情境领导力第+一讲+领导力来自影响力
《领导力就是影响力》课件
力。
建立良好的人际关系
01
02
03
积极倾听
善于倾听他人的意见和建 议，理解他人的需求和感 受。
有效沟通
掌握沟通技巧，清晰表达 自己的想法和观点，促进 信息的交流与共享。
团队合作
强化团队意识，与同事协 作配合，共同完成工作任 务。
有效沟通与协调
明确目标
在沟通协调之前，明确目 标和期望结果，确保双方 都清楚了解。
提供培训与发展机会
关注团队成员的成长和发展，为他们提供必要的培训和支持。
05
领导力与影响力的实际应用
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
在组织管理中的应用
组织变革
领导者通过自身影响力推动组织 变革，引导员工接受新的管理理
念和工作方式。
决策执行
领导者运用影响力确保决策得到有 效执行，使员工理解和认同决策的 重要性。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
《领导力就是影响力》ppt
课件
• 领导力概述 • 影响力概述 • 领导力与影响力的关系 • 如何提升领导力与影响力 • 领导力与影响力的实际应用 • 总结与展望
目录
CONTENTS
01
领导力概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
多样化沟通方式
根据实际情况选择合适的 沟通方式，如面对面交流 、电话、邮件等。
解决冲突
在遇到冲突时，积极寻求 解决方案，化解矛盾，保 持团队的和谐与稳定。
激励与引导团队成员
明确职责与目标
为团队成员设定明确的工作职责和目标，激发他们的积极性和创 造力。
情境领导理论
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。
无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。
下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。
例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
管理中的情景领导力
管理中的情景领导力管理是企业成功的关键之一，而领导力则是现代企业成功管理不可或缺的一部分。
在过去的管理理论中，人们认为领导者是具有某些特定的领导素质，他们可以带领团队实现伟大的目标。
然而，随着时间的推移，在管理领域中出现了更多的先进理念和方法，人们逐渐认识到领导不是一种特定的品质，而是一种能力，是可以通过学习和实践不断提高和发展的。
在现代管理中，情景领导力已经成为一种重要的领导能力，是成功管理的必备条件。
情景领导力是指领导者在不同情境中采用不同风格和态度进行管理的能力。
根据不同的情境，领导者应该灵活运用不同的领导风格，以达到最佳管理效果。
这种领导方式需要领导者具有了解和分析复杂情况的能力，在短时间内对局面进行合理决策和行动，取得最佳效果。
成功的情景领导者需要具备三个关键能力：情境感知、领导风格适应和诱导影响。
所谓情境感知，是指领导者需要能够全面了解周围的环境和局面，明确当前的既定目标和需求，以便判断出最合适的领导风格。
领导风格适应是指领导者可以根据具体情况，采用不同的领导方式和技能来激发员工的潜力，发掘其潜在创造力，从而取得最优结果。
最后就是诱导影响，也就是领导者需要通过言行，以及榜样作用，激励员工积极参与, 此时良好的沟通能力显得尤为重要。
在现代企业中，情景领导力被普遍认为是管理成功的关键。
在不同的情境下采用不同的领导风格和技能，可以使团队成员得到更好的激励和鼓励，相互合作更为紧密，更好地协调各方利益。
通过情景领导力的应用和实践，团队成员更能够在适合自己的角色位置上发挥最佳作用，也能够增强领导者的信任和尊重，从而共同实现目标。
那么，在实际管理中我们如何运用情景领导力来提升管理水平呢？首先，我们可以根据当前的情境来确定合适的管理策略和方案，以达到最佳结果。
其次，在管理中我们应该善于与团队成员进行积极的沟通，让他们充分地参与和表达自己的看法，以便根据不同员工的个性特点制定出适合他们的激励和管理方式。
领导力与个人影响力的关系
领导力与个人影响力的关系领导力与个人影响力的关系是一个涉及心理学、管理学和社会学等多个领域的重要话题。
在现代组织中，领导者的成功不仅仅依赖于其职位或权力，而更在于其个人魅力和影响力。
个人影响力与领导力之间存在复杂的相互作用，理解这种关系对于提升领导效能和组织绩效至关重要。
领导力通常被定义为影响他人以实现目标的能力。
这一过程不同于传统的关注权威和地位的方式，而更多地着眼于领导者通过各种方式激励和指导团队成员。
领导力的特点包括愿景、沟通、赋能和变革等。
可见，领导力更多的是一种关系动态，强调的是人与人之间的互动。
个人影响力是指个体在特定情境下影响他人信念、态度和行为的能力。
