中集集团案例分析
中集集团的混合所有制改革与公司治理案例分析
中集集团的混合所有制改革与公司治理案例分析十八届三中全会以后，国有企业改革进入深化阶段，发展混合所有制对我国继续深化所有制改革具有重要意义，也为国有企业混合所有制改革下的公司治理带来了新的机遇和挑战。
一、我国国有企业公司治理现状改革开放以后，我国的经济体制由计划经济向市场经济转轨，作为国民经济的重要组成部分，国有企业的管理方式也随之改变。
具体有以下几个特点：1、完善具有独立法人资格的现代企业制度公司制是建立和实施现代企业制度的基础，原有的国有独资企业以产权制度改革为切入点，对企业的资本结构、资本金来源和管理方式进行重组。
经过多年的改革，大部分的国有企业已经形成有限责任公司和股份有限公司性质的独立法人。
同时，国有企业的管理人员的身份从“政府人员”性质的管理者逐步向具有现代企业性质的职业经理人转变，管理方式从行政任命向市场化聘用转变。
2、利用资本市场，建立起以国有股权为主的多元化股权结构近年来，我国大力鼓励国有企业通过上市等市场化方式融资，这种融资方式不仅能拓宽企业融资渠道、募集企业发展必需的资金。
同时还将非公有资本、个人资本以及外国资本引入到国有企业的股权结构中。
由此打破了原有单一的国有资本控股局面。
多元化的股东结构，同时将市场化、国际化的管理理念和先进技术引入国有企业中，大力提升了国有企业的运行效率和管理水平。
3、独立董事制度和监事会制度并存在董事会制定构建过程中，我国国有企业同时借鉴了英美模式和日德模式的不同公司治理结构特点，形成了独立董事和监事会并存的状况。
根据相关法规规定，大部分国有企业和全部国有控股上市公司效仿英美公司治理模式，设立了独立董事或外部董事制度，对董事会和经理层的管理行为进行外部监督。
同时，我国的公司治理也借鉴了日德模式中的监事会制度，设立与董事会平行的监事会，对董事会和管理层进行内部监督。
二、混合所有制背景下国有企业公司治理存在的问题（一）国有股权比例过高尽管通过公司制和股份制改革，国有企业中非公有性质的资本越来越多，多元化的股权结构逐步建立，但总体来看我国国有企业中国有股权“一股独大”的现象没有发生根本改变。
案例8-7： 中国国际海运集装箱集团IT以柔制快
案例8-7：中国国际海运集装箱集团IT以柔制快主题词：数据仓库，信息系统，绩效看板中国国际海运集装箱集团公司(简称中集)，在以视频会议方式召开的信息工作年会上确定了一件事：所有中集总部外派干部和总部的各部门负责人都要将IT应用工作列入年度述职报告。
这一由中集集团总裁麦伯良力推的举措，对信息管理在中集的推行与发展而言无疑是一种鼓舞。
(1)笑傲同行依然不够其实中集在信息系统建设方面颇为自信，中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。
2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。
而2000多人的深圳盐田工厂在中集的现代化程度最高，该厂的图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入该系统，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。
通过以数据仓库为基础的数据挖掘和分析平台，中集实行的“绩效看板”管理体系已经使中集的单箱制造成本几年内下降了50%以上，达到了同行最低。
此外，中集还建成了遍布全国乃至全球的广域网络，集团内部的OA系统、视频会议系统、网上培训平台和人力资源管理等系统也成为企业运营的必要工具。
中集集团的视频会议系统每月的使用频率在10~30次之间，连中集总部面试清华、复旦等大学的毕业生，都是通过中集在当地企业的视频会议系统进行的。
连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。
但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。
而这种差距如果不缩短，将对中集未来的高速发展构成威胁。
(2)“200亿现象”的担忧中集的发展速度的确很快。
2001年中集的销售额为67亿多元，集装箱销量为45万标准箱（TEU）；2002年，这一数字变为90多亿元和75万TEU；2003年，中集的业绩已涨为130亿元和100多万TEU。
中集集团并购效应.pptx
液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术， 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术，②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技 术，不断向技术密集 的高端集装箱转移；
