绩效管理与企业经营
绩效管理与企业经营
绩效评估概述
一、绩效评估的意义
绩效评估又称人事评估、绩效考核、员工考核等，是指主管或相关人员对员工的工作做系统评价。
绩效评估亦可定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。
对大部份企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。由于这个评价体系非孤立的、完全固定的，而且是受多种因素的影响、与多种因素相互作用的，我们称之为绩效评估系统（PAS）。
要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到：
1.确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。
2.进行工作分析，确定各项工作的职责与责任，以此为基础发展相
应的绩效评估标准。
3.选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成
果。
4.在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。
5.建立与工作绩效相关的反馈机制。
6.评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作
有效的修订。
绩效评估的重要性
每一个企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业产生效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽视人力资源。在大多数企业内，人力资源管理相当薄弱，得不到有效实施。我们应该看到不论型态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。一般绩效评估的重要性主要体现在三个方面：
1.影响组织生产力和竞争力。
◆工作中的行动
◆工作态度
2.作为人事决策的指标
3.有助于更好地进行员工管理
绩效评估往往用于两个主要指标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。
1.评价方面
◆绩效衡量
◆补偿
◆激励
2.帮助员工发展方面：
◆加强员工的自我管理
◆发挥员工的潜能
◆实现员工与上级更好的沟通
◆提高员工的工作绩效
绩效评估的阻力与对策
绩效评估的阻力：
1.主管方面：在绩效评估过程中，难免有主观上的判断失误和偏
见，影响员工的工作积极性。另外，组织常运用评估结果作多方
面用途，如奖励或惩戒员工，主管基于这些顾虑，往往措施委婉，
不愿确实考核。通常一项评估的曝光频率越高，主管所遭受的压
力也越大，困扰也越多。
2.员工方面：主管的偏见可使员工成为牺牲品。由于主管的主观成
见或员工无意间造成的小差错，都足以产生绩效评估的错误。就
员工而言，多数认为绩效评估过程不够周密，往往自己表现好的
一面难被发现。因此常认为中等评价如”普通”、”尚可”、”合乎
要求”等，只不过是应付了事，令人泄气。
3.绩效评估标准本身的问题
◆绩效评估很难评估创意的价值。
◆绩效评估很难评估团队工作中的个人价值。
◆绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素。
克服阻力的对策：
1.克服对绩效评估的”先天性心理障碍。
2.重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作界定。
3.设定绩效评估适用且可行的实施程序。
5.考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持。
6.请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。
绩效管理流程的主要步骤
绩效评估的标准
1.绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准
列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。
2.相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，以相互比较来评定
个人个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被
评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。
3.客观标准，就是评估者在判断员工所具备的特质，以及其执行工作
的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基
准上予以定位，以帮助评估者作评价。
a)绩效评估标准的特征：
◆标准是基于工作而非基于工作者。
◆标准是可以达到的。
◆标准是为人所知的。
◆标准是经过协商而制定的。
◆标准要尽可能具体而且可以衡量。
◆标准有时间的限制。
◆标准必须有意义。
◆标准是可以改变的。
b)绩效评估标准的总原则：工作成果和组织绩效
c)建立单项或多项标准
绩效评估的主要方法
1.常规方法
◆排序法
◆两两比较法
◆等级分配法
2.行为评价法
◆量表评等法
◆行为评等法
◆混合标准评等法
◆行为观察评等法
3.工作成果评价法
◆绩效目标评估法
◆指数评估法
4.有效运用绩效评估方法的原则
◆最能体现组织目标和评估目的
◆对员工的工作起到正面引导和激励作用
