加里德斯勒《人力资源管理》系列案例
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加里德斯勒_人力资源管理
4. Improving the job performance of each person
5. Gaining creative cooperation and developing smooth working relationships
6. Interpreting the firm’s policies and procedures
1–16
Trends Shaping Human Resource Management
Indebtedness (“Leverage”) and
加里德斯勒_人力资源管 理
2021年7月12日星期一
WHERE WE ARE NOW…
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1–2
LEARNING OUTCOMES
1. Explain what human resource management is and how it relates to the management process.
1–9
Line and Staff Aspects of HRM
• Line Manager
➢ Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and is responsible for accomplishing the organization’s tasks.
• Staff Manager
➢ Assists and advises line managers. ➢ Has functional authority to coordinate personnel
加里德斯勒_人力资源管理
1–9
Line and Staff Aspects of HRM
• Line Manager
➢ Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and is responsible for accomplishing the organization’s tasks.
5. List and briefly describe important trends in human resource management.
6. Define and give an example of evidence-based human resource management.
7. Outline the plan of this book.
• Staff Manager
➢ Assists and advises line managers. ➢ Has functional authority to coordinate personnel activities
and enforce organization policies.
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• Looking ahead: Using evidence-based HRM to measure the value of HR activities in achieving those goals.
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人力资源管理《加里德斯勒》_ppt11
在读完本章后，你应该能够：
指出决定薪酬率的基本因素。 解释如何确定薪酬率。 描述怎样为管理类职位和专业技术类职位制
定薪酬。 就基于能力的薪酬和当今其他一些薪酬趋势 进行探讨。
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11–2
确定薪酬率
Table 11–1
11–10
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公平性及其对工资率的影响
动机公平理论认为
– 人们在工作中有公平性需求,他们强烈地追求在自身 付出和贡献与回报之间的平衡性
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11–11
公平形式
外部公平性
– 指某公司内部一个职位的工资率与其他公司 相同职位的工资率相比是怎样的
内部公平性
– 指在同一个公司内部，一个职位的工资率与其他职 位的工资率比起来公平性如何
个体之间的公平性
– 指在个人绩效的基础上，个人与本公司内部相同或 相似职位上的同事相比，其薪酬是否公平
独立承包商
Source: Reprinted with permission of the publisher, . Copyright , 2003.
Figure 11–2
11–8
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11–9
制定整体性薪酬战略
问题:
1我们公司的关键成功要素是什么？为了实现目标或获 得期望的竞争优势，公司必须做些什么？ 2为成功实现这些竞争性战略，组织必须采取什么样的 行为或活动？ 3我们应该采取哪些薪酬方案以强化那些行为？每一种 方案都是对应哪种理想行为的？ 4为了达到这样的目的，每一个薪酬方案应该满足什么 样的可衡量的要求？ 5我们现有的薪酬方案在多大程度上与这样的要求相匹 配？
加里德斯勒人力资源管理1-8-hrm10_ppt06
lidate a Test
➢ Step 1: Analyze the job
– Predictors: job specification (KSAOs) – Criterion: quantitative and qualitative measures of
job success
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Table 6–1
6–12
Equal Employment Opportunity (EEO) Aspects of Testing
How do you interpret this picture?
Source: Harvard University Press. Used with permission. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Figure 6–1
6–6
Types of Validity
➢ Get the applicant’s written authorization for reference checks, and carefully check references.
➢ Save all records and information you obtain about the applicant.
background investigations.
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6–2
Why Careful Selection is Important
➢ The importance of selecting the right employees
➢ Step 1: Analyze the job
– Predictors: job specification (KSAOs) – Criterion: quantitative and qualitative measures of
job success
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Table 6–1
6–12
Equal Employment Opportunity (EEO) Aspects of Testing
How do you interpret this picture?
Source: Harvard University Press. Used with permission. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Figure 6–1
6–6
Types of Validity
➢ Get the applicant’s written authorization for reference checks, and carefully check references.
➢ Save all records and information you obtain about the applicant.
background investigations.
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6–2
Why Careful Selection is Important
➢ The importance of selecting the right employees
加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt15
steadily decline.
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14–3
Why Do Workers Organize?
➢ Solidarity
– To get their fair share of the pie.