它不仅来源于正式的职务和权力，也源自个人的魅力、专业知识、信任度和人际关系等。
个人影响力通常会反映在个体的行为举止中，是一种潜在的、可能形成持久影响的能力。
在领导力的语境中，个人影响力起到了至关重要的作用。
一位具备高个人影响力的领导者能够更有效地传达其愿景，鼓励团队成员共同努力，实现组织的目标。
影响力的构建通常依赖于几种关键要素，包括信任、尊重、能力和连接。
信任是构建个人影响力的基石。
在任何组织中，只有当团队成员信任领导者时，领导者的影响力才会得以最大化。
信任的建立需要时间和诚意，领导者需通过一致的行为、透明的沟通以及对团队成员的支持来赢得信任。
信任不仅能够增强团队的凝聚力，还能够提升团队成员的工作满意度，从而进一步提高工作效率。
尊重是另一种强化个人影响力的主要因素。
团队成员通常更愿意追随能够展示出专业知识和道德标准的领导者。
通过表现出对团队成员的尊重，领导者不仅能够增强自我影响力，还能促进一个相互尊重、合作共赢的组织文化。
尊重和影响力之间的关系是双向的，认可他人贡献的领导者往往也能赢得更多的支持。
能力则是影响个人影响力的关键要素之一。
拥有丰富知识和技能的领导者通常更容易获得周围团队成员的认同。
能力不仅包括技术专长，还涉及到解决问题的能力、决策能力和社交能力等。
情 境 领 导 力大纲
情境领导力
孙汗青
第一单元如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源
Ⅰ. 员工心目中的领导
Ⅱ. 领导者应具备的技能
Ⅲ. 领导与管理的区别
Ⅳ. 领导者的绩效来源
第二单元领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅱ. “管理”你的老板
Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则”
Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
第三单元领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力
Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何
1. 确定任务的三个阶段
2. 衡量下属准备度的两把尺子
3. 下属的四种准备度
4. 三种类型的下属分析及对待
Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法
1. 领导风格的自我诊断
2. 两种不同的领导行为
3. 四种不同的领导风格
4. 情境领导模型
1. 为什么要培养下属
2. 营造学习成长的环境
3. 通过教练改变员工的行为
4. 教练四步骤流程
5. 修炼三：教练——造就精英下属
?第一步：我示范，你观察；
?第二步：你试做，我指导；
?第三步：你汇报，我跟踪；
?第四步：你复制，我倍增；
Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿
1. 激励信号：员工们怎么了
2. 关注下属的工作动力
3. 有关需求的排序
4. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手
1. 有关授权的辩论
2. 授权的原则
3. 授权的四个步骤
4. 授权后的控制技巧
Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工
1. 运用“情境领导”的三个步骤
2. 人员开发周期与衰退周期。
领导力与情境应变
领导力与情境应变领导力是指个人对群体的激励和操纵力度，能力和机会相结合的得分。
情境应变则是指人们在不同的情境下采取不同的行动方式以达到最优的效果。
两者的结合可以帮助领导者更好地运用自己的优势来适应不同的环境，以达到更好的结果。
领导力的形成领导力的形成与一个人自身的因素和环境因素密切相关。
如个人因素包括领导者的性格、技能、知识和经验。
环境因素也包括机会的多少、社会化过程、组织结构等。
一般来说，领导力是可以通过学习和实践来提高的。
在实际工作中，领导者的学习路径应该先从自我认知、情绪管理、人际交往和领导技能的培养入手。
情境应变情境应变是指在不同的情境下采取不同的行动方式以达到最优的效果。
在实际的工作中，领导者需要具备适应不同环境的能力。
领导者要在不同的场合中具备弹性，变得更具有责任感和适应性。
一个领导者的责任不仅仅是专业能力和知识，而是如何在特殊情境下灵活运用自己的能力和知识。
在实际工作中，领导者应该根据实际需求来采取不同的策略，以达到最优的结果。
如何将领导力与情境应变结合领导者需要了解自身的优势和劣势，并根据环境来调整自己的领导方式。
不同的领导方式适用于不同的情境，如决策树，SWOT分析等工具。
一个领导者需要在不同的场合中运用这些工具同时运用情境应变的技能，以达到最优的效果。
总结领导力和情境应变是管理成功的关键。
