海尔人单合一
海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴
海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。
同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在经营模式上，推行“人单合一”管理。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。
海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
海尔人单合一模式详解
海尔⼈单合⼀模式详解⼀、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱⽪：“流程再造”。
完全进⾏流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
⼀、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃⾄世界企业提供了不可多得的案例（瑞⼠洛桑管理学院、⽇本、中国⾼校）。
海尔⾃1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新⼀轮的管理⾰命，最终形成了⼈单合⼀管理模式，将企业管理⽔平推向极限。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、⼈单合⼀的定义⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引⼊企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系由原来的单纯⾏政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成⼀系列内部市场订单，形成以“订单”为中⼼，上下流程、⼯序和岗位之间相互咬合，⾃⾏调节运⾏的业务链。
⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释⼆点：1、计划体制关系：即纵向依靠⾃上⽽下的计划安排和⾏政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，⾃上⽽下⼀级级传达，⾃下⽽上⼀级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下⼯序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是⽔平的、横向的，⾃前⽽后的⼀层层传达，⾃后⽽前的⼀层层反馈⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平⾏的流程⽹络结构，以海尔⽂化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运⾏，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资⾦零占⽤）⽬标的业务流程再造⼆、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以⾸尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
海尔张瑞敏的“人单合一”模式
海尔张瑞敏的“人单合一”模式作者：晨曦来源：《齐鲁周刊》2018年第17期“人单合一”是张瑞敏迄今最为重要的管理理论创新。
根据他的阐述，“人”即员工，“单”即用户，“人单合一”就是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值。
这看上去似乎并不复杂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，谈何容易？而今面对记者，这位已经70岁的企业家直言，“当年我们砸了冰箱，今天我们砸了组织，思路是一脉相承的，但砸组织比当年砸冰箱要艰难得多，意义深远得多。
”“砸冰箱”，起步的是质量成就品牌之路；“人单合一”重构的是企业活力。
作为白色家电行业的巨头，张瑞敏一手打造的海尔集团，举世瞩目。
而这位早就功成名就、大可激流勇退的企业家，目之所及、心中所想却是“大企业病”这一沉疴旧疾。
环顾世界范围内的巨无霸企业，“一而鼓，再而竭，三而衰”式的宿命轮回，让他决心改变这一切。
张瑞敏直言，从2005年9月20日正式提出，迄今的13年里，“真是探索了很多方法。
”近期，张瑞敏又带着他的“人单合一”模式，再次受邀走进美国哈佛讲堂，其详细地介绍成功的事例，在国际学界和商界引起了一场不小的轰动。
“共创共赢”颠覆了传统模式2005年，海尔首次提出“人单合一”模式，经过十几年的不断探索，已经形成了一整套管理体系，取得很大成功。
2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，海尔大型白色家电第九次蝉联全球第一，利税总额突破300亿元，经营利润同比增长41%。
2016年，海尔收购美国通用电气家电业务后，没有进行大规模人员调整，而是采用“人单合一”模式对其进行改造，并取得非常明显的成效。
张瑞敏说：“海尔的管理模式根植于我国社会与海尔的企业文化，体现了系统思维理念。
”他表示，“人单合一”是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。
哈佛大学商学院教授罗莎贝斯·坎特认为，虽然“人单合一”模式仍然在探索当中，不过实践证明该模式是成功的，海尔的变革是没有先例的。
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。
“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。
“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。
人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。
传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。
战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
第八讲海尔人单合一双赢商业模式精选精品PPT