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组， 吸收中国远洋运输集团总公司加盟， 成为三方合资企业。同年，恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2022/3/23
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度；中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞，外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策： 1.优先安排股票债券发行与上 市规模； 2.支持兼并互补性强的企业； 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%， 享受现代企业制度试点优惠等。
中集集团案例分析报告
中集集团案例分析报告中集集团是一家拥有多元化业务的跨国企业集团，总部位于中国深圳。
该集团涉及领域广泛，如船舶、集装箱、装备制造、航运服务、金融服务、地产投资等。
集团创始人兼董事长陈启宗先生成立了公司后，一直致力于将中集打造成为全球领先的集装箱和船舶制造企业。
中集集团的积极扩张在一定程度上受益于中国国家的海洋战略，特别是“一带一路”战略，提供了巨大的商业机会。
由于其丰富的经验和能力，中集集团被认为是新兴市场的领先者之一。
这家公司的成功背后有很多因素，以下是中集集团的主要竞争优势分析：1.技术领先中集集团投资了大量的资金和人力资源进行技术创新，创造了许多行业领先技术，并使用这些技术来制造诸如集装箱、散装船、液化天然气船等的产品。
此外，中集集团不断地介入全球市场，与国际竞争者（如马士基、APL和汉堡-苏伊士运河GRP）等进行竞争，并在世界各地的多个港口成功建立了生产基地。
2.丰富的产品组合中集集团的产品组合非常广泛，涵盖了从集装箱、集装箱用车、集装箱堆垛机、专用集装箱车辆，到船舶、机械化装备、机电设备、储罐等多个领域，可以满足各种客户的需求。
此外，该集团与多个行业大客户建立了合作伙伴关系，包括马士基、CMA CGM、APM Terminals、CHEVRON等。
3.专业人才中集集团注重培养自己的专业人才，以保证其持续的创新和发展。
该公司不仅为员工提供有竞争力的薪酬和福利，还为员工提供了广泛的专业培训和职业发展机会。
4.强大的生产能力中集集团在全球拥有多个生产基地，可以满足客户对各种产品的需求，并确保产品质量和产能。
此外，集团实施了不断优化的生产线，使其生产效率更高，产品质量更稳定。
总的来说，中集集团的成功与其在技术创新、产品组合、专业人才以及生产能力等方面的卓越表现密不可分。
当然，在全球竞争激烈、市场环境动荡的商业世界中，只有不断创新和发展，才能为企业带来更长久的成功。
中集集团案例分析报告
中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。
中集集团的贸易应收账款证券化案例
中集集团的贸易应收账款证券化案例中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称中集集团)与荷兰银行于2000年3月在深圳签署了总金额为8 000万美元的应收账款证券化项目协议，在国内企业中首创资产证券化的融资新方式，为中国企业直接进入国际高层次资本市场开辟了道路。
首先是对中集集团的经营情况作一简单介绍。
1999年，中集集团总资产达到72亿元，生产标准干货集装箱48万个，占全球市场的35％以上。
该公司凭借良好的资信状况和经营业绩，与多家国际大银行建立了广泛的合作关系，多次获得国际中长期贷款支持。
此前，中集集团还是唯一一家在美国发行最高金额7 000万美元商业票据的中国上市公司，在国际资本市场上享有较高的声誉。
中集集团的发展目标是向国内外提供现代化运输装备，而非仅仅只是集装箱。
这就意味着中集集团的产品结构正面临调整。
该公司开发生产的冷冻集装箱已经占有国际市场10％的份额。
在资产证券化进行的同时，中集集团还与中国进出口银行签订了14亿元人民币的贷款授信额度，这笔资金将主要用于集装箱的生产万经营。
下面对这次资产证券化融资行为进行分析。
中集集团与荷兰银行的协议有效期限为3年。
在3年内，凡是中集集团发生的应收账款都可以出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行资产支持商业票据(Asset Backed Commercial Paper，简称ABCP)融资，总发行金额不超过8 000万美元。
在此期间，荷兰银行将发行票据所得资金支付给中集集团。