◆能比较客观的评价员工工作
◆评估方法相对比较节约成本
◆评估方法实用性强，易于执行
如何进行绩效计划的面谈
收集情报
1.工作表现的记录
2.经由其他与被评估者有来往的人直接主管、同事、或该员工服务的
对象
设定评估的间隔时间
一般的评估间隔为
常规工作：六个月到一年；
项目制工作：项目结束后或在期中、期末两次。
绩效评估的间隔因评估目的的不同而不同。若为了更好沟通上、下级意图，提高工作效率，则间隔应该短一些；若为了人事调动或晋升，则应该观察一个相当长时间内的员工工作绩效，以免为某些员工投
360绩效评估
1.上司评估
◆优点
评估可与加薪、奖惩等结合。
有机会与下属更好的沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。
◆弊端
较重。
上司的评估常沦为说教－单向沟通。
上司可能缺乏评估的训练和技能。
上司可能有偏见，不能保证评估的公平性，会挫伤下属的积极性。
2.同事评估
◆参与性：是否积极参与小组活动的讨论及其他活动。
◆时间观念：参加活动和完成任务是否及时。
◆人际交往技巧：是否能与同事保持融洽的关系。
◆对小组的贡献：是否能提出好的意见、建议及有创意的想法。
◆计划和协调能力：能否计划好自己的任务，能否协调好自己和同
事之间的工作分配，以取得整个项目较快的进展。
3.下属评估
优点：
◆能够帮助上司发展领导管理的才能
◆能够达到权利制衡的目的
弊端：
◆下属在评估时往往不敢实事求是的表达意见
◆上司并不真正重视下属的意见
◆下属对上司的工作不可能真正了解，易产生片面的看法
4.自我评估
优点：
◆所有评估方式中最轻松，不具威胁性、压力小
◆能够增强员工的参与意识
◆评估的结果较具建设性，工作绩效较可能改善
弊端：
◆易于高估自己的绩效
◆评估结果用于行政管理时，易受到系统化的误差
◆只适用于协助员工自我改善绩效，其他方面不足以作为评判标准
5.客户评估
优点：
◆使公司重视企业在公众心目中的形象
◆强化要以消费者满意度为导向的观念
弊端：
◆难以操作
◆比较费时费力
如何进行绩效考核面谈
评估中偏见的克服
1.评估过程的先天不足
◆绩效评估过程涉及大量信息的浓缩和分析，故工作量大
2.评估中的错误
◆晕轮效应误差
◆近因误差
◆感情效应误差
◆暗示效应误差
◆偏见误差
3.减少误差的措施
◆对工作的每一项进行评价，而不是只作笼统评价
◆观察重点应放在工作上，不要太注重其他方面
◆评估表不要使用概念界定不清的措词
◆一个评估人不要一次评估太多员工
◆对评估人和被评估人都进行培训
制定绩效改进计划
1.选取待改进方面的原则
◆重审绩效不足的方面
◆从员工愿意改进之处着手改进
◆从易出成效的方面开始改进
◆以时间、精力和金钱方面选择最合适的方面进行改进
2.绩效改进的实现
◆计划内容要实际
◆计划要有时间性
◆计划要获得认同
3.绩效改进的四个要点
◆意愿
◆知识和技术
◆气氛
设计绩效考核之步骤
管理绩效衡量
设计绩效考核制度应考虑因素：
1有效的绩效标准
1.1绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在作这项工作
1.2绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事
1.3绩效考核的项目最好能具体且能用数据衡量
1.4绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他工作要领的
变化而变动
2绩效标准之设定原则
2.1设立目标及绩效标准
2.2提供诱因，促使部属达成目标及配合绩效标准
2.3定期反馈，使员工了解其工作状况
2.4建立整个工作程序，以便执行及设定优先级
2.5使用「参与式管理」技术，使员工参与决策
2.6使新进员工能适应工作环境
2.7经常进行「双向沟通」
2.8小心运用职称，并适时尊重员工意见
2.9建立一个良好的「模式」，使员工能跟随学习
2.10有弹性且能尝试新方法及处理程序
2.11使部属熟悉一套有系统解决问题的方法
2.12使每位员工均认为他们是工作好伙伴，因其对书面化及非书面化的规
则均能了解
3设定绩效标准要件
3.1目标需界定为能达成的预期结果
3.2目标要明确且能衡量
3.3目标总括所有欲达成之结果
3.4所有目标均能配合公司最高目标
3.5个人目标需达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求
3.6所有目标均有其优先级
3.7目标具一致性
3.8长、短期目标兼顾
3.9最后目标之订定是经由协商而得
3.10个人目标与组织目标不相互冲突或重叠
3.11如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合
3.12每位管理者应全程参与目标制定过程
4绩效标准设定步骤
4.1使每位员工了解公司整体目标，并觉得达成绩效是一项重要工作
4.2教导每位员工达成个人目标之方法
4.3使整体目标与个人工作结合，同时每个人的工作均能配合公司整体目
的
4.4经理需善用系统化作业程序、标准化绩效水平及沟通技巧
4.5发展合理参数，作为管理者（主管）领导、控制、和协助目标达成之
重要依据
4.6创造和谐的组织气候，激励员工及增加员工对公司之贡献度
绩效考核表之内容
1.绩效评核的模式
2.绩效评核的责任
3.绩效评核的目的
－员工发展
－人力资源决策
－人力资源管理
4.绩效评核的周期
5.新进员工的绩效评核
6.调职员工的绩效评核
绩效评核的模式：【间接员工】
评核期前评核期中评核期后
1.确定评核目的 6. 观查员工绩效10. 评核绩效