• Improved wages, hours, working conditions, and benefits
members – Enumerated the rights of employers – Allows the president of the United States to seek
an injunction that temporarily will bar a national emergency strike for 60 days.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
14–4
Union Security
➢ Closed shop ➢ pany can hire only union members. Congress
outlawed this in 1947, but it still exists in some industries (such as printing). ➢ Union shop ➢ pany can hire nonunion people, but they must join the union after a prescribed period of time and pay dues. (If not, they can be fired.) ➢ Agency shop ➢ Employees who do not belong to the union still must pay union dues on the assumption that the union’s © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. efforts benefit all the workers.14–5
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14–3
Why Do Workers Organize?
➢ Solidarity
– To get their fair share of the pie.
• Improved wages, hours, working conditions, and benefits
members – Enumerated the rights of employers – Allows the president of the United States to seek
an injunction that temporarily will bar a national emergency strike for 60 days.
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14–4
Union Security
➢ Closed shop ➢ pany can hire only union members. Congress
outlawed this in 1947, but it still exists in some industries (such as printing). ➢ Union shop ➢ pany can hire nonunion people, but they must join the union after a prescribed period of time and pay dues. (If not, they can be fired.) ➢ Agency shop ➢ Employees who do not belong to the union still must pay union dues on the assumption that the union’s © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. efforts benefit all the workers.14–5
加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt16
– A summons informing employers and employees of the regulations and standards that have been violated in the workplace.
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples
加里.德斯勒人力资源管理系列案例
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
加里德斯勒人力资源管理
加里德斯勒人力资源管理
CATALOGUE
目录
引言人力资源管理的核心概念人力资源管理的实践应用人力资源管理面临的挑战与解决方案加里德斯勒人力资源管理理论
01
引言
01
02
人力资源管理通过招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面的活动，对组织的长期发展产生积极影响。
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实现组织目标，提高员工满意度和绩效，增强组织竞争力。
技术和数字化对人力资源管理的影响：随着技术和数字化的发展，人力资源管理将面临新的挑战和机遇。未来的研究和实践需要探索如何利用技术和数字化手段改进人力资源管理，提高人力资源管理的效率和效果。
THANKS
感谢观看
加里德斯勒认为员工参与和组织文化是人力资源管理的重要方面，通过鼓励员工参与和建立积极的文化氛围，可以提高员工的归属感和工作积极性。
员工是组织最重要的资产
人力资源管理与组织战略的匹配
员工参与和组织文化的重要性
指导组织制定人力资源管理策略
加里德斯勒的理论为组织制定人力资源管理策略提供了理论框架和实践指导，帮助组织更好地理解人力资源管理的本质和重要性。
根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励或改进建议，以提高其工作积极性。
激励与反馈
绩效评估
VS
建立和维护良好的员工关系，解决员工之间的矛盾和问题，提高员工的归属感。
企业文化
塑造和传承组织文化，增强员工的认同感和凝聚力，提高组织的整体绩效。
员工关系
03
人力资源管理的实践应用
人力资源规划是确保组织具备适当数量和质量的员工，以满足其战略和业务需求的过程。
总结词
05
加里德斯勒人力资源管理理论
人力资源管理是组织成功的关键
CATALOGUE
目录
引言人力资源管理的核心概念人力资源管理的实践应用人力资源管理面临的挑战与解决方案加里德斯勒人力资源管理理论
01
引言
01
02
人力资源管理通过招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面的活动，对组织的长期发展产生积极影响。
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实现组织目标，提高员工满意度和绩效，增强组织竞争力。