中集集团的债务人则将应收款项交给约定的信托人，由该信托人履行收款人职责。
商业票据的投资者可以获得高出伦敦同业拆借市场利息率1％的利息。
在这个证券化融资之前，中集集团曾经国家外汇管理局批准，于1996、1997、1998年分别发行了5 000万、7 000万和5 700万美元的商业票据(Commercial Paper)。
这些发行都是以中集集团名义直接进行的1年期短期融资。
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析.docx
中集集团并购荷兰博格工业有限公司案例分析【文献标识码】B【文章编号】1009―9646(2009)09―0026―031 中集并购荷兰博格工业公司的背景如果说海运服务贸易是国际货物贸易的派生贸易的话，那么集装箱制造业(属于物流装备制造业)即属于海运服务贸易的下游行业，航运业的市场波动对集装箱制造业的影响是毋庸置疑的。
1.1 海运开放对中国企业的影响。
海运市场在八世前已经通过中双边协议形式开放，2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织，成为该组织第143个成员，海运市场是服务贸易领域内开放范围最广，最深的一个行业，开放程度已经达到发达国家的水平。
如此开放的程度势必给我国航运业及相关行业带来不同程度的影响。
从积极方面的影响看：①经济高速增长，国际贸易稳步增加，航运需求增长，这将促进我国航运业的发展。
②有利于我国航运业吸引国际资本，进行设备更新和技术改造，提高航运业技术水平。
③国际制造业向中国移动，可以促进国内就业。
④我国的航运服务下游企业可以直接和参与国际竞争。
但是也有消极方面的影响：①市场竞争更加激烈，我国国际航运企业面临失去部分市场的威胁。
②企业管理和服务质量面临挑战。
③高级人才的缺失使得人力资源储备不足。
1.2 航运服务贸易行业的市场波动。
市场的自主性在于，资本会主动流向利润较好的行业，但是同时又不会在行业不景气时迅速主动撤出，且由于惯性还会使市场的竞争走向更加激烈。
集装箱航运业的典型周期性发展特征比喻为“心电图”，“集装箱航运业长期不景气，一旦景气时利润离得惊人，可能某一年赚了前几年亏的钱，也可能某一年亏了前几年赚的钱。
世界集装箱运输市场自2003～2005年上半年表现为景气上升阶段，海运量保持10％～15％的年增长率，而同期船队扩张速度则仅为8％～10％，供不应求的态势推动集装箱运价稳步攀升；但从2005年下半年开始，尽管运输需求继续保持10％左右的增幅，但船队运力却以13％～16％的速度扩张，供过于求的态势逐渐显现，集装箱运价逐步走低。
中集集团案例分析
3.营造企业文化 在现有的经济环境下，人们都希望能有 一个环境能让他们成才。但中集人都有一个共 同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的 基础之上的。中集力图为每个人提供一个舞台， 以结果为向导，提倡全体员工“尽心尽力尽善 尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造， 把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体 现规模优势。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。 在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引 进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。
5.充分利用无形资产 中集在长期经营过程中，积累了巨大的商 誉，公司成功利用无形资产在兼并过程中占据主 动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如 在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购 72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力 后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友 商社，减少了收购费用。
自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱 公…………………………
中集扩张战略介绍－世界第一的集合
2006年
2006年
专用车业务
罐式集装箱
世界第一
世界第一
2005年
登 机 桥
世界第一
2004年
特种集装箱
世界第一
2002年
冷藏集装箱
世界第一
物流案例分析：中集神话纵向还是横向？