2.选择评核方法7. 记录员工绩效11. 绩效面谈及员工
3.建立评核制度8. 反馈员工绩效发展计划
4.设计评核表格9. 修正评核标准12. 执行员工发展计划
5.沟通评核制度13. 根据评核结果执行
人力资源决策及
人力资源管理
设计绩效考核表之步骤
评核期前：
人力资源部门必须成为内部的绩效管理专家，负责：
●确定评核目的。
●选择评核方法。
●建立评核制度。
●设计评核表格。
人力资源部门必须训练部门主管使其有能力：
●沟通评核制度（包含沟通评核因素及标准）
●执行绩效评核（观察、记录、衡量、比较及判断绩效）
●执行绩效面谈（反馈绩效）
●规划员工发展
评核期中与期后：
绩效评核的三种目的：
重要性 员工面谈之重要目的 手段 最终目的
绩效评核的三种目的：员工发展
根据评核结果之分类
员工发展之种类 1. 满意且有晋升潜力 前程管理 2. 满意但无晋升潜力 绩效维持
3. 不满意但可以改进 绩效改善
4. 不满意且无法改进 （容忍或劝退，不必面谈）
员工面谈时，员工祇须被告知员工发展计划，并不须被告知其被分类的结果。
绩效评核的三种目的：人力资源决策
1. 薪资调整（维持因素）
根据绩效调薪可以达到个别公平（Individual Equity ） 薪资调整宜保守，以便控制长期劳动成本。 组织面之初步目的
2.奖金分派（激励因素）
根据绩效分派奖金可以达到激励的效果
薪资调整宜大方，以便具体酬庸员工对公司的贡献。
以上人力资源决策尚须考量公司支付能力、物价波动、薪酬水平………等其他因素。
绩效评核的三种目的：人力资源管理
1.衡量员工任用之成效：
●选才决策之正确性。
●选才工具之效度。
2.衡量员工发展之成效：
●育才决策之效度。
●育才方法之效度。
绩效评核的周期：
1.绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：
●员工绩效之衡量。
●人力资源决策之执行。
2.绩效评核应重质不重量
●落实评核之实施，每年评核一次即可。
●每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于形式。
●评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。
新进员工的绩效评核：
会计年度结束前：
1.已到职满三个月者：
循正常绩效评核程序，完成绩效评核。
2.到职未满三个月者：
建议评核为平均等级，但有工作经验之新进员工亦可循正常绩
效评核程序，完成绩效评核。
调职员工的绩效评核：
会计年度结束前：
3.已到职满三个月者：
循正常绩效评核程序，完成绩效评核。
4.到职未满三个月者：
由前任主管执行绩效评核。
特性取向的评核方法
1.选择特性取向作为评核因素的原则
2.常被用作评核因素的特性
3.特性取向的评核方法：
●交错排列法
●表列评核表
●两两比较法
4.特性取向评核方法的特点
特性取向的评核方法：
一特性取向（Trait Approaches）
1.表列评核表
2.交错排列法
3.两两比较法
二行为取向（Behavioral Approaches）
1.重要事件法
2.叙述性表格
3.行为定向评核表
三结果取向（Outcome Approaches）1.目标管理法。
特性取向的评核方法的特点：
1.设计：简单。
2.应用：简单。
3.绩效排列：容易。
4.评核：主观判断。
5.反馈：模糊。
6.表格：所有职位通用。
特性取向评核方法的比较：
选择特性作为评核因素的原则
特性取向评核方法所使用的”特性”其实就是评核因素，选择评核因素的原则如下：
1.根据组织使命、策略与目标，选择适当的评核因素。
2.所选择之评核因素必需是重要的，可以用来评核每一职位的主要绩
效。
3.所选择之评核因素必需具共通性，可以用来评核各种职位之不同绩
效。
4.所选择之评核因素必需是具体的，易于衡量并且能够被观察及记
录。
常被用作评核因素的特性
常用的评核因素如下：
1.工作质量
2.工作数量，工作效率或生产力
3.所需监督或独立作业
4.可信赖度或工作交期
5.团队合作或团队纪律
6.工作态度
7.工作能力或工作知识
8.出勤或考勤
表列评核表（Graphic Rating Scale）
表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，设计步骤如下：
1.选定评核绩效之特性（Trait）
2.描述每一特性之定义或内容。
3.赋予每一特性之权重。
4.以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。
5.统计所有特性之绩效总分，完成总评。
交错排列法（Alternation Rating Scale）
应用交错排列法的步骤如下：
1.选定评核因素
2.定义评核因素
3.赋予评核因素权重
4.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。
交错排列法之绩效排列步骤：
1.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。
2.将所有员工姓名列在一张表上。
3.将表上不是特别好或特别差而无法排列的姓名划掉。
4.将表现最佳的姓名记在另一张表上，再将表现最差的姓名记在此表的
另一边。
5.将表现次佳的姓名列上，再将表现次差的姓名列上。
6.以此类推，直列到所有姓名完成排列。
两两比较法（Paired Comparison Method）
应用两两比较法的步骤如下：
1.选定评核因素
2.定义评核因素
3.赋予评核因素权重
4.针对每一评核因素，逐一进行绩效排列。
5.统计所有统计所有评核因素之绩效排名，完成总评。
