企业招聘培训课件

确定招聘标 准和配置依 据
工作分析
培训与开发 产生培训需 求和目标 工作描述 任职资格 薪酬管理 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素
提供岗位价 值排序标准
#
2.3
工作分析的流程
1、准备阶段 （1）、成立工作分析小组 （2）、对小组成员进行培训 （3）、确定需要收集资料的内容
（4）、分工
2、实施 （1）、按分工进行资料收集
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘及外部招聘
内部招聘
（1）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企 业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的 活动。
（2）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （3）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （4）主要方法 布告法、档案法、推荐法
确定适合的招聘来源
选择适合的招聘方法
原则
成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择---媒体
类型 报纸 专业杂志 广播电视 网络招聘 优点
信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 针对性强，容易招到想 要的人才 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制
可使素质测评对象进行差距 大小比较
当量量化
P79
#
4.1 员工素质测评
五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系
举例 迟到次数，产品产出数量
特点 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 每个测评对象仅属于一个类 别 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。
二次量化
成本控制意识强烈、淡漠
类别量化
职员分为管理、技术、职 能
缺点
阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 不适合基层员工招 聘
适用范围
某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业技术人员
时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---中介
类型 人才交流 中心及招 聘会 猎头公司 优点 缺点 适用范围
测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议
诊断性
以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中
结果不公开
考核性
结果有较高的信 度与效度
#
4.1 员工素质测评
三、员工素质测评的主要原则
客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合
1.2 招聘的目标与前提
招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书；
#
1.3 招聘的原则
效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。
#
3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量
（2）缺点
筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
步骤
分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点
招聘与配置
1、招聘概论
1.1 招聘的定义
1.1
招聘的定义
•定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
#
招聘与配置
3、招聘准备工作
3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订
为什么企业招人如此困难
• 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析
• 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道
• 招聘信息不完整 —— 表述过于简单
• 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 #
#
4.1 员工素质测评
四、员工素质测评量化的主要形式
一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化
#
类型 一次量化
解释 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
二、人力资源配置状况分析原则

要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理；
#
3.1
招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
招聘需求信息的发布

发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。
招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人
发布特定的信息。 #
3.1
招聘需求分析---招聘需求确定
三、招聘需求分析阶段特别注意
1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上；ห้องสมุดไป่ตู้
2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响；

双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则；
#
招聘与配置
2、招聘基础工作
2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程
2.4 工作分析的结果
人力资源经理面临的困惑
• • • • • • 相关岗位的职责交叉怎么办？ 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ 无法确定人才的素质条件怎么办？ 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ 培养人才缺乏目标怎么办？ 考核人才缺乏指标怎么办？
区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 工 选择余地大、费用低，当 环境差 面可以确定意向 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 速度快，解决短时用工需 求 费用昂贵（25-35% 年薪） 高管，技术高端 人才
选拔性
以选拔优秀员工 为目的
2、测评标准刚性，精确 3、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 4、测评指标灵活 1、可为HR开发提供依据。
结果体现为分数 和等级
开发性
以开发员工素质为 目的
2、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 1、测评内容或精细或广泛 2、结果不公开 3、有较强的系统性 1、概括性：测评范围广 2、结果要求有较高的信度与效度
#
2.1
工作分析的概念
通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结
果是职位说明书。
#
2.2
工作分析目的
工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。
提供调整与 晋升依据
调整与晋升 人员招聘与配置
三、人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析
2、人与事结构配置分析；
3、质量配置分析；
4、工作负荷合理状况分析；
#
3.1
招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
能力低 绩效好 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差
#
3.2 招聘计划制定
一、招聘计划 （1）人员需求清单
（2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案 （5）招聘截止日期 （6）新员工上岗时间 （7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间 （9）招聘广告
#
3.2 招聘计划制定
二、招聘策略
人员策略
招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本
代理招聘
劳动纠纷
技术工人
#
3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道选择---校园招聘
做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备
#
3.2 招聘计划制定
招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性