对纵向问题的把握保证了中集的成功，但是决定中集未来的却是横向的问题。
对于集装箱制造⾏业的企业来说，最头疼的两块成本就是钢材和⽊地板，⽽这两块合起来占据70%成本的东西，却往往不在⾃⼰的掌控之中。
像中集这样已经做到世界第⼀的企业完全有能⼒去通过纵向整合来掌控这两块成本阵地，但有意思的是，中集对这两块同样重要的阵地有着完全不同的做法。
“处于同⼀风险周期内的纵向整合，的确⼀荣俱荣，但是也往往会对风险有放⼤作⽤。
”中集集团副总裁吴发沛这样说道，“所以，除⾮像⽊地板那样，已经糟糕到需要中集迫不得以⾮得介⼊的地步，中集对于同⼀产业链上的问题并不太愿意直接介⼊。
”实际上，中集现在对于横向的跨⾏业的合作（⽐如与GE等企业的合作）和处在不同风险周期的相关多元化（⽐如半挂车和登机桥等）要更感兴趣。
⽊地板的破釜沉⾈ 占集装箱成本15%的⽊地板，是仅次于钢板的第⼆⼤原材料。
每年，中集集装箱业务要采购50万～60万⽴⽅⽶的海量成品⽊地板。
长期以来，集装箱⽊地板取材于热带⾬林的“克隆⽊”树种，但这种专⽤于集装箱业的森林资源经20年的开采后已经趋于枯竭。
5年前，中集主要采购印尼、柬埔寨等国出产的⽊地板，但供应国家的政局⼀直不稳，对热带⾬林的开采受到了世界环保组织和世界银⾏的压⼒，⽽导致开采政策变化⽆常；另外，集装箱⾏业的主要地板⼯⼚都被垄断在⼏⼤供应商⼿中，随着集装箱业务旺季淡季的转换，集装箱地板的价格也跟着爆涨爆跌，市场混乱，投机⾏为肆虐。
中集的决策层感到，⽊材供应的不稳定状态，已经威胁到集装箱主业的安全。
因此，投资⽊业成了中集“保主业”的⼀种战略⾏为。
在介⼊⽊业之初，中集计划直接在国外购买森林资源，并就地加⼯成地板进⼝国内。
但中集在森林资源的投资却屡屡受挫。
1998年，中集的⼦公司Gold Terrain Assets Limited.取得苏⾥南共和国45万公顷的原始森林20年开采权，2003年，苏⾥南政府以其中7.5万公顷系位于⾃然保护区内为由予以收回，致使中集不得不在2004年年底对开采权计提减值准备223.2万美元。
中集集团扩张及并购案例分析
盈利指标
12
10
10.43
8
6
4
2
0
营业利润率
9.7
6.84
5.5
6.38
3.85
11.34
12
10
9.9
8
7.1
6
4
2
0
净利润率
8.03
8.99
6.5
4.52
4.95
经营指标
净资产收益率
35
30
30.24
25
20
15
10
5
0
15.19
31.98 12.9
2 1.5 19.9 1 0.5
0
总资产周转率
上游供应商
集团业务
下游客户
武钢 宝钢 鞍钢 马钢
集装箱 道路运输车辆 LNG运输设备
机场设备
中远集团 马士基
其它物流企业
17
中集扩张战略分析－运营协同
在业务发展中，中集将罐式集装箱优势和车辆业务结合起来，发展壁垒高、竞争 小、行业前景广阔的LNG压力罐车，随后逐步过渡到CNG系统设备制造，并继续向 LNG运输船方向发展。
收购进入：完全以收购来切入道路运输车辆这一全新 领域，并在三年内做到世界第一； 获取技术：通过收购扬州通华掌握半挂车生产技术， 通过收购圣达因掌握低温液态贮槽罐车生产技术，通过 收购考格尔掌握冷藏车技术； 获取技术及市场：通过收购美国HPA和荷兰博格，不 仅获取了技术，还获取了北美和欧洲的市场
2007
2008
19
中集扩张战略分析－扩张时机选择
中集集团善于在资本市场低潮期时进行并购，在收购前，必须具备两个条件： 1、集团自身具备充足的现金储备，较少使用财务杠杆； 2、股市及经济处于低迷期，被收购企业融资困难，估值较低。
中集集团案例分析报告
中集集团案例A分析报告(华中科技大学MBA)摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。
本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。
另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。
一、中集集团背景中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。
包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
同年，恢复集装箱生产。
90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。
经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
二、中集成功的因素分析中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。
首先，是中国的改革开放。