技术和数字化对人力资源管理的影响：随着技术和数字化的发展，人力资源管理将面临新的挑战和机遇。未来的研究和实践需要探索如何利用技术和数字化手段改进人力资源管理，提高人力资源管理的效率和效果。
THANKS
感谢观看
加里德斯勒认为员工参与和组织文化是人力资源管理的重要方面，通过鼓励员工参与和建立积极的文化氛围，可以提高员工的归属感和工作积极性。
员工是组织最重要的资产
人力资源管理与组织战略的匹配
员工参与和组织文化的重要性
指导组织制定人力资源管理策略
加里德斯勒的理论为组织制定人力资源管理策略提供了理论框架和实践指导，帮助组织更好地理解人力资源管理的本质和重要性。
根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励或改进建议，以提高其工作积极性。
激励与反馈
绩效评估
VS
建立和维护良好的员工关系，解决员工之间的矛盾和问题，提高员工的归属感。
企业文化
塑造和传承组织文化，增强员工的认同感和凝聚力，提高组织的整体绩效。
员工关系
03
人力资源管理的实践应用
人力资源规划是确保组织具备适当数量和质量的员工，以满足其战略和业务需求的过程。
总结词
05
加里德斯勒人力资源管理理论
人力资源管理是组织成功的关键
人力资源管理《加里德斯勒》_12
12–2
动力、绩效和薪酬
➢ 激励
– 对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励
➢ 弗雷德里克·泰勒
– 在19世纪因科学管理和利用财政奖励而出名
• 系统性怠工，即雇员倾向于以尽可能慢的速度工作，把产 量维持在可接受的最低水平
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13
个人激励与认可计划（续）
➢ 绩效加薪
– 指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资
➢ 绩效加薪
– 一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分 – 绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效
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14
一次性奖金的决定矩阵
➢ 设定个人工作标准
– 为每个团队成员设立工作标准，然后计算每个成员 的产出
– 根据以下三种规则来确定团队成员报酬：
• 团队的所有成员获得最高产出者的工资 • 团队的所有成员获得最低产出者的工资 • 根据团队绩效平均发放工资
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12
个人激励与认可计划（续）
➢ 计件工资计划的赞成与反对
– 简单易懂、公平、有效的激励措施 – 员工拒绝改变标准或是形象产出的过程 – 质量问题是产出最重要的关注点 – 违背最低工资标准的可能性 – 员工既对由于外部因素而不能提高收入的激励措施
不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施 不满意
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– 薪酬包含工资与佣金的，通常工资占较大比重 – 这一计划为销售人员的收入提供平台 – 工资成分涵盖公司特殊的服务活动 – 这一计划变得复杂化，误解更容易产生
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料
面试
采用结构化或半结构化面试， 评估应聘者的综合素质和应变
能力。
评估中心
通过模拟工作场景，观察应聘 者的行为表现，评估其工作能
力和潜力。
背景调查
对应聘者的工作经历、教育背 景等进行核实，确保其信息的
真实性。
面试技巧与注意事项
提问技巧
运用开放式和封闭式问题，引 导应聘者充分展示自己的能力
和经验。
观察技巧
提高跨文化沟通能力的途径和方法
了解不同文化背景
通过学习和了解不同国家和地区的文化背景、价值观念、沟通方式等， 提高对异文化的认知和理解能力。
掌握跨文化沟通技巧
学习和掌握跨文化沟通的基本技巧和方法，如倾听、表达、反馈等， 提高沟通效果。
实践跨文化沟通
积极参与跨文化交流活动，与来自不同文化背景的人进行沟通和合作， 不断积累跨文化沟通经验。
重要性
人力资源管理对于组织的成功至关重 要。它有助于组织吸引、选拔和留住 优秀人才，提高员工绩效和满意度， 增强组织竞争力和创新能力。
人力资源管理的发展历程
初级阶段
以人事管理为主，主要关注员工招聘、 选拔、薪酬和福利等事务性工作。
发展阶段
成熟阶段
全面关注人力资源管理的各个方面， 包括战略人力资源管理、人才管理和 组织文化等，强调人力资源管理对组 织战略的贡献。
招聘策略与流程
确定招聘需求
明确企业战略目标，分 析岗位需求，制定招聘
计划。
发布招聘信息
筛选简历
面试安排
选择合适的招聘渠道， 发布招聘信息，吸引潜
在应聘者。
根据岗位要求筛选简历， 初步评估应聘者的能力
和经验。
邀请筛选后的应聘者参 加面试，确定面试时间
加里德斯勒《人力资源管理第10版》-ppt15
➢ 1970s–Union membership peaks and begins to steadily decl 团结
– 从蛋糕中获得自己应得的那一份
• 改善工资、工时、工作环境、福利
– 保护自己免遭资方任意的对待
➢ 导致员工工会化的因素
– 士气低落 – 担心失去工作 – 资方独断专行
劳资关系与集体谈判
在读完本章后，你应该能够：
➢ ● 大概了解美国工会运动的历史。 ➢ ● 讨论至少三部劳工法案的主要特征。 ➢ ● 举例说明在工会争取代表权和选举时会出
现什么情况。 ➢ ● 描述五种在NLRB选举中失败的原因。 ➢ ● 举例说明什么是非真诚的谈判。 ➢ ● 制定一个申诉程序。
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15–2
劳工运动
➢ 1790年熟练的手工业者组织同业工会 ➢ 1869年劳工骑士团 ➢ 1886年，塞缪尔·冈珀斯 美国劳工联合会 ➢ 1935年通过了《国家劳工关系(或瓦格纳)法案》
鼓励组织，加速了工会会员的增长 ➢ 1947年的《塔夫脱哈特利法案》 规范工会活
动 ➢ 1955年劳联----产联出现
会的票，（但可以在工作场所或日常聚会的地方）
工会与法律详细规范管理工会内部事务的 时期
➢ 1959年的《兰德勒姆格里芬法案》
– 该法案明确了工会会员的一系列权利
• 工会会员有权被提名为工会干部的候选人 • 肯定了工会会员起诉工会的权利 • 规定要经过适当的程序才能对会员施以罚款或将其开除出
工会
– 规定了工会选举的规则
➢ 雇主拒绝与员工正式选举出的代表进行集体谈 判也是不当劳动行为
NLRB的501表格： 不当劳动行为申
– 从蛋糕中获得自己应得的那一份
• 改善工资、工时、工作环境、福利
– 保护自己免遭资方任意的对待
➢ 导致员工工会化的因素