在不同的情境下采用适当的技能和行动方式，是领导者的关键能力。
在工作中了解自己的优点和劣势，并灵活应变，是一个成功领导者必须具备的能力。
在实际工作中，综合运用领导力与情境应变的技能，协调团队资源，可以更好地迎接挑战，实现目标。
情境领导力训练课程1
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 021年1 月11日 星期一 10时24 分18秒 Monday , January 11, 2021
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.11202 1年1月 11日星 期一10 时24分 18秒21 .1.11
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1110:24:1810 :24Jan- 2111-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。10:24:1810:2 4:1810:24Mon day , January 11, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 121.1.1 110:24:1810:2 4:18Jan uary 11, 2021
精通企业流程再造，企业文化导入，工作分析，绩效 管理，薪酬设计，系统人力资源管理整合。咨询过企 业达30余家。其培训风格互动、热情，亲和力强，方 法可操作性强，接受其培训企业200余家，接受其公开 课和内训人数达15万余人次。
无我介绍
看看我们自己的心智模式
游戏办法：
每人用一张A4纸分为8份 寻找任意几位学员互相自我介绍 规则：介绍中不可以出现“我”字 对发出现一个“我”向其索要一份小
第二，考虑以下几个问题： （1） 简要描述你在承担该角色时的目前状况
（现状与存在的问题是什么？） （2） 在这方面你打算如何进行改进？
（你准备改变成什么样子） （3） 在改进时需要从他人那里获得什么样的帮助？ （4） 你准备如何获得这一帮助？ 建议：课后应对自己承担的其他角色做同样的分析。
角色扮演活动方式：
情景领导力
情境领导力艺术什么是“情境领导”（S i t u a t i o n a l L e a d e r s h i p）？“情境领导”模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。
情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。
30多年来，全球有上千家企业和超过1，000万的职业经理人参加了这一培训。
GE、EMERSON 、MOTOROLA 、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。
“情境领导”会带给我们哪些收益？通过完整、科学的测评工具，进行360度评估，了解自己的领导风格，确定对自己领导模式的认知。
了解职责、工作和活动之间的区别，学会细分工作角色，确定真正的工作任务，并与下属达成一致想法和目标。
学会运用简单而实用的诊断工具，诊断不同下属的成熟度以及不同工作任务的准备度，建立准确判断下属承担工作任务的能力。
了解情境领导模型,帮助您选择正确的领导行为，建立个人影响力，有效影响他人，提高您的团队的绩效。
了解在下属不同准备度的情况下，哪种领导模式最为有效,增加您下属的满意度，减少员工的流失率。
熟练掌握及应用情境领导模式，培养和建立根据下属状态实施不同领导风格的能力，让您和您的团队一起成长。
“情境领导力”课程大纲一、迎向未来的领导力变化环境中的领导角色领导与管理的区别确定领导力提升目标二、领导者的行为与风格指令行为与支持行为分析领导四种风格领导风格测试及分析领导风格案例分析三、情景领导者的技能1）诊断――情景领导者首要技能判断员工发展的四个阶段把握员工发展各阶段的需求2）适应――情景领导者第二项技能理解“指导行为”和“支持行为”认识四种领导风3）匹配识别员工发展阶段，选用适当领导风格过度监管与监管不足领导行为反馈四、员工成熟度评估有效的成功成熟度——工作能力与意愿的分析员工差异状态的定义与分类员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）员工差异状态的评估方法及工具成熟度确认注意事项五、员工差异化管理模式领导风格与跟随者状态的对应分析情景领导者的分析情景领导的适应性诊断实施领导的三步骤情景领导者执行原则情景领导者模式实战模拟训练领导者的影响模式。
领导力与情境管理的结合
领导力与情境管理的结合在当今快速变化的商业环境中，领导力与情境管理的结合愈发显得重要。
领导力的核心在于影响和激励团队成员，而情境管理则提供了一种灵活的框架，使领导者能够根据不同情境的需求调整自己的管理风格和行为方式。