我要什么”，企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。
特点：把人和市场结合起来 “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定 单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以 变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应 收也都是这样造成的。所以首先要理解：定单就是市场， 每一个人和市场要结合在一起。人的素质和定单质量成正 比。 人的素质越高，定单质量越高。获取更多有价值的定 单，不产生库存、不变成应收。即定单在市场创造的价值， 体现人的价值。每个人的收入应该和定单结合。“人单合 一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造 市场的“SBU”，每人都对市场进行经营。
巴黎有一高档百货连锁店，先去推介，客户不要。后就把这 个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定量。他们 就把店周围20个公交站的路牌做了广告，消费者在公共汽车站看 到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这儿有没有广告上 的这种冰箱，问题便得以解决。后又提出：海尔冰箱进来两个月 的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌。该自主经营体想了很 多办法与用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标。
张在多年的企业管理中体会到：企业资产表中的有形 资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无 形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充 满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注 重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔的“人单合一”
是 自 泰 勒 开 始 一 直 延 续 至 今 的 工 业 企 业 组 织 管 理 方 式 ， 虽 然 以 通 用 汽 车 和 丰 田公 司 为 代 表 的 改 革 旗 手 通 过 砍 削 中 层 而 将 原 有 组 织 结 构 从
“ 金 字塔 ”式 压缩 成 扁平 式 ，但层 级
配 权 ，但 无 固 定 任 期 ，２ ／ ３ 以上 的 经 营 体 成 员 可 以 联 名 淘 汰 不 合 格 的 经
营 体 长 。 自主 经 营 体 是 一 种 自主 运
大 学 的 讲 台 一 样 ，海 尔 集 团 董 事 局
主 席 张 瑞 敏 最 近 作 为 全 球 惟 一 受 邀 的 企 业 家 登 上 了 世 界 最 顶 级 的 学 术 峰 会—— 美 国管 理 学会 第７ ３ 届 年 会 的
化 与 官 僚 化 的 管 理 本 质 依 然 没 有 得
企业实践
＞＞＞
到 根 本 的 改 变 。观 察 由 自 主 经 营 体
构 成 的 海尔 组 织脉 络 ， “ 金 字 塔 ”式
令 挣 工 资 ， 因此 ，管 理 者 最 重 要 的 职 责 也 不 再 是 考 核 员 工 的 指 标 和 效 益 ，而是 为 员 工 成 为 “ 自己 的Ｃ Ｅ Ｏ ”
大 的资 源协 同与价 值 创 造 网络 。 很 难 说 海 尔 模 式 具 有 普 世 价
Ｉ ＝ 彼得 ・ 德 鲁 克 语 ）创 造 机 会 和 提
供 平 台 。 不 难 看 出 ，无 论 是 在 权 力
运 行 还 是 信 息 传 递 以 及 组 织 沟 通 等
在 这 个 组 织 体 系 中 ，传 统 意 义
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。
“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。
“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。
该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。
“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。
据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。
在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。
海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。
这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。
在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。
二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。
海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。
《海尔人单合一》课件
未来发展展望
持续创新
海尔人单合一模式在未来将继续 坚持创新理念，不断探索新的商 业机会和商业模式，以保持竞争
优势。
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，海尔 人单合一模式将更加注重数字化转 型，通过数字化手段提高管理效率 和决策水平。
全球化布局
随着全球市场竞争的加剧，海尔人 单合一模式将进一步拓展全球化布 局，以提高国际市场份额和品牌影 响力。
在组织变革中的应用
总结词
打破科层制，建立自主经营体
详细描述
海尔人单合一模式在组织变革中主张打破传统的科层制结构，建立自主经营体。自主经营体能够快速响应市场变 化和用户需求，拥有自主决策权和激励机制，能够更好地发挥员工的创造性和积极性。这种组织变革有助于提高 组织的灵活性和创新性。
在市场拓展中的应用
创业团队来说是一个重要的借鉴，即打破部门壁垒，促进信息共享和资
源整合。
对未来发展的思考
持续优化与改进
随着市场环境的变化和企业发展，海尔的人单合一模式可能需要不断优化和改进。思考如 何持续创新并保持模式的生命力是至关重要的。