– 士气低落 – 担心失去工作 – 资方独断专行
劳资关系与集体谈判
在读完本章后，你应该能够：
➢ ● 大概了解美国工会运动的历史。 ➢ ● 讨论至少三部劳工法案的主要特征。 ➢ ● 举例说明在工会争取代表权和选举时会出
现什么情况。 ➢ ● 描述五种在NLRB选举中失败的原因。 ➢ ● 举例说明什么是非真诚的谈判。 ➢ ● 制定一个申诉程序。
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15–2
劳工运动
➢ 1790年熟练的手工业者组织同业工会 ➢ 1869年劳工骑士团 ➢ 1886年，塞缪尔·冈珀斯 美国劳工联合会 ➢ 1935年通过了《国家劳工关系(或瓦格纳)法案》
鼓励组织，加速了工会会员的增长 ➢ 1947年的《塔夫脱哈特利法案》 规范工会活
动 ➢ 1955年劳联----产联出现
会的票，（但可以在工作场所或日常聚会的地方）
工会与法律详细规范管理工会内部事务的 时期
➢ 1959年的《兰德勒姆格里芬法案》
– 该法案明确了工会会员的一系列权利
• 工会会员有权被提名为工会干部的候选人 • 肯定了工会会员起诉工会的权利 • 规定要经过适当的程序才能对会员施以罚款或将其开除出
工会
– 规定了工会选举的规则
➢ 雇主拒绝与员工正式选举出的代表进行集体谈 判也是不当劳动行为
NLRB的501表格： 不当劳动行为申
人力资源培训体系优化研究知名学者及其著作
人力资源培训体系优化研究知名学者及其著作示例文章篇一：《我眼中的人力资源培训体系优化：从那些知名学者及其著作说起》嗨，大家好！今天我想和你们聊聊一个超级有趣的话题——人力资源培训体系优化。
这听起来可能有点复杂，不过别担心，我会讲得明明白白的。
我最开始知道人力资源培训体系优化这个事儿，是在一本书里看到的。
那本书的作者可厉害了，就像一个知识的超级英雄。
他在书里讲了好多关于如何让人力资源培训变得更好的办法。
有一位知名学者，他叫彼得·德鲁克。
他就像一盏明灯，照亮了人力资源管理这个领域。
他写的那些著作呀，就像一个个装满宝藏的盒子。
在他的书里，他提到人是企业最重要的资源。
这就好比一个足球队，如果没有厉害的球员，那这个球队肯定踢不好球。
人力资源培训体系优化就是要把企业里的人变得更厉害，就像给球员请最好的教练，让他们练出最好的球技。
我想象着企业就像一个大花园，员工就是花园里的花花草草。
人力资源培训体系优化就像是园丁给花草浇水施肥。
彼得·德鲁克的著作告诉我们，要了解每一朵花每一棵草的需求。
有的花草需要多浇水，有的需要多晒太阳。
在企业里，有的员工可能需要更多的技能培训，有的可能需要提升沟通能力。
还有一位学者叫加里·贝克尔。
他的书让我感觉就像打开了一扇新的大门。
他提出了人力资本的概念。
这是什么意思呢？就好比我们每个人都有一个知识和技能的小钱包。
人力资源培训体系优化就是往这个小钱包里塞更多的钱，也就是知识和技能。
我想如果我是企业里的一个小员工，我肯定希望企业能像慷慨的财神爷一样，给我的小钱包里塞好多有用的东西。
我和我的小伙伴们还讨论过这个呢。
我的小伙伴小明就说：“哎呀，那是不是培训越多越好呀？”我就回答他：“那可不一定呢。
就像吃饭，吃太多会撑着的。
培训也要有个度，要适合员工的需求。
”这时候我的另一个小伙伴小美说：“那怎么才能知道员工的需求呢？”我就想到了那些学者的著作里说的，要去调查，要和员工聊天，就像交朋友一样。
相关主题
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
第3章
工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗 衣店管理人员编写职位说明书。 正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书 的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要 的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反 既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或 “因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定 一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做， 才能使这一类的问题得到缓解。 从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质 量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等 方面的成本实现利润的最大化等。 在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺 的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、 库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。 詹妮弗现在必须回答的问题如下： 问题： 1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？ 2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来? 3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？
第4章
人员计划与招募
招募到更好的工作申请人
如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回 答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投 币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。当它成长为拥有六家连锁店的企业时， 它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。公司所雇用的雇 员几乎连高中毕业的水平都没有。但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。在一张典 型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗 工、污渍去除工。这些工人的工资大约在每小时 6 美元左右，而且工作的更换频率极高。 因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大 多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作 流向另一份工作。他们洗衣店的人员流动率常常高达 400％（他们的竞争对手的情况也大 致如此）。詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争， 如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就 谢天谢地了。”