理解这两者的结合，有助于创造出更加高效和多元化的团队，提升组织的整体表现。
领导力本质上是一种影响力，能够激励团队朝着共同目标努力。
这种影响力不仅来自于领导者的权威，更源于其个人魅力、经验和专业能力。
在传统的领导理论中，强调的是领导者的特质与风格。
然而，随着组织环境的变化，领导者越来越需要具备情境意识，在不同的情境下采取相应的策略和方法。
情境管理理论的提出，源于对不同环境需求的敏感性。
情境管理强调领导者必须具备动态识别情境与需求的能力，从而选择最合适的领导风格。
例如，在危机管理中，领导者可能需要采取更具权威的决策方式，而在一个充满创新和探索氛围的团队中，则可能需要更具支持性和参与性的领导风格。
结合领导力与情境管理的优势，能够使领导者更为灵活地掌控团队的运作与发展。
在这一过程中，领导者必须具备几个关键能力，包括情境识别能力、适应性、沟通能力以及激励能力。
情境识别能力要求领导者能够快速分析团队和环境的现状，包括团队成员的技能、个性以及团队整体的士气。
此外，领导者还需要关注外部环境的变化，如市场需求、竞争对手的动态以及技术的进步等。
这种能力不仅能帮助领导者及时调整策略，还能使其在形势变化时保持敏锐反应，确保团队始终朝着正确的目标前进。
适应性是领导者在多变环境中生存与发展的必要能力。
情境管理强调要根据不同的情境变化采取相应的行动。
这意味着领导者需要不断调整自己的领导风格，以适应团队成员的需求与期望。
例如，在团队形成初期，成员对目标和角色的理解可能不够清晰，领导者需要提供更多的指导和支持。
随着团队成熟，成员间的信任和合作增强，领导者可以逐步放权，鼓励团队自主决策。
沟通能力在领导力与情境管理的结合中至关重要。
领导力的情感能力和影响
领导力的情感能力和影响领导，是一种能力和责任的综合表现。
在组织、团队或企业中，领导力的情感能力和影响力，可以决定组织的成败和长远发展。
领导需要具备强大的心理素质、人际关系的处理能力和沟通能力，才能带领团队取得优异的业绩，实现共同的愿景和目标。
心理素质方面，领导需要具备一定的心理承受能力，能够面对挫折和失败，始终保持乐观的心态，同时能够有效地管理自己的情绪。
领导还需要有一定的智商和情商，能够在复杂的情况下进行理性的决策，并能够与团队成员建立互信的关系，保持合作态度。
领导的这些特质能够使其在面对困境时保持镇定，激发员工的积极性，不断创新和提高自身的能力素质。
人际关系的处理能力方面，领导需要具备良好的交际能力和人际沟通技巧，以便在协调各方利益时获得更好的效果。
领导需要尊重每位员工，倾听他们的意见，并且及时地解决问题，帮助他们改善工作环境和情绪状态。
同时，领导能够建立良好的团队氛围，激发员工的动力和凝聚力，提高工作效率和业绩。
领导在处理人际关系时，需要有耐心、细心、真心和诚信，通过建立良好的关系，为企业和团队带来更大的成功和发展。
沟通能力方面，领导需要具备清晰和简洁的口头表达能力和书面表达能力，使得团队成员能够理解和跟进领导的指示和意图，并完成任务。
此外，领导还需要具备良好的听取信息的能力，需要对团队内每一个成员的工作状态和困难进行了解，以便制定正确的决策和解决方案。
领导需要根据团队成员的特点和习惯，选择恰当的沟通方式，不断调整和完善沟通策略，保证沟通的效果和质量。
影响力方面，领导需要建立一定的权威和尊重，使得员工能够愿意服从领导的指挥，同时领导需要具有良好的情境感知能力，及时发现问题并给予促进性的解决方案。
领导的影响力还表现在塑造企业文化和价值观方面，领导需要发挥榜样作用，在道德和文化方面领导团队成员，从而促进企业的发展和企业文化的传承。
总之，领导力的情感能力和影响力是对领导者素质的全面评价，它能够决定企业、团队的能力和成败，所以领导需要不断地提高自己的能力，通过学习、科学的组织管理和人际关系的处理，以提高领导力的水平，为企业、团队带来更好的发展和未来。
领导力发展中的情景领导理论
领导力发展中的情景领导理论领导力是一个复杂而多样化的概念，它涉及到领导者与团队成员之间的互动和影响力。
在领导力发展的过程中，情景领导理论被广泛应用和研究。
情景领导理论认为，领导者的行为取决于不同的情境和环境因素，而不是一成不变的个人特质。
本文将探讨情景领导理论在领导力发展中的重要性，并分析其在实际应用中的一些案例。
情景领导理论强调领导者需要根据不同的情境来调整自己的行为。
在不同的情景下，领导者需要采取不同的领导风格来适应团队的需求。
例如，在一个紧急情况下，领导者可能需要采取命令式的领导风格，以便快速做出决策并指导团队行动。
而在一个创新性的项目中，领导者可能需要采取参与式的领导风格，鼓励团队成员发表自己的意见和想法。
情景领导理论认为，领导者的行为应该与团队成员的需求和情境相匹配，以实现最佳的领导效果。
在实际应用中，情景领导理论已经取得了一些显著的成果。
一个典型的例子是乔布斯在苹果公司的领导方式。
乔布斯以其强烈的个人特质和领导风格而闻名，但他也能够根据不同的情境来调整自己的行为。
在产品开发阶段，乔布斯通常会采取严厉的领导风格，以确保产品质量和创新性。