两两比较法的绩效排列步骤：
1.针对每一评核因素，以矩阵作两两比较。
2.以“＋”或”－”注明比较结果。
3.统计每一员工得到的“＋”及”－”数。
4.根据所得到的“＋”及”－”数，确定每一评核因素员工的排列顺序。
行为取向的评核方法
1.观察行为作为评核依据的原则。
2.如何根据重要事项评核员工绩效。
3.行为取向的评核方法：
●重要事件法
●叙述性表格
●行为定向评核表
4.行为取向评核的特点
行为取向的评核方法
一、特性取向（Trait Approaches）
1.表列评核表
2.交错排列法
3.两两比较法
二、行为取向（Behavioral Approaches）
1.重要事件法
2.叙述性表格
3.行为定向评核表
三、结果取向（Outcome Approaches）
1.目标管理法
观察行为作为评核根据的原则：
1.必须根据工作说明书中的工作内容来观察员工的工作行为。
2.必须根据工作说明书中的每一项工作内容所应达成的目标（或结
果）来衡量员工的工作行为。
3.必须观察员工全年度的工作行为。
4.仅记录特别好或特别差的工作行为（或事件），此即为重要事件。
5.重要事件之描述必须客观、具体，尽量以量化的数据来描述。
6.观察所得之重要事件必须定时或适时反馈给员工。
如何根据重要事件评核员工绩效
应用重要事件的步骤如下：
2.根据工作内容及工作目标设计记录重要事件之表格。
3.观察员工之工作行为，随时记录重要事件。
4.定时或适时将重要事件反馈给员工以激励员工或改善员工绩效。
5.年度终了时，根据全年度之重要事件评核员工绩效。
叙述性表格（Narrative Forms）
应用叙述性表格的步骤如下：
1.设计叙述性表格。
2.详细阅读员工之工作说明书，熟悉其工作内容及其应达成之目标。
3.观察员工之工作行为，随时记录重要事件。
4.定时或适时将重要事件反馈给员工以激励员工或改善员工绩效。
5.年度终了时，根据全年度之重要事件评核员工绩效：
●以重要事件叙述员工绩效，尤其着重员工所具备的能力。
●完成员工发展计划。
●评估员工是否需要额外的监督以及员工是否具备必要的经验。
●完成总评。
●完成绩效面谈，员工反应意见。
行为定向评核表（Behaviorally Anchored Rating Scale）
此法兼具重要事件法之客观性及量化评核表之简单性，是所有绩效
计划管理与绩效考核
计划管理与绩效考核 一、总则 计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。 目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块： 一、月度计划管理 二、里程碑计划管理 三、年度目标计划管理， 在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。 二、计划制定及结果考核 1、计划的制定 年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《2012-2014战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。 月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。 里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。
里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。 在2013年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。 2、考核的方法 ①年度计划的考核 年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。 对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。 对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。 ②月度计划的考核 月度计划满分为100分，其中业务分数占80，组织成长占20。月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。 最终结合月度集团整体考评结果得出ABC等级和相应的考核得分。 ③里程碑计划的考核 对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。
中小企业的绩效管理现状问题
中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的
绩效管理实施计划方案
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
百货公司绩效考核指标设计案例及分析