卡特洗衣公司
本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事 管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。 这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管 理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及 其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇 用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人 事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编 写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来 描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗卡特（Jennifer Carter）——在日常工作 小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题： 1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议? 2．请提出一系列详细的建议， 提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量， 以 避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面 （对后一个问题的 建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面的做法）。
第1章
案例背景
人事／人力资源管理导论
詹妮弗 卡特于 1984 年 6 月毕业于州立大学， 在对几种可能的工作机会进行考虑之后， 她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克 卡特 （Jack Carter） 的企业。 杰克卡特分别于 1970 年和 1972 年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这 些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对 机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零 售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到 1974 年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增 加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的 那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充 分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的： “我 已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还 让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家 洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今 后的 5 年中再开 4 家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有 1 名现场管理人 员以及 7 名左右的雇员，年收入大约为 30 万美元。詹妮弗卡特从州立大学毕业后所要加 入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
第2章
公平就业机会与法律
一个有关歧视的问题
詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和 程序不当。 一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是 由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职 者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的 孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实 上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗 了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有 被问到过这样的问题。 根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是 由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎 么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不 是吗?” 詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问 题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中 一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在 对另一个店做实地考察时， 一位 73 岁的老年雇员申诉道， 虽然他有将近 50 年的业务经验， 但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她 对以下问题的思考。 问题： 1．杰克 卡特声称： “因为我们雇用的大都是妇女和少数民族， 不会被指控有歧视罪” ， 这种说法对吗 2．詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 3．她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? 4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下? 5．姑且将具体问题放在一边， 如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律， 必须检 查哪些人事管理问题?