社会责任与可持续发展
在追求经济效益的同时，企业应关注社会责任和可持续发展。海尔的人单合一模式在这方 面提供了一个思考的角度，即如何将社会责任融入企业运营和员工行为中。
挑战与问题
文化冲突
海尔人单合一模式需要员工拥有 较高的自主性和责任感，对于习 惯于传统管理方式的员工来说， 可能会存在文化冲突和适应性问
题。
管理难度
该模式对企业的管理和协调能力 提出了更高的要求，如果管理不 当，可能会导致组织混乱和效率
低下。
资源限制
实施海尔人单合一模式需要足够 的资源支持，包括人力、物力和 财力等，对于资源有限的企业来
海尔：“人单合一”模式
Ｂｓｅｓ ｅｉ １商 论 ８１ ｕｎｓ Ｒｖｗ２ ０ 界评 ｉ ｅ ０
是设 计定 单 ，第 二个是 直发 产 品 ， 第
模式。 戴尔 的直销模式 听起 来也非 常 简单 ， 可是别人也 学不会 。 为什 么？ 因 为它也 变 成 了一 个 企业 文 化 ，而且 它 有 一个 流 程在 支 持 。我 研究 过 戴 尔 的 流程 ． 个 人都 非 常 到位 ， 句 每 换
到这一点 。
“ 三个 零 ” ： 是 零距 离 ． 零库 存 ， 零 逾期 。 零距 离就是指 和用 户之 间的距 离 。零 距 离一 定是 要 到 用户 的心里 去 ， 先 去 了解 到 你要 什 么 ， 后我 我 然 来 超前 一步设 计 出来产 品 ， 这才 叫零
距离， 否则 永远是 长距 离 。这也 可 以
海尔 巴 基斯 坦 工厂 现 在增 长 也
标准 。换 句话说 ： 做到这 三条 ， 一定 不 就 能成功 ．但是 做不 到则一 定失 败 。
而现在 我们 的挑 战是什么 ？ 是离 这三 条 ， 们还 有 很 长很 长 的距 离 ， 以 我 所 现在 我们要全力 以赴先做到 这三条 。 “ 三个 Ａ ． 体说 就是 我们 给 自 ”具 己定 的三 个考 核 指 标都 达 到最 优 化 的 Ａ 等级 ．也 就是 我们 所 说 的价值
一
客户 端 。第 二 个 准 则 ，同一 目 “ 标” 。目标 确定 后 ， 所有人都是 同
一 目标。如果研发人 员说要 ３个 月 ， 不 可 以 ， 发 时 间 必 须在 那 研
保 证 用户 需 要 的两 个 月 之 内 完
个准则 ，端到端 ” 这是 一线经理从 客户 的难 “ 。
题 出发 ， 户 的需 求满足 为止 ， 客户 端再 到 到客 从
海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式
质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。
自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。
自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。
“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。
也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。
“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。
首先，定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。
企业的定位说到家，是封闭还是开放。
传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。
传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。
但是，现在的导向不是顾客，而是用户。
顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。
现在提出“按单聚散人”。
这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。
传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。
因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。
创业人员无边界。
目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。
这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。
共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。
被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。
关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。
Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。
因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。
二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。
2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。
该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。
“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。
“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。
所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。
“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。
三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。
《海尔人单合一》课件
4 共同价值观
建立共同的价值观和企业文化，促进组织凝 聚力。
海尔人单合一的背景
了解海尔人单合一诞生的背景和原因。源自全球化竞争面临全球化市场竞争的挑战，需要更高效的组织运作模式。
多元化业务
海尔多元化业务的发展，需要更灵活的工作方式。
员工参与度