百货公司绩效考核指标设计案例及分析 引言： 由于零售业的行业特点，百货公司素质整体偏低，随着零售企业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。百货公司流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了零售企业管理人员的烦心事，如何为百货公司设置科学有效的绩效考核指标就成为了零售企业管理人员关注的焦点。此时，为百货公司设计出完善的绩效考核指标就迫在眉睫。针对百货公司的问题，设置科学有效的绩效考核指标，百货公司不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售业企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设置科学有效的百货公司绩效考核指标对于零售企业的 发展是至关重要的。 【客户行业】零售行业 【问题类型】绩效考核指标 【客户背景】 S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。 随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。 【现状问题及分析】 成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。。。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核的体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的绩效考核的体系。该百货公司在绩效考核所存在的问题主要包括以下几个方面： 1、为考而考，绩效管理目标不明确。绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以
PD-M1-01-经营计划、质量目标及过程绩效指标管理程序教案资料
1.0 Purpose目的 The purpose is to define management responsibilities of the company, make long-term business plan and establish corporate management and development framework so as to establish annual business objectives and formulate development strategy for corporate business.. 明确公司的管理职责，编制长期经营计划，建立企业管理及发展框架。在此基础上制定年度经营目标，为企业经营制定发展战略。 2.0 Scope范围 The procedure applies to planning and establishment of management structure of quality management system and the formulation and implementation of business plan. It specifies management responsibility planning and change control and is implemented in making business plan, evaluating business effects, understanding customer satisfaction and comparing internal and external performance data. 本程序适用于公司质量管理体系的管理架构的策划及建立，经营计划的制定与实施。规定管理职责策划及变更控制以及公司在制定经营计划、评价经营效果、了解客户满意程度、进行内外部成效数据比较等方面所实施的。 3.0 Definitions定义 3.1 Quality objective: measurable indicators, which t op management defines to deploy the quality policy, and is part of the business plan. 质量目标：管理层用来对质量方针进行展开和实施的量化的具体指标，它是公司经营计划的一部分。 3.2 KPI: Key Performance Index, aim to monitor the product realization processes and the support processes to assure their effectiveness and efficiency. 关键绩效指标：对质量管理体系的产品实现过程及其支持过程的有效性和效率进行监测的关键性指标。 4.0 Procedure and Flow chart 4.1 Responsibility and authority职责与权限 4.1.1 General manager总经理 a) Focus on customer; ensure that the confirmation and satisfaction of customer requirements and the establishment, implementation and maintenance of needed processes of quality management system. 以顾客为关注焦点，确保顾客的要求得到确定和满足；确保质量管理体系所需过程得到建立、实施和 保持； b) Organize the formulation and approval of issuance of quality policy and objectives; approve the issuance of quality management manual of the company 主持制定批准发布质量方针和质量目标；批准发布公司的质量管理手册。 c) Compile business plan and preside over management review.