该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。
这是中集大战的大前提。
其次，是中集对全球大势的把握。
而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。
案例8-2中集集团的贸易应收账款证券化
一、项目背景中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司经国家外汇局批准，分别于1996年、1997年和1998年分别发行了5000万美元、7000万美元和5700万美元的商业票据（CP），其采用的方式是以银行信用证担保发行，再由银行组织银团对信用证银行进行担保，以中集集团的名字直接在市场上进行融资。
但在这种方式下，商业票据的稳定性随国际经济和金融市场的变化而相应波动，这在1998年中集集团商业票据续发的过程中表现十分突出。
由于其发行的商业票据是一年期短期票据，因此在1998年的发行中，原有银团中的部分银行由于受亚洲金融危机的影响，收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据的银团，经多方努力，才使1998年的规模达到5700万美元。
为了避免类似问题的发生，经中集集团与多家国际银行探讨，最终与荷兰银行达成了发行以中集集团优质应收帐款为支持的三年期商业票据（ABCP）的方案，项目总金额为8000万美元。
二、项目特点1、提高了CP发放的稳定性和安全性该项目的进行以公司优质应收帐款作为支持，ABCP的发行及成本较少地受国际债务和资本市场的影响，投资者在评判风险时，主要考虑的是中集集团应收帐款的风险，而不是中集集团的公司风险及国家风险，为保持CIMC资金结构的稳定性和安全性，此次发行的CP一次性锁定为三年，只要美国商业票据市场续存，中集集团应收帐款质量保持良好，则CP的发行将无须承担任何展期风险。
2、获得了更为理想的财务结构采用ABCP方式，中集集团将优质应收帐款直接出售给位于海外的SPV，再由该SPV将应收帐款通过ABN －AMRO的融资专用公司发行商业票据。
因此，CIMC金额较大的应收帐款中主要部分直接从资产负债表上撇除，使其在发行8000万美元商业票据后，中集集团的资产负债率从原来的57.7％下降到50.7％。
3、降低了融资成本通过中集集团财务研究数据表明，其以ABCP方式发行的8000万美元三年期综合成本低于中国银行发行三年期美元债券的LIBOR＋274BPS、中国财政部发行三年期美元债券的LIBOR＋120BPS，以及中集集团98年发行的5700万美元一年期CP的综合成本，但具体数据不详。
深圳中集集团的应收账款证券化案例
深圳中集集团的应收账款证券化案例2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8 000万美元的应收账款证券化项目协议。
此次协议的有效期限为3年。
在3年内，凡是中集集团发生的应收账款，都可以出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据，总发行金额不超过8 000万美元。
在此期间，荷兰银行将发行票据所得资金支付给中集集团，中集集团的债务人则将应付款项交给约定的信托人，由该信托人履行收款人的职责。
而商业票据的投资者可以获得高出伦敦银行间同业拆借利率1％的利息。
（一）应收账款证券化的基本流程此次应收账款证券化项目的基本流程是：1．中集集团首先把上亿美元的应收账款进行设计安排，按照荷兰银行提出的标准，挑选优良的应收账款组合成一个资产池，然后交给信用评级公司评级。
2．中集集团向所有客户说明应收账款证券化融资方式的付款要求，令其应付款项在某日付至海外特别目的载体的账户。
3．中集集团仍然履行所有针对客户的义务和责任。
4．特别目的载体再将全部应收账款出售给TAPC0公司。
TAPCO公司是国际票据市场上享有良好声誉的资产购买公司，其资产池汇集的几千亿美元资产更是经过严格评级的优良资产。
由公司在商业票据（CP）市场上向投资者发行商业票据，获得资金后，再间接划到中集集团的专用账户。
5．TAPC0公司从市场上获得资金并付给特别目的载体，特别目的载体又将资金付至中集集团设立的经国家外汇管理局批准的专用账户。
项目完成后，中集集团只需花两周的时间，就可获得本应138天才能收回的现金。
作为服务方，荷兰银行可收取200多万美元的费用。
（二）应收账款证券化过程中的参与方中集集团资产证券化过程中有下列各方参与其中。
原始权益人——中集集团、发起人及海外特别目的载体——荷兰银行、专门服务机构——TAPC0公司、信用评级机构——标准普尔公司和穆迪公司、国家外汇管理局。
1．原始权益人——中集集团。
中集集团案例分析