提高员工的参与度和归属感，激发个人潜力。
海尔人单合一的实践
海尔人单合一的特点
探索海尔人单合一的独特特点和优势。 • 平等与尊重 • 分享与学习 • 契约与自由 • 创造与实践
海尔人单合一的意义
了解海尔人单合一对企业的意义和重要性。
提升企业竞争力
通过单合一，实现资源优化和 效益最大化。
凝聚员工团队
共同价值观和合作文化提升组 织凝聚力。
激发创新能力
鼓励员工参与和创新，推动业 务创新。
《海尔人单合一》PPT课 件
《海尔人单合一》PPT课件是一份关于海尔人单合一概念的介绍和探讨。通 过本课件，我们将为您详细解释海尔人单合一的背景、理念、实践和意义， 以及它对企业的影响和未来展望。
海尔人单合一概述
本节将介绍什么是海尔人单合一，以及单体与合体的区别。
单体
传统意义上的独立个体，注重个 人表现。
合体
强调团队合作，追求整体绩效。
海尔人单合一
将单体与合体有机结合，实现个 人与团队的共同发展。
海尔人单合一的理念与目标
探索海尔人单合一的核心理念和发展目标。
1 共同成长
个人与组织共同成长，形成利益共享的积极 合作关系。
2 持续创新
通过单合一，激发创新能力，推动业务发展 和变革。
3 协同效应
集体智慧和协同工作带来的绩效提升。
海尔人单合一对企业的影响
人单合一
人单合一一、内容：海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。
企业要完成由制造到服务的转型就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即“人单合一”双赢模式。
包括“人单合一”、“直销直发”、“正现金流”。
“人单合一是参与市场竞争的模式。
即每个人都有自己的订单。
因为订单就是市场，所以每个人都应该和市场紧密结合在一起，每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位)，每个人对市场进行经营。
这样就会减少“孤儿订单”的产生。
“人单合一”双赢模式将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
本质;“人人都是SBU”和基于市场链即订单为中心变革的流程再造相结合“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件。
要求直接营销到位，直接发运，服务到位。
美国管理大师杜拉克：营销的目的就是为了让促销成为不必要。
营销与促销最大的不同就是：营销是使产品永远有人需要，而促销就是永远在卖库存。
促销最大的危害就是使产品降值，使企业无法长远发展下去。
而直接营销是指直接面对市场用户的需求来创造出产品。
这有益于产品的创新和升值，使企业在创新的过程中不断改进、繁荣发展。
由于直接营销的特性使得营销不单单是销售人员的事，而是设计人员、制造人员等全系统的责任，这有利于将不同岗位的员工紧密结合形成一个系统的整体。
“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。
既有现金流，又有高增长，对于企业是非常重要的。
如何实现现金流呢？首先要创造客户需要的产品，同时还要找到优质客户。
示例：1．日本海尔通过银行拿出了所有客户的信誉评价，然后在经营过程中给予动态控制，信誉不好的随时去掉。
所以一直没有出现应收账款的问题。
2．根据客户需求美国海尔创造出迈克冷柜。
3．韩国海尔发现平板电视的价值太高，为避免过多库存、呆滞的问题，采取了预售这种营销形式。
张瑞敏详解海尔“人单合一2.0”
张瑞敏详解海尔“人单合一2.0”————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：张瑞敏详解海尔“人单合一2.0”-电气论文张瑞敏详解海尔“人单合一2.0”本刊记者秦丽2015 年9 月19 日，偌大的北京新华社大礼堂座无虚席。
在这里召开的“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上，时不时就会爆出一阵热烈的掌声。
其中，最热烈的掌声献给了作为压轴演讲的海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，演讲题目为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》。
据《电器》记者了解，距离2005 年9 月20 日，张瑞敏明确提出“人单合一双赢”商业模式，已经过去整整十年。
十年中，在实践“人单合一双赢”商业模式，打造开放创业平台，构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从执行者转型为创业者，实现人人创客，构筑共创共赢用户圈，与利益攸关各方协同共享，满足用户需求等方面，海尔进行了积极地努力和尝试，并且取得了一定的成果，收获了许多宝贵的经验。
对于“人单合一”这一理念，张瑞敏表示，它是海尔与全球用户、学者、创客们共同探索的结果，“人”就是员工，“单”则是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。
“‘人单合一’提出已经十年了，现在进入2.0 时代。
如果说‘人单合一1.0’版本是以市场链接模式为基础，那么‘人单合一2.0’则关注建立共创共赢生态圈和颠覆传统模式两大方面。
”张瑞敏称。
在张瑞敏看来，所谓共创共赢，就是要求企业应首先融入互联网的节点，同时以创造用户最佳体验为导向，以按单聚散、跟投创业为驱动力，最终实现“迭代——分享——再迭代”的模式。
“共创共赢”包括四个方面，首先是定位。
原来企业的定位是以自我为中心，而现在不再是独立的单位，是一个互联网的“节点”。
第二是价值导向，传统企业以顾客为导向，而现在应该以用户为导向。
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海尔的管理新模式
●我们不仅仅要满足需求，我们更加要创造需求。 ●如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一 定是我们。 ●我们所做的探索，归到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。 一个商业模式的创新：海尔的“人单合一”
：即人即是员工，单即是客户；
人是最可能增值的，所以说员工是最重要的，员工和用户的需求联系起来，这个人单合一就非常重 要。我们的管理结构要变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来下来，这 就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。