如何建立业绩导向的绩效管理体系
如何建立业绩导向的绩效管理体系 围绕富士康员工连连跳楼事件和很多企业的管理者对话，笔者深切感受到不少 管理者的视野和思维，早已不再局限于英美等国的模式和理念，而是发生了多种转向，有已经深度关注中华几千年传统智慧和思想的，有正在体悟日本、法国等文化背景下孕育的管理精华的，还有深度反思自身管理模式和理念的优劣力图改良的 大家汇聚而成的 意见领袖 ，似乎都是在声讨英美企业管理那一套，尤其是 有功于 绩效管理将人过度工具化、流程化、精细化的 科学管理 ，更是一时间似乎沦为众矢之的。但是在主流声音森林般的巨臂之下，还是有这样清晰的声音，激动地表示自己并不苟同他们发自肺腑的不平，因为他正行进在这些前人的道路上，而且感觉非常良好，因为相比过往，新的管理理念和模式让同一企业如获新生 当然，其实践也许已经是前人范本的改良品，而这种改良要么是基于前人的教训，要么是基于他们企业发展阶段和企业性质等特点，至于知名国际咨询公司如何打磨过程尚不得而知，但现实结果是指点之后他正生机勃勃、风华正茂。 按照此类新生企业发展实践来推理，我们也许应该这么评价：任何企业的管理出现问题，不该只怪罪原来选择的管理理念和模式本身，更关键也许是各个阶段发展匹配性的问题。曾经非常优越的管理模式和理念，如果不随着企业的发展而导致环境或条件变化做出相应的变化，很可能会成为发展的障碍。所以，对于遭遇管理问题的企业而言，质疑曾经的选择以及全盘否定选择对象都不是对策，对已有的选择做出改变或寻找更加匹配的理念和模式才是解决之道。
企业绩效管理起航 讲述这个企业案例的主人公是某针织品企业的副总经理聂子龙先生，而他所讲述的主角，其前身是浙江本土成长起来的一家家族企业，现任的掌舵者正是这个家族企业曾经的核心管理层成员，四年前他开始带领这家纯家族式的企业转身，如今已经是分公司布阵上海、深圳、杭州等地、合资股份和职业经理人加盟、生产一线员工加营销队伍近千人的民营制造企业。 和很多企业一样，该企业为了适应发展需要，一年前向国际知名咨询公司求援，然后在咨询公司的指导下，引进了美国的六西格玛管理理念和模式，并将企业从组织架构到流程，贯彻 、财务、销售、人事各部门进行了一次彻底梳理，同时细致深入到绩效管理等人力资源管理的具体模块，在信息系统所需 技术支撑、绩效计划所需财务支撑等方面给予了切实的方案。实施一年后，该企业如今已初显流程清晰、权责明确、管理科学等良性发展状态。 以绩效管理为例，全面预算评估的管理模式，如涵盖绩效奖金计划，不仅有效地解决了此前日常管理预算不准的问题，而且因为将业绩奖金等纳入预算体系，避免了业绩表现突出却由于事前预算不到位而无法给予奖励的情况，员工也不至于抱怨 又要马儿跑又不给吃草 ，积极性和主动性得到很好地发挥 再如考核指标在单纯的业绩、行为指标之外，还设定态度、价值观、领导力等指标，通过考核结果可以全面了解员工的行为、技能和想法，并可给予有针对性的改善，如基层的员工尤其是销售人员予以沟通技巧、礼仪等方面的培训，管理者则就领导力、业务水平等培养提升。 总体而言，基于希望将全体成员拧成一股绳并号召大家能齐心协力达成企业目标的愿望，该企业的绩效管理作为整个企业管理改革的部分，由原来粗放式的简单管理，已经逐渐步入系统化、科学化和精细化的轨道，不再单纯地只是作为一个工具，用以
我国企业绩效管理的现状及对策
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
月度经营计划(绩效目标)方案
月度经营计划/总结和绩效目标管理方案 集团各部门、各分子公司、事业部： 根据董事长在11月19日周例会上的会议精神，自2012年11月份开始，集团自上而下开始执行经营计划和绩效目标管理逐级分解的管理策略。在原来月度工作计划/总结的基础上，增加绩效目标管理，从企业级到部门级，再到员工级逐级进行分解，各层级按照董事长要求的不同时间节点，分别进行月度工作计划/总结和绩效目标管理的提报和分解工作，具体内容如下： 一、企业级月度经营计划/总结以及绩效管理目标： （1）提报截止日期：每月25号下午17:30 （2）人员名单：各分子公司、事业部、集团总监以上职位人员 （林锡彬、李健源、刘亚冬、吕建国、孙亚斌、褚海涛、牛晓飞、李巍、朱培松、杨旭、张超、盛伟华、牛晓菊、王永利） （3）负责收缴汇总部门：集团人资中心 （4）负责人：盛伟华 （5）邮箱：jfjtxz@https://www.360docs.net/doc/285790136.html,（发送文件时将邮件名称改为“企业级**部门*月月度经营计划”） 二、部门级月度经营计划/总结以及绩效管理目标 （1）提报截止日期：每月29号下午17:30 （2）人员名单：各部门负责人 （3）负责收缴汇总部门：安阳生产基地所有部门负责人统一提报至安阳人资部蒲冠美处；盘锦生产基地所有部门统一提报至辽宁办公室张九鹏处；直营事业部下属所有部门负责人及销售岗位所有城市经理统一提报至直营人资部韩钤处；集团各部门及其他无独立人事部门的分（子）公司、事业部的部门级人员统一提报至集团人资部张松坡处；于30号下午17:30之前安阳人资部、盘锦办公室、直营人资部将收齐的部门级月度经营计划+绩效管理指标汇总至集团人资部 （4）最终汇总负责人：张松坡 （5）邮箱：jfjtxz@https://www.360docs.net/doc/285790136.html,（发送文件时将邮件名称改为“部门级**部门*月月度经营计划”） 三、员工级月度工作计划/总结以及绩效管理目标 （1）提报截止日期：每月4号下午17:30 （2）人员名单：健丰集团全体员工 （3）负责收缴汇总部门：由各部门负责人审核并统一收齐本部门所有人员月度工作计划以及绩效管理目标，集团各部门及其他无独立人事部门的分（子）公司、事业部的部门统一提报至集团人资部白净处；安阳生产基地所有部门统一提报至安阳人资部蒲冠美处；盘锦生产基地所有部门统一提报至辽宁办公室张九鹏处；直营事业部下属所有部门人员及销售岗位所有人员统一提报至直营人资部韩钤处；于5号下午17:30之前安阳人资部、盘锦办公室、直营人资部将收齐的员工级月度工作计划以及绩效管理指标汇总至集团人资部 （4）最终汇总负责人：白净
年度经营计划与全面预算管理
年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目 的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营 者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?
a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方 向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备
企业绩效考核计划书