中集集团案例分析小组第二十一组班级财务管理1201中集集团扩张动因：获得规模经济优势(1)中远的加盟，进一步巩固了中集的市场优势。
(2)扩大了产业布局，以集装箱邻域为例，通过并购中集迅速形成在沿海各港口的合理布局。
目前中集在全国11个港口拥有15个干货箱生产基地，两个冷藏箱基地，4个特种箱基地和覆盖国内主要干线港口的9大堆场网络，形成了从制造，维修，零部件供应，租赁到堆存的一站式全链服务体系。
3原材料采购上，充分利用大规模集团大量采购，需求稳定的特点，通过三级谈判，三级压价，从源头降低原材料的采购成本。
降低交易费用对于中集来说，集装箱一生产出来，最好能就近装货出口，成本才会最低，加之沿海的开发政策。
所以中集集团首先将并购对象框定在沿海地区，中集集团制定了在华南华北华东每个区域建立生产基地并购战略。
多元化经营战略中集在集装箱业务占据了全球一半以上的份额之后，中集从2002年开始开始并购现代道路汽车业务，在车辆业务之后，中集集团开始通过并购进军能源化工和海洋工程领域，逐渐完成了对天然气上游开采设备，中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。
中集集团成功原因分析：1获得效率效应：效率效应特点为：其管理的低效率可以通过外部管理层的介入和增加管理资源的投入而得到改善。
中集集团在完成海外并购后，会立即派驻新的管理层对企业进行重新改造，被并购的企业员工则尊重个人意愿，愿意留下来的都可以留下来，但对管理层则全部换掉。
中集还会对被收购企业进行投资扩建，这样就免去了被收购企业的担心，使被收购企业有更大的发展空间，对于双方都有利。
2.获得经营协同效应：经营协同效应特点为：其并购双方优势互补。
书45-46页中集收购道路运输车辆相关企业和集装箱技术企业可以看出。
3.获得多元化优势效应：多元化优势效应的特点为分散企业经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
这里我们可以引用一种管理学的方法进行分析：SWOT分析法。
中集集团
案例分析:中集集团的发展摘要作为一家致力于为全球市场提供“现代化交通运输装备和服务”、多业务单元、拥有100余家全资及控股子公司、以生产制造为主的中集集团，无疑可以作为中国大型制造型企业的代表，对中集集团的研究可为国内其他大型制造型企业提供借鉴。
本文主要从五大方面对中集集团进行了分析：中集主业获得竞争优势的方式、进入集装箱之外其他主业的原因及方式、如何应对金融危机、开辟海洋工程业务成功的原因和简略地规划中集未来五年的发展战略。
关键词：竞争优势金融危机开辟海洋工程发展战略AbstractAs a company committed to provide a “modernized transportation equipment and services for the global market”, much business unit, has more than 100 wholly owned and controlled subsidiary, the CIMC based manufacturing, no doubt can be used as a representative of the large-scale manufacturing enterprises in China can provide a reference for other large-scale manufacturing enterprises. Cause and manner of the other main industry in addition to the article from the five major aspects of the CIMC Analysis: Set the main business gain a competitive advantage, to enter the container, how to deal with the financial crisis, has opened a marine engineering business reasons for the success and briefly the plan set the development strategy for the next five years.Keywords:competitive advantage, financial crisis, open up offshore projects, development strategy目录一、中集简介 (3)二、中集的竞争优势 (3)(一)成本优势 (4)（二）技术优势 (4)（三）科学的管理制度与先进的领导力 (4)（四）瞄准未来市场，把握新趋势 (5)三、中集的多元化发展 (5)（一）进入原因 (5)1、政策支持、市场机遇 (5)2、不断进取、开拓创新 (6)3、总结经验、铭记教训 (7)4、雄厚实力、资金支持 (7)5、多元经营、服务根本 (7)6、生产协同、资源共享 (8)（二）进入方式 (8)四、中集应对金融危机 (9)（一）分析形势、树立信心 (9)（二）资金控制、提高效率 (9)（三）技术创新、结构升级 (9)（四）精益管理、降本增效 (10)（五）加强合作、抱团取暖 (10)（六）多元发展、弥补损失 (10)五、中集海洋工程新领域 (11)（一）符合经济发展的需求 (11)（二）历史竞争优势的奠基 (11)（三）企业战略对风险的控制 (12)（四）增强集团的整体实力 (12)六、中集未来规划 (13)（一）稳步发展核心业务 (13)（二）加大对海洋工程业务的投入与发展 (13)（三）立足长远，适时调整企业发展战略 (14)（四）持续创新 (14)（五）节能减排，适应低碳发展潮流 (14)（六）加强合作，共赢新的发展机遇 (15)一、中集简介中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，主要经营集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。
中集战略规划案例精选
THANKS
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中集制定了详细的战略规划，包括业务拓展、技术创新、人才培养等方面，以确保 在物流服务市场的竞争中取得优势。
战略实施与效果
中集按照战略规划，逐步拓展物流服务业务，通过并 购、合作等方式扩大市场份额。
输标02入题
中集注重技术创新，不断推出新的物流解决方案，提 高服务质量和效率。
01
03
通过战略规划和实施，中集物流服务业务取得了显著 成效，市场份额逐年增长，客户满意度不断提高，为
最后，中集集团在实施战略规划过程中，不断进行战略调整和优化，以 适应市场变化和竞争挑战。
战略实施与效果
中集集团在实施金融业务战略规划后 ，取得了一系列显著成果。
同时，中集集团在服务质量方面也得 到了显著提升，客户满意度不断提高 。
通过拓展业务领域和优化产品结构， 中集集团实现了业务规模和市场份额 的稳步增长。
中集集团在集装箱业务领域制 定了战略规划，旨在保持竞争 优势并实现可持续发展。
战略规划制定过程
市场分析
中集集团对全球集装箱市场进行 了深入分析，了解市场需求、竞
争格局和未来发展趋势。
确定核心业务
根据市场分析结果，中集集团明确 了其在集装箱制造和销售领域的核 心业务，并制定了相应的战略规划 。
制定发展目标
链的装备和服务。
随着全球能源结构的转型和环保要求的 提高，中集能源装备业务面临着新的机
遇和挑战。
战略规划制定过程
中集能源装备业务在制定战略规 划时，首先进行了市场调研和内 部资源评估，明确了自身的优势
和不足。
结合国内外能源市场的趋势和政 策环境，中集能源装备业务制定 了以技术创新、品质提升、服务
优化为核心的发展战略。
中集集团并购效应
2、协同效应
D、偿债能力
财务协同——财务分析
中集的资产负债率始终维持在50%左右，凸显出中集 在并购中的偿债能力。流动比率从2003年开始都维持 在1. 5左右，说明中集的短期偿债能力极强。
三、多元化经营战略
通过横向和纵向并购，中集的收入从原先的单一化慢慢过渡到多元化。多元化带来的 是公司业务的巨大增长，且势头良好。中集管理层思路正向着业务多元化不断前进， 同时也相对分散了经营风险。
二 并购前分析 2、并购优势分析
1987年，公司实行股权结构改组， 吸收中国远洋运输集团总公司加盟， 成为三方合资企业。同年，恢复集 装箱生产。投资规模扩大为400万 美元，注册资本仍为300万美元。
二 并购前分析 2、并购优势分析
2019/11/14
1994年在深圳证券交易所上市。
国家：对上市公司通过并购实 现规模扩张持鼓励态度；中国 的改革开放促成了中国经济腾 飞，外贸的持续高速增长使中 国有条件成为全球集装箱制造 中心。 地方政策： 1.优先安排股票债券发行与上 市规模； 2.支持兼并互补性强的企业； 3.今年起连续三年返还国有资 产收益以及上缴所得税的15%， 享受现代企业制度试点优惠等。
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域
Part2：道路车 辆运输领域
Part3：能源化 工和海洋工程
领域
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理方法
1.管理实力
两个大股东中 远集团和招商 局，形成了独 特的“两股均 衡”股权结构
并购经典案例-中集集团
中集集团案例分析.