而在推广和销售阶段，乔布斯则会采取鼓励和激励的领导风格，以激发团队成员的潜力和动力。
乔布斯的成功证明了情景领导理论在实际中的有效性。
除了乔布斯，情景领导理论还可以应用于其他领域，如教育和军事。
在教育领域，教师作为领导者需要根据不同的学生需求和情境来调整自己的教学方法。
有些学生可能需要更多的指导和激励，而有些学生可能需要更多的自主学习和探索。
情景领导理论可以帮助教师更好地理解学生的需求，并采取相应的教学策略。
在军事领域，情景领导理论也起到了重要的作用。
军事领导者需要根据不同的战场情境来调整自己的指挥风格。
在紧急战斗中，领导者可能需要采取命令式的领导风格，以确保部队的快速行动和决策。
而在训练和准备阶段，领导者则可以采取更加参与式的领导风格，以培养士兵的团队合作和自主性。
领导力的影响力与影响力
领导力的影响力与影响力领导力是指一个人在组织中运用权威、能力和技巧影响他人的能力。
一个优秀的领导者应该具备发展团队，实现组织目标的能力，而这种能力主要体现在其影响力上。
领导力的影响力是领导者对团队成员和组织的影响程度，也是衡量领导力有效性和质量的关键指标。
领导力通过一系列的行为和决策来展现。
领导者的言行举止、决策结果、工作态度等都会对团队成员和组织产生深远的影响。
优秀的领导者能够通过自身的能力和行为赢得团队成员的信任和尊重，从而激发他们的积极性和创造力，带领团队实现组织目标。
一个有影响力的领导者能够激发员工的潜能，塑造组织的文化，提高团队的凝聚力和战斗力。
领导力的影响力主要体现在以下几个方面：1. 激励员工：影响力强的领导者能够激发员工的积极性和工作动力。
他们能够给员工提供明确的目标和方向，为员工创造良好的工作环境，提供适当的资源和支持。
通过激励性的奖励和承认，他们能够激发员工的工作热情和动力，使其在工作中付出更多的努力。
2. 影响决策：领导力强的领导者能够对组织的决策产生重要影响。
他们能够利用自身的知识和经验，制定合理的决策方案，并能够有效地向下传达。
他们能够通过说服力和权威性来影响团队成员的决策，帮助团队做出正确的判断和决策。
3. 塑造组织文化：领导力强的领导者能够通过自身的言行举止和行为示范来塑造组织的文化。
他们能够树立榜样，成为员工学习和仿效的对象。
优秀的领导者能够以身作则，通过自己的行动来传递组织价值观和行为准则，推动组织文化的建设和发展。
4. 提升团队绩效：有影响力的领导者能够通过有效的沟通和协调，提升团队的绩效和成果。
他们能够明确目标和要求，合理安排工作，充分发挥团队成员的能力和潜力。
通过有效的激励和认可，他们能够激发团队成员的团结合作精神，提高团队的战斗力和执行力。
领导力的影响力是一个复杂而综合的概念，它不仅包括领导者对下属的影响，也包括领导者对上级、同级和外部利益相关者的影响。
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
演讲稿范文领导力的影响力与影响力
演讲稿范文领导力的影响力与影响力领导力的影响力与影响力在现代社会中，领导力是一种非常重要的能力。
它是指一个人能够影响他人，并引导他人朝着共同目标努力的能力。
领导力对于个人和组织的成功都起着至关重要的作用。
一个具备强大领导力的人可以激励员工、推动创新、提高生产力，并带来更好的业绩。
本文将探讨领导力的影响力以及这种影响力对个人和组织的积极影响。
首先，领导力的影响力表现在个人层面上。
一个具有良好领导力的人能够激励和激发他人的潜力，使他们更加努力地追求目标。
领导者的魅力和影响力可以激发员工的积极性，使他们感到自己的工作有意义，并且能够帮助他们实现个人成长。
通过给予员工认可和赞赏，领导者可以增强员工的自信心，激发他们的创造力，并在工作中取得更好的成果。
领导者还可以带领团队解决问题，并在团队中创造一个良好的工作氛围，促进积极的团队合作。
其次，领导力的影响力还体现在组织层面上。
一个有影响力的领导者能够为组织提供明确的愿景和方向，并带领团队朝着这个目标努力。
领导者通过有效的沟通，能够与员工建立起良好的信任关系，使员工对组织的信心得到加强，并愿意为组织付出更多。
领导者的决策能力和执行能力可以推动组织的发展，帮助组织应对挑战并取得成功。
一个有影响力的领导者还能够建立一个积极的组织文化，鼓励创新和团队合作，增强组织的凝聚力和竞争力。
另外，领导力的影响力还可以延伸到社会层面上。
一个有影响力的领导者可以成为社会的榜样，引领社会的发展。
通过提出有价值观的领导理念，领导者可以积极引导社会的价值观念和行为方式，并对社会产生长远的影响。
领导者的言行举止影响着广大群众，塑造了社会的风气和道德标准。
通过社会责任的履行，领导者为社会的发展做出积极贡献，带动更多人参与到公益事业中，共同建设美好社会。
综上所述，领导力的影响力是非常重要且广泛的。
它不仅体现在个人层面上，使个人更加自信、积极和创造力，还表现在组织层面上，推动组织的发展和成功，最终影响到整个社会。
《影响力：情境领导力》课程简介