“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息 化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生 产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。 “人单合一”模式是精益生产的新发展，反映了精益生产的零库存、低成本 和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有 助于降低废品成本。 “人单合一”是有中国特色的目标管理，就是将企业目标分解到各个定单上 ，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定 单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。
一个机制：让每个员工充分发挥活力，就是把ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司做小，把小公司做大。所谓把大公司做小，
就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的营销，是全国一个大的市场， 一层层下来，现在扁平化，中间全去掉，到了最基层就是以每个县作为基层单位，在城市就是以每 个社区作为基层单位，就可以创造用户需求。另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使 它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。
人单合一发展模式的内容
“人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础； “正现金流”是目前“人单合一”必须保证的结果。
1、“人单合一” “人单合一”体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且 要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场 的结合。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账 款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit，SBU)，每位 员工都参与市场营销。 2、“直销直发” “直销直发”要求直接营销到位，即直接营销和直接发运。所谓直接营销就是产品在设计时就 直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在制造时就直接面向市场定单，依据真 实客户的现实需求进行生产。直接营销既可以避免由于产品创新过程中的过度开发造成的研发费用 的浪费，也可以避免由于过度生产而带来的库存积压存储成本的膨胀。直接发运是在直接营销的前 提下实现的。即在客户指定的时间完成生产的全过程，然后不经过仓库的存储而直接通过交通工具 运抵客户指定的地点。这样不仅完全的履行了定单合同，而且极大限度的节约了成本。所以说“直 销直发”是由研发人员、生产人员和营销人员共同组成的系统。 3、“正现金流” “正现金流”即现金的流入大于流出，也就是尽量避免过多的应收账款存在。进一步而言，如 果营销人员能够实现预售，则可以使用预收货款购买完成定单所需的原材料，企业取得的“付运营 资本”无疑可以增大其“正现金流”。如果说利润是企业的血液，那么正现金流就是企业的氧气。 只有存在正现金流，企业才可能营运自如。
海尔的管理新模式
所谓一张表：每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把这个表变换到
每个人身上去，就叫做“战略损益表”。美国管理会计说，所有企业的会计分为两大类：财务 会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计 非常重要。
什么是人单合一发展模式？
人单合一发展模式的企业条件
1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念 创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。 2、坚持以市场为目标的流程再造，将设计定单、直发产品和回收货款组成 一个闭环。由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发 ”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。 3、重视差别化管理。差别化管理就是企业创新力的管理能力。注重差别化 管理就是强调每个职位的创新。 4、提倡软竞争力，即重视推进直销团队式企业文化建设，而这种企业文化 可以最大程度的调动员工的工作积极性。
人单合一发展模式在制造业中应用
制造业“人单合一”模式的运作起点是客户，定单信息在营销部门、运输部门、产品组 装部门、产品生产部门、采购部门、会计部门间传递流动。定单信息到达每一部门都会根据 该部门员工的配置情况分解为由专人负责其履行的子定单，并由该子定单负责人负责其向下 传递。所有定单信息的传递借助信息技术实现，其传递途径，如图 1所示：
海尔的管理新模式
● 企业就是有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。 ● 企业必须有自己的商业模式。 ● 现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对 称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在的主动权到 了用户手里，用户可以在互联网上看到所有产品，所有的价格，都可以选择。这 个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能 改变，还抱着低成本、大规模制造，肯定不行。 ● 我们要从价格优势的卖产品改变到以用户体验为中心的卖服务上，还是靠广 告、靠低价，不可能有长久的竞争力。 ● 如：亚马逊的全流程用户体验，包括儿童买玩具都帮你选择，给你提供一个 服务方案，甚至这个儿童在今后的发展过程中，长到一两岁再提供什么产品，这 和原来的卖产品不一样了，变成卖服务方案。