企业绩效考核计划书 绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。 绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点： 工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某
一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，正强化比负强化更加有效。而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。 薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和
现代企业绩效管理现状与对策分析
现代企业绩效管理现状与对策分析 绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 标签：绩效管理;企业;现状;对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1 目前我国企业绩效管理的现状 1.1 对绩效管理缺乏全面认知 在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2 考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3 管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。 1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性 对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认
零售百货企业各岗位KPI绩效指标分解
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异 -- 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1.总经理主要业绩指标 （1）企业全面完成各项经济指标。 ――年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 （2）企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ――（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ――无重大管理失误 （3）企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ――（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ――（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） （4）高涨的员工士气 ――（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2.行政总监主要业绩指标 （1）良好的公共关系和企业形象。
――（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ――(内部观察)员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2)企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——(内部调查)相关内容评价 --- 信息规划情况与执行情况 (3)企业具备良好的行政管理体系。 ――行政效率(会议、信息传递、突发事件处理等) (4)高涨的员工士气。 ――(内部调查)员工满意度、员工主动加班意愿员工流失率(或关键岗位人员流失率) (5)完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ――(内部调查)员工满意度、相关工作评价 --- 无重大安全事故 3.运营总监主要业绩指标 (1)全面完成商厦经营计划。 ――销售额与利润指标完成率(平均值或加权平均值) ――市场份额或增长率 (2)品牌规划科学合理，得到有效实施。 ――品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 --- 重点品牌销售贡献或利润贡献 (3)企业具备良好的业务管理体系。 ――流程顺畅、分工明晰 ——(内部调查)相关内容评价 ――各类经营问题得到及时的反馈和解决 4.财务总监主要业绩指标 (1)能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。
经营计划质量目标及过程绩效指标管理程序(中英文)
Business Plan, Quality Objective and Process Performance Management Procedure 经营计划、质量目标及过程绩效指标管理程序 （IATF16949/ISO9001-2015） 1.0 Purpose目的 The purpose is to define management responsibilities of the company, make long-term business plan and establish corporate management and development framework so as to establish annual business objectives and formulate development strategy for corporate business.. 明确公司的管理职责，编制长期经营计划，建立企业管理及发展框架。在此基础上制定年度经营目标，为企业经营制定发展战略。 2.0 Scope范围 The procedure applies to planning and establishment of management structure of quality management system and the formulation and implementation of business plan. It specifies management responsibility planning and change control and is implemented in making business plan, evaluating business effects, understanding customer satisfaction and comparing internal and external performance data. 本程序适用于公司质量管理体系的管理架构的策划及建立，经营计划的制定与实施。规定管理职责策划及变更控制以及公司在制定经营计划、评价经营效果、了解客户满意程度、进行内外部成效数据比较等方面所实施的。 3.0 Definitions定义
