多种多样，但最好以客户想让你明白的为动身点。你从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你明白。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会排除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你关心客户成功，你自然也就成功了。

要成为客户信任的合作伙伴，你需要明白以下内容：

·客户面临哪些商机，竞争环境如何。

·客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁。

·客户的决策过程是如何样的。

·客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。

·客户的长短期目标和具体重点工作是什么。

下面，我将逐个详细讲明。

——1.客户面临哪些商机，竞争环境如何

从了解客户的竞争环境和潜在商机是个专门好的动身点，它能帮你想到提升客户竞争力的产品和服务。例如客户是想像英特尔那样建立特有的生产流程保持技术的领先地位？依旧想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手？亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡？事实上，塔吉特和沃尔玛的策略也不全都一样：塔吉特要紧面向收入较高的消费者，他们的商品更时尚、更好看，为的是让顾客得到最佳购物享受。而沃尔玛要紧提供低成本商品。此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，同时只在本店销售。

其他商家也都专门善于开创新市场，寻求通过专门的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。即使市场差不多饱和，他们也能从细微处着手开创出新的疆域。他们投入大量精力研究消费者动向，确定哪些方案有用，哪些没用。值得注意的是，他们还征询供应商意见，期望

抢先一步拓展新市场。举个例子，丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔腾和凯迪拉克之间开拓了新地盘并获得庞大成功。所有与丰田合作的供应商都搭着丰田的顺风车发达起来，而供应商们奉献的创新方法差不多上来源于创值销售。好事接二连三，最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地，差不多成为该领域的主导车型。与此同时，丰田还在鼓舞供应商为以后的进展奉献更多有创意的方法。

不了解客户的竞争环境，你对客户的了解就不完整。许多行业的竞争关系就像大卫与被他杀死的巨人歌利亚一样。像大卫一样的企业总是获胜的一方，因为他们的打算太完美了，让人无法拒绝，例如苹果公司。假设你的他们的中也有一个大卫，你能提出创新的方法让客户的产品脱颖而出吗，能让大规模的广告宣传相比之下也黯然失色吗？这确实是从消费者到客户的客户，最后再回到客户本身的整个过程，其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。

——2.谁是客户的客户，谁是客户的竞争对手

第二个要了解的是客户的客户。大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要通过一到两个甚至三个中间人。例如杜邦向宝洁公司供应原料，宝洁公司向沃尔玛供应产品，沃尔玛最终面向消费者。由此形成了客户价值链，我们在第一章差不多讨论过了。在上述过程中，价值的销售就变得复杂多了。

你的客户要把产品或服务卖给谁？买主的要求是什么？那个咨询题的答案有点复杂。举个例子，假设你们公司为客户生产的消费品供应一种零件，那么关于他来讲最直截了当的客户是零售商，例如是美国东南部的一家五金连锁店。如同零售商对你的客户专门重要一样，走进五金商店决定买哪种产品的消费者对五金商店也专门重要。如果消费者不买你客户的产品，那么用不了多久零售商也可不能买你客户的产品了。不管你的客户是否研究过这种咨询题，你都要坚持自己的做法。如此不仅能让你以不同以往的角度来分析客户行为，还能详细了解你的产品在客户销售给零售商和消费者的过程中发挥了什么作用。