行业环境分析之五力模型的运用

行业环境分析之五力模型的运用实训报告

日期：年月日班级：工商企业管理2班

一、实训目的和要求

通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。能够熟练地运用五力模型进行行业环境分析。

本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。

二、实训所需仪器、设备

每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。

三、实训内容

选择一家义乌的大型超市（世纪联华、有加利、沃尔玛、福泰隆、乐购，选定其中的一家），对其行业环境进行分析，从购买者、供应商、潜在竞争者、现有竞争者以及替代品这五个角度进行行业环境分析研究，最后得出产业投资建议。

四、总结与分析

沃尔玛

沃尔玛在中国零售行业的“五力模型”分析

一、名词解释

（一）零售业：

零售业没有一个统一定义。目前比较主流的零售业定义分为两种：

一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。

另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商（二）五力模型：

行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

二、沃尔玛公司简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、、、、、、、、、、、、、、、天津、、、、、、、、、、、潍坊、、、、、、、、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106500个就业机会。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

三、“五力模型”分析：

接下来我将结合中国大陆零售业目前的发展状况对沃尔玛在中国大陆的发展进行“五力模型”分析。

（一）行业现有的竞争状况

显而易见，零售行业竞争十分激烈，中国本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，目前义乌市内有名的零售业有：有加利、世纪联华、福泰隆、乐购等等。国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。

世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货物自提”。日本大荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。中国2011年加入ＷＴＯ后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。面对更加激烈的市场竞争，中国国内零售企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。

（二）、供应商的议价能力

供应商是零售企业的产品来源。中国的零售企业完全是本土化的经营，但最终我们看到的结果却是，外资企业是商界老大。

首先，科技水平的差距明显。中国的企业很利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行科学和严格的管理。世界上最大的零售企业沃尔玛，其总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。科学管理上的差距由此可见一斑；沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本、更合理安排生产及对产品进行改进。

其次，国外专业化生产的思想比较成熟，他们只做自己有优势的产品或服务而其他部分都交给专业的供应商去做，而中国企业追求的是“麻雀虽小，五脏俱全”，从原材料的获取到最终产品的销售恨不得都握在自己手中，美其名曰：降低成本。结果很有可能是，供应商与零售企业去争夺市场，两败俱伤。

再次，现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽，表现在，双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体，因此，外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体，大家互利共赢。

沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰（负责沃尔玛中国的公司事务、法律及行政工作）在接受《财经时报》的采访时说：“关于有报道说沃尔玛压榨供应商，你可以从我们的年报看出，其实我们的利润是很低的，1美元只能赚3到4美分。一般来说，供应商的利润要比我们高，如果我们压榨供应商，就不可能有这样的结果”。供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品，从而与零售企业的关系进入一种良性循环。

（三）、客户的议价能力

沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。“沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的”。由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。随着众多内外资超市和大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也