《影响力——情境领导力》
课程简介
主讲高万忠
【课程前言】
情境领导的核心是强调行为。
所谓听其言不如观其行。
由于诸多复杂因素,人们的所说与所做往往并不完全吻合,有些时候更是大相径庭。
本课程的理论之所以实用就在于其特别关注行为。
本课程从研究被领导者的行为入手,而非注重人的复杂的思想,所以将组织领导与管理的复杂条件转化为简单模型。
当人们还在费尽心机地试图去了解员工的复杂思想时,我们通过与被领导者的谈话及其表现出的行为,来判断员工所处阶段,并且确定领导者应采取的模式。
该方法虽简单直接,却极为有效、适用。
本课程将被领导者行为分为任务行为和关系行为两个维度。
任务行为即领导者为下属决定工作角色,告之该做什么,以及何时何地,由何人来做表现为确立目标,实施组织、确定时间进度、指导、控制。
而与之对应的关系行为则涵盖了其他方面的内容,即领导者在进行双向(或多向)的沟通时,所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为,表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。
本课程按照任务行为和关系行为的不同侧重,将被领导者状态和领导者行为两相对照,推出相对应的领导模式。
为此,课程讲师依据社会学理论基础,凭借人生丰富阅历,通过与学员互动议题,分析案例,模拟运作,以最精彩的讲授研讨方式,将课程的基础理论内涵和应用模式外延呈现给学员。
【课程收益】
1.极大增进和强化您的领导技能。
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
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工作准备度
高
中
中
低
有能力 有意愿 并自信
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
六、能否提供恰当的心理支持
什么是心理支持
• 1、肯定、认可； • 2、表扬、鼓励 • 3、信任、理解 • 4、倾听 • 5、参与：让被领导者
参与决策 • 6、宽容、允许出错 • 7、授权 • 8、发现被领导者优势； • 9、方法得当的批评
重点提示
• 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他 如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。
• 练习:
管理者的角色定位
• 管理者是 动员和影响 他人实现自己的想法的人。
案例
我上过很多管理技能提升的课程，我想尽办 法帮助员工提高自我管理水平。但是我总觉得我 在办公室和不在办公室员工表现不一样。
• 职位权力 • 人格权力
权力的类型
人格权力的核心是什么
• 被领导者的信任； • 被领导者的认同； • 被领导者的追随。
小结（1）
如果被领导者 不认同 领导者，那么不论什么管理措施都将失去意 义，领导者也将无法发挥影响力。
小结（2）
• 领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人格权力。
• 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人 如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努 力来完成任务或实现目标。
• 陈阿土的故事
案例
深入理解—领导与领导力
• 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 • 影响别人行为的行为，谓之领导。 • 影响别人行为的能力，则谓之领导力。
三、能否帮助被领导者转变角色
重点提示
• 领导者的权威性来自影响力。
• 一个管理者领导他人，基本上依靠的是专业才能或者个人魅力，绝对不是依 靠你的职位称呼。
重点提示
高层人士对领导者的授权程度，取决 于领导者从被领导者那里所争取到的人格权力。
—保罗· 赫塞博士
五、能否正确判断被领导者 的准备度
什么是工作准备度
• 准备度是指被领导者接受或执行某项特 定的工作所表现出来的能力与意愿水平。
情境领导 力
第一讲 领导力来自影响力
1978年冬天，北京大街上 时尚、自信 ---寒酸、木讷
课程背景
• 1969年，保罗·赫塞出版经 典之作《组织行为学》，他 在本书中全面阐述了情境领
导模式。
• 全球已有125个国家的2000 多万经理人接受过这一培训 并运用保罗·赫塞博士的领 导模型
保罗·赫塞 美国领导力研究中心主席
重要观点
• 如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能 正确分配任务，将导致领导丧失影响力。
三种团队模式，三种成员角队建设的愿景
• 大雁型团队的特点： 1、纪律严明，且自动自发 2、没有英雄，大家都是英雄 3、一个团队里总有弱者和强者
