通用电气的战略定位——1981年案例分析报告共35页文档
(完整版)案例3-通用电气80年代
案例3：通用电气80年代当韦尔奇1981年上任时，通用电气是一个规模庞大、多样化的制造业公司。
说起来有些让人威以置信，它的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂，应有尽有。
这种产品多元化模式是过去10年很多制造商都采用的增长战略。
制造商们为了取得更大的成功，并希望在多种产品和行业上分散风险．纷纷走上收购赚并之路。
当这些制造商为客户创造的价值大部分来自它们所销售的产品时，这种增长战略是有竞义的。
如果你能生产出最好的产品、建立起一个强大的销售系统、使产品在市场上畅销，你就能创造价值。
如果想创造更多的价值，增加产品销售量就是了。
很多公司到此就为止了，但韦尔奇的通用电气不是这样。
韦尔奇认为，公司创造更多价值的途径不仅仅在于增加产品销量，更在于增加单位销售产品的利润。
而在当时，增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为市场份额的领先者。
在七八十年代，市场份额领先者享有更多的利润，其原因在于，它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买能力。
再有，市场份额领先者可以成为本行业的标准，因而可以将产品价将定得高一些，卖给那些不愿承组风险的客户。
在1981年的时候，拥有市场份额就拥有了利润。
韦尔奇当时的指导思想是，通过市场份额领先来获取利润。
于是，韦尔奇对通用电气70年代多元化的产品设计进行了更新，提出了一个大胆的思想：不是第一，就是第二(Be No．1 or No．2)，否则就退出(Get Out)。
这种思想以最清晰和最直接的方式表明，通用电气今后将只投资于能够取得行业领先地位的产品和业务。
通用电气的精明做法是，将没有竞争优势的产品和业务出售给急于买进且有能力经营的企业，用这笔钱壮大其他业务，或者上更好的项目。
通用电气的信条是：或者改进，或者退出。
改革就从现在开始做起。
尽管韦尔奇看到这种思想能够成为一个有力的利润增长引擎，但他知道，在业务种类繁多的通用电气，要想达到全公司上下一致，必将遇到极大挑战。
这就要有一个极为简单可行的口号，这个口号要易于理解、便于记忆和贯彻。
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长分解
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策 略
外部经济环 境恶劣
推行 C扁lic平k t化o a组dd织T变ex革t
订立数一 数二和业 务部门全 球化战略
出售200 业务单元
并购 370次
缩减规模 裁减
管理人员
重塑企业 文化
内部组织结构 官僚化
杰克·韦尔奇变革的具体举措
组织结构变革 1.大规模的裁员 2.压缩管理层级
二 主要问题
(一）公司弊端多 1.速度问题，即人们常说的“大企业病”， 它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应 变能力低。 2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。 3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。 蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不 必思考；那些比你更精明的人已经为你思 考好了。 4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有 太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企 业不会成功。
（二）变革阻力大
1.个人阻力 （1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到
某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 （2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被
打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的 倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 （1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打 破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某 些小团体的利益和权力。 （2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之 间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人 必然会对组织的变革产生抵触情绪。
他的变革启示我们变革必须全面、彻底，必须与 时俱进必须推陈出新。热爱变革，视变革为可以 带来增长的机会，这就是韦尔奇和GE人的信条， 他们每天都在寻找可以带来增长机会的变化。
但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。 1.他的变革速度过快。欲速则不达。过快的转 变， 会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。 2.完全不顾变革的反对意见。诚然GE需要变革，但 如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都 是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是， 这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有 好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉 了大量没有发展潜力 的部门和子公司，争 取每一部门都在业内 数一数二。
2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战
略。但是医疗系统有 一个中国战略。”
组织文化变革
倡导了著名的群 策群力活动，塑 造了开放、坦承、 务实的企业文化。 他还把变革精神 彻底融进了GE。