现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文
现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 关键词：绩效管理；企业；现状；对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1目前我国企业绩效管理的现状 1.1对绩效管理缺乏全面认知
在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结
绩效管理与企业经营
绩效管理与企业经营 绩效评估概述 一、绩效评估的意义 绩效评估又称人事评估、绩效考核、员工考核等，是指主管或相关人员对员工的工作做系统评价。 绩效评估亦可定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。 对大部份企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。由于这个评价体系非孤立的、完全固定的，而且是受多种因素的影响、与多种因素相互作用的，我们称之为绩效评估系统（PAS）。 要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到： 1.确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。 2.进行工作分析，确定各项工作的职责与责任，以此为基础发展相 应的绩效评估标准。 3.选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成 果。 4.在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。 5.建立与工作绩效相关的反馈机制。 6.评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作 有效的修订。 绩效评估的重要性 每一个企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业产生效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽视人力资源。在大多数企业内，人力资源管理相当薄弱，得不到有效实施。我们应该看到不论型态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。一般绩效评估的重要性主要体现在三个方面： 1.影响组织生产力和竞争力。
【合集】我国企业绩效管理的现状及对策研究(3)
我国企业绩效管理的现状及对策 (1) 题目：中小企业绩效考核现状及对策研究 (5) 中小企业绩效考核 (14) 某企业绩效管理的现状与对策研究 (3) 我国企业绩效管理的现状及对策 摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样 ——“果子好吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。 关键词：绩效管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究 伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 我国现代企业和绩效的关系 我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。 企业文化和绩效管理的关系 各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 企业组织结构设计和绩效管理的关系 绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动，组织结构设计或组织结构变革的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益，不难看出，企业组织结构设计的优良是进行工作分析的重中之重。
岗位绩效考核计划书
岗位绩效考核计划书 生产部——经理绩效考核计划表 考核指标计算方法指标界定配分数据来源周期 1. 订单内的成品入库即视为订单准交。 2. 不能免除非本部门原因造成的责任。 实际完成订单数?总订单3. PMC部将样品加工纳入生产计划，样品订单准交率 由商务部提报至销1 订单准交率 30 销售部月数×100, 售部。 4. 外贸订单准交率由外贸专员每月提报至销售部。 5. 销售部将最终的订单准交率按时提报至人力资源部。 2 产值废品率相同 产值下废品率的降低产值废品率,废品产值/总产值×100, 20 PMC部月 1. 质量事故指:?不合格产品重量?15?的;?10件 ?批量< 19件，1. 未达到一 次性否决项 不良率?35%;?19件 ?批量< 69 件，不良率?30%;?69 件?批量 质量的质量事故采取扣分< 200 件，不良数量?20件。 3 事故值方式考评。 10 品管部月 2. 产品报废金额,废品总重量×剩余价/KG(当日电解铜价格,废料价格)次数 2. 一次性否决项根据产 ，加工费用(磕碰质量事故如何界定责任) 品报废金额进行考评。 3. 产品报废金额达到5001元的质量事故要单独提 报。 1. 未达到一次性否决项1. 非一次性否决项安全事故指:?造成人员伤残并经国 家鉴定评上等级
的安全事故采取扣分的;?产生医疗、赔偿、修复等费用达到200元及以上的;?伤残人员 安全事 4 值方式考评。不能上班需要休假3天以上的。 10 人力部月故次数 2. 一次性否决项根据发2. 达到一次性否决项的安全事故要单独提报。 生费用金额进行考评。 3. 不可抗因素造成的除外。 1. 经审批后的特殊产品引起的非正常辅料消耗可根据实际情况免除相应 辅料产值相同产值下辅料消耗率的责任。 5 20 PMC部月消耗率降低。 2. 特殊产品引起的非正常辅料消耗由技术总监、生产总监协商一致后审 批。 6 现场管理按各班组平均分按照《现场检查与先进班组评比管理办法》执行检查。 10 人力部月 序号考核指标评分方法 1. 达到目标值给25分; 1 订单准交率 2. 每超过目标值1,则在25分基础上加1分，30分为上限; 3. 每低于目标值1,则在25分基础上扣1分，扣完为止。 1. 达到目标值给15分; 2 产值废品率 2. 每低于目标值1,则在15分基础上加1分，20分为上限。 1. 一次未发生给10分; 3 质量事故次数 2. 发生一次质事故扣2分，同类质量事故重复发生，每重复一次在原扣分基础上增扣1分，扣完为止。