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有 两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促 进这个小企业的发展。
第5章
雇员测职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。 说它容易，是因为采用约 20 分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的 求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物， 知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。通过把他们放在工作上进行测试， 我们很快就知道了结果。” 但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的 性质。 公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。 正如以前提到的那样， 詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募 和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想 了解的。 詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾 向的雇员。 雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题， 而且问题不仅限于处理现金的人。 例如， 清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗 储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清 洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督 的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收 费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不 是放入现金出纳机。 更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克卡特说：”你无法相信息 员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。”作为这种罪恶的创造力的一 个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前 竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的 全部订单免费——请拨 962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进 款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，如果所有现金都 记录在现金出纳机中， 那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为， 对吧?有一位经理采用 了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不 正常，尽管标牌竖在前边。后来发现，每天下午 5 点，当所有其他雇员走后，这个家伙将 自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到 他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时 间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了很长时间 才发现商店的现金到哪儿去了。”
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第3章
工作分析
职位说明书
詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗 衣店管理人员编写职位说明书。 正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书 的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要 的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反 既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或 “因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定 一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做， 才能使这一类的问题得到缓解。 从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质 量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等 方面的成本实现利润的最大化等。 在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺 的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、 库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。 詹妮弗现在必须回答的问题如下： 问题： 1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？ 2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来? 3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？
第4章
人员计划与招募
招募到更好的工作申请人
如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回 答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投 币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。当它成长为拥有六家连锁店的企业时， 它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。公司所雇用的雇 员几乎连高中毕业的水平都没有。但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。在一张典 型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗 工、污渍去除工。这些工人的工资大约在每小时 6 美元左右，而且工作的更换频率极高。 因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大 多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作 流向另一份工作。他们洗衣店的人员流动率常常高达 400％（他们的竞争对手的情况也大 致如此）。詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争， 如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就 谢天谢地了。”
卡特洗衣公司
本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事 管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。 这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管 理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及 其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇 用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人 事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编 写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来 描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗卡特（Jennifer Carter）——在日常工作 小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题： 1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议? 2．请提出一系列详细的建议， 提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量， 以 避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面 （对后一个问题的 建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面的做法）。
第1章
案例背景
人事／人力资源管理导论
詹妮弗 卡特于 1984 年 6 月毕业于州立大学， 在对几种可能的工作机会进行考虑之后， 她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克 卡特 （Jack Carter） 的企业。 杰克卡特分别于 1970 年和 1972 年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这 些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对 机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零 售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到 1974 年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增 加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的 那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充 分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的： “我 已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还 让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家 洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今 后的 5 年中再开 4 家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有 1 名现场管理人 员以及 7 名左右的雇员，年收入大约为 30 万美元。詹妮弗卡特从州立大学毕业后所要加 入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
第2章
公平就业机会与法律
一个有关歧视的问题
詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和 程序不当。 一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。实际上，所有的雇佣活动都是 由各个店的经理自己进行。而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职 者提哪些类型的问题这样的基本常识。因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的 孩子?”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。事实 上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。在与经理面谈时詹妮弗 了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有 被问到过这样的问题。 根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是 由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎 么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不 是吗?” 詹妮弗决定仔细考虑这个问题。但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问 题。某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。其中 一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。在 对另一个店做实地考察时， 一位 73 岁的老年雇员申诉道， 虽然他有将近 50 年的业务经验， 但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。她对这些店的考察引起她 对以下问题的思考。 问题： 1．杰克 卡特声称： “因为我们雇用的大都是妇女和少数民族， 不会被指控有歧视罪” ， 这种说法对吗 2．詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题 3．她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题? 4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下? 5．姑且将具体问题放在一边， 如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律， 必须检 查哪些人事管理问题?
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她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有 两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促 进这个小企业的发展。
第5章
雇员测职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。 说它容易，是因为采用约 20 分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的 求职者进行了甄别。正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物， 知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。通过把他们放在工作上进行测试， 我们很快就知道了结果。” 但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的 性质。 公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。 正如以前提到的那样， 詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。鉴于管理时间和资金被无休止的招募 和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想 了解的。 詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾 向的雇员。 雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题， 而且问题不仅限于处理现金的人。 例如， 清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗 储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清 洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。同样，一个未受监督 的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收 费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。当然，钱便流入了个人的口袋而不 是放入现金出纳机。 更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。杰克卡特说：”你无法相信息 员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。”作为这种罪恶的创造力的一 个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前 竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的 全部订单免费——请拨 962—0734。我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进 款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。别忘了，如果所有现金都 记录在现金出纳机中， 那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为， 对吧?有一位经理采用 了一个恶毒的方法。一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不 正常，尽管标牌竖在前边。后来发现，每天下午 5 点，当所有其他雇员走后，这个家伙将 自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。顾客进来会注意标牌，也会注意到 他把款项记入现金出纳机这个事实。但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时 间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。我们花了很长时间 才发现商店的现金到哪儿去了。”