通用有太多松散杂乱的企业。
三 韦尔奇的变革与其涉及的 Add your text in here
（2）人际关系调整的影响。
优选管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
员工面临失去权力的威胁。 缩减规模裁减 管理人员 诚然，他的变革是对的。
主要管理原是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨 教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
诚然，他的变革是对的。
牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯 出售200业务单元并购 370次
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略
一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时， 出售200业务单元并购 370次
适当考虑变革阻力，有利于推进变革。 他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。
一下子就使高高的金字塔结构变得扁平化了
教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
“我们没有GE的中国战略。
缩减规模裁减 管理人员
他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
无疑，韦尔奇的变革是成功的！
三 韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）变革阻力大
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
论通用电气的战略定位
论通用电气的战略定位引言通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球知名的多元化科技和工业公司。
自成立以来，GE一直致力于提供创新的解决方案和产品，涵盖能源、航空、医疗等多个领域。
本文将探讨GE的战略定位，分析其在竞争激烈的市场中如何保持竞争优势。
GE的核心价值观GE的核心价值观是创新、品质、信任和责任。
这些价值观是GE长期发展的基石，也是公司成功的关键因素。
•创新：GE注重技术创新，始终把技术驱动作为公司发展的重要战略方向。
•品质：GE追求卓越品质，为客户提供可靠、高性能的产品和服务。
•信任：GE注重与客户建立良好的信任关系，以稳定和可靠的合作为基础。
•责任：GE秉承可持续发展的理念，关注环境保护和社会责任。
GE的竞争优势多元化业务GE通过多元化业务布局，降低了对单一市场的依赖。
其涉足的领域包括能源、航空、医疗、电力等。
这种多元化业务模式使得GE可以在不同行业的需求不同的情况下保持相对稳定的业绩，降低了投资风险。
技术创新GE在技术创新方面一直保持着领先地位。
公司拥有大量的专利技术，并投入重要的研发资源用于技术创新。
这种技术优势使得GE可以提供市场上最先进的产品和解决方案，增强了竞争力。
全球化布局GE在全球范围内拥有广泛的业务布局。
公司在多个国家设立了研发中心、生产基地和销售网络，能够更好地理解和满足不同市场的需求。
同时，全球化布局还能够帮助GE降低成本、提高效率，提升整体竞争力。
GE的战略定位构建数字化工业生态系统近年来，GE加快了向数字化工业的转型步伐。
公司推出了Predix 平台，构建了一个以云计算和大数据为基础的工业生态系统。
这个生态系统可以实现设备的互联互通，提供实时的数据分析和预测功能，帮助客户提高生产效率、降低成本。
数字化工业生态系统的构建是GE战略定位的核心。
通过提供全方位的数字化解决方案，GE可以更好地满足客户的需求，创造更大的价值。
注重可持续发展GE一直注重可持续发展，将可持续发展纳入公司战略的重要组成部分。
通用电气的战略定位——1981年
381-1743/24/93通用电气的战略定位——1981年1General Electric Strategic Position--19811Translated in full with permission of Harvard Business School by M a Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case en titled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright © 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
通用电气全球化分析
通用电气全球化分析(总6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE 的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE 上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
通用电气公司战略管理案例
通用电气公司战略管理案例通用电气公司“数一数二”战略通用电气简介美国通用电气公司(General Electric Company，简称GE)，又称为奇异公司、通用电力公司:是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。
变革之前的通用电气由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。
50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。
当时，整个公司一共分为20个事业部。
每个事业部各自独立经营，单独核算。
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
通用电气的全员决策
通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克.韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。
他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克.韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望部属全支持你，你就必须让他们参与，而且越早越好。