四、能否在团队建设中运用两种权力
一、作为管理者 能否正确认识自己的角色
案例
我要做的事情太多了，可是我总感觉到时间 不够用。每天都觉得时间紧张，一周七天，天天 如此。我尝试过多种规划时间的方法，但是仍无 法摆脱工作中的压力。
—一位郁闷的经理
韦尔奇谈领导行为
• 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说: – 有人告诉我他一周工作90个小时。 – 我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视 后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳 的。
• 这门课程的实质是 – 领导艺术 – 沟通技巧 – 授权管理 – 目标管理 – 团队建设 – 自我管理 – 人际关系管理 – 执行力训练
课程的特色
第一讲 领导力来自影响力
本讲重点
• 我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：
– 作为管理者能否正确认识自己的角色 – 能否恰当的影响他人 – 能否帮助被领导者转变角色 – 能否正确判断被领导者的准备度 – 能否恰当的提供心理支持 – 被领导者是否认同领导者
二、能否恰当的影响他人
什么是领导
• 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
领导是一种状态
现在的领导不是一个职位，而是一种状态。 —《财富》杂志
重点提示
• 只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发生。 • 如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。
重点提示
• 作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是 否总是恰当的运用了你的影响力？
我始终遇不到能够自动自发工作同时又 有责任心的员工。
— —一位中层干部
“慈不掌兵”
• 孙子兵法云：“厚而不能使，爱而不能令，乱而 不能治，譬若骄子，不可用也。”
• 孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是 道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。 便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。 孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令 时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。 孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他 一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬 更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不 是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是 军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头 不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便 叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得 谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐， 动作划一，真正成了训练有素的军人。
• 10、给予压力 • 11、物质奖励 • 12、精神奖励 • 13、协助配置资源 • 14、协调关系 • 15、提供方案 • 16、提供方法 • 17、培训、辅导、指导 • 18、命令 • 19、激将
重点提示
• 提供恰到好处的心理支持行为，才能增强领导者的影响力。
七、 能否获得被领导者的认同
领导者的哪些特征最令人钦佩？
• 一份针对15000名来自北美、亚洲、欧洲和澳大利 亚的管理者的调查，当问及领导者的哪些特征最 令人钦佩时，大家的回答是：
• 信誉 • 诚实 • 有远见 • 鼓舞人心 • 沟通能力 • 活力
超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法 。 —韦尔奇
回顾本讲重点
• 我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：