▲思考题1、“全员决策”有哪些优点？2、通用电气的“全员决策”为什么能取得成功?请结合所学的管理理论进行解释。
案例二一错再错的雅虎2000年1月7日，星期五，美国加州圣克拉拉市雅虎公司的总部大楼里洋溢着轻松愉快的气氛，雅虎股价几天前刚刚创下了237.5美元的历史新高，这对于公司的每位员工来说都是个好消息。
在三层的办公室里，首席执行官蒂姆·库格尔(Tim Koogle)正筹划着雅虎未来的宏图大计。
这时，电话铃响了，一个意想不到的消息传到了库格尔的耳朵里：知情人士透露，美国在线打算与时代华纳合并！这个消息象平地一声惊雷一样令库格尔震惊不已，但他万万没有料到，它竟成了雅虎这个光芒四射的网络明星陷入困境的导火索。
在接到美国在线将与时代华纳合并的消息后，雅虎公司的三位实权人物——首席执行官蒂姆·库格尔、总裁杰弗雷·马莱特(Jeffrey Mallett)和创始人杨致远立即召开了研讨会商量对策。
在研讨会上，围绕着联盟还是不联盟的问题，三人展开了激烈的辩论。
库格尔认为，博采众家之长比收购一家传统媒体公司更适合雅虎的发展模式，它可以使雅虎更好地为消费者提供高质量的内容服务，因此库格尔主张保持雅虎公司独立的运营策略，继续捍卫自己在门户领域里的老大地位。
通用电气的战略定位——1981年案例分析报告
• O： • 1、作为大型的国际企业，通用有多方市场，存在 着国际行业。 • 2、重组的战略业务单元为通用电气赢得了多方信 任，便于企业各项工作的展开与组织目标的实现 。 • T： • 1、在竞争日益激烈的环境中，以解散美国工业巨 头为目的的针对大企业的持续攻击对通用电气造 成了严重的潜在威胁。 • 2、企业形象发展受到挑战与压力。
通用电气实施战略业务单元对中国 的启示
• • • • 1、企业应制定合理的管理与销售策略。 2、注意培养民主集中的管理组织体系。 3、人才引领社会的发展，注重人才竞争。 4、一个优秀的领导者的作用不可忽视，管理者应 注重自我提升。
七、通用电气主要成功战略分分析
• 一．多元化战略 多元化战略的表现与优劣势分析 • 二．全球化战略 全球化战略的表现与优劣势分析 • 三．数一数二战略 数一数二战略的发展、实施、适用性、限 制条件和公司无边界
多元化战略
• 多元化大致历程
• 二十世纪五六十年代，多元化与分权化正是通用 电气的两位前首席执行官——拉尔夫·科迪纳和弗 雷德·波希孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。 • 到二十世纪七十年代中期，内在的战略似乎是放 缓、甚或是停止过去十年激进和成功的多元化发 展方向。
• 八十年代开始，韦尔奇进行了业务重组
• 4.技术环境(Technology)
由于70年代的能源危机给美国经济发展造成了严 重影响，美国各企业意识到节能不仅具有巨大的 经济效益，还具有重要的战略意义。产品节能越 来越符合社会需要。因此对产品的节能性提出了 要求，公司需要以新技术来改进产品。
中观环境——五力模型分析
• 1.现有竞争者
• 20世纪70年代，电气行业的主要竞争者为美国西屋电气 公司和美国艾默生电气公司。这两个公司在电气行业与通 用电气公司抢占市场。20年代末、80年代初, 在家用电器 及其它电器产品的国际竟争中, 日本与韩国生产厂商以其 出色的产品质量及低工资、低价格后来居上, 对通用电气 公司卿产品构成极大的威胁。公司需要制定新的竞争战略 来增强公司的竞争力。
通用电气公司案例分析
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。
二、权责对等的原则：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。
所谓”对等”就是相互一致。
不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。
2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。
合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。
战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备
9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。
通用电气公司的战略计划
通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务X围遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制（3）如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
通用电气公司管理制度的演变大体经过了3个阶段：(1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；(2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。
而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过5 000或6 000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。
案例分析：杰克·韦尔奇的改革
案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。
当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
案例分析
案例分析1当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症"，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有"经理"头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
有人称他为‚中子弹韦尔奇‛，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有"利润保存"，也不参与公司进行"利润分成"。
通用电气的战略定位——1981年案例分析报告共37页
分析报告
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特