三、并购背景及动因
当前世界经济一体化的程度越来越高，中国的对 外贸易在20世界80年代以后发展的相当迅速，集装 箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色， 它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。
集装箱制造业经历了一个从美国到日本、韩国，
再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成 本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。 由于制造的成本和运输成本低廉，国内的集装箱供应 具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的 市场空间。如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争 中立于不败之地的关键。
并购动因及优势
中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市 场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具有了 一定的优势，使一系列生产要素实行有效的转 移和重组成为可能。
1.市场优势
中远公司的加盟，使中集集团在集装箱
的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市 场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国 远航运输集团，航运业是其核心业务。该公司 具有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要 的航运企业名列第三。这在一定程度上形成了 中集的市场优势。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。
尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的 增长由于低水平的重复建设而迅速膨胀，导致 了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重 的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能 力为250万箱，导致了严重的供大于求。
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3.并购后的生产要素整合是产生良好效应的关键 并购行为完成后，对生产要素的整合是一个扬 抑的过程。首先，要解决的是人的问题。人才构成 了企业经营的主体，兼并公司一方面要保证能够控 制到目标公司的运作，同时又要使目标公司的原有 人才有足够的发挥自己才干的空间。其次，尽快形 成有效的管理制度，将双方的一些行之有效的制度 进行组合，促使目标公司的运作尽早的规范起来， 避免出现真空。 一般来说，财务控制是兼并是否成功的一个重 要因素，兼并公司应该最大限度的追求财务效应。
四、并购的实施
通过对市场进行全面分析之后，中集集团在 1993年时各方面都准备就绪，在周密策划之下首 度出击，收购了大连集装箱公司51%的股权，揭 开了收购的序幕。进而进行了一连串的并购行为。 1994年：以人民币3400万元收购南通顺达集 装箱股份有限公司61.8%的股权。并投入人民币 2768万元对其生产线进行改造； 1995年：中集集团、中集香港、佛罗仑集团 有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙 有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司 的协议。冷藏箱公司注册资本为2800万美元，投 资总额为5000万美元，其中中集集团持52%权益， 中集香港持18%权益；
3.管理水平的提高和专属能力的累积
1991年，中集采取了一系列的整顿措施。 一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专 业营销队伍，全面接触国际主要航运公司和集 装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面，并优化 客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠 抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法， 同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质 量，使企业竞争实力得到明显增强。
此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车 制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展 开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。
中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加 快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越 大，而且将主要以国际并购为主。 在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼并、合作引 进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。
五、并购后的生产要素整合和管理优化
1.及时更新领导班子 中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进 行重新改造，被收购企业的员工愿意留下来的，都可 以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻， 原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企 业，包括部门经理乃至主要部门的班长都由总部派任。 中集曾派驻最多的企业一次派去了29人。 2.落实目标管理体制的移植 通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标 管理体制移植到被收购企业。中集的目标管理不同于 一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业 经营或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经营利 益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。
一、案例简介：
中集集团再举并购大旗
2007年09月29日03:40 都市快报 在收购大股东新奥集团所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份两个月之后， 中集集团立即启动了更大规模的增持行动。9月24日，安瑞科发布公告称，中集集团 通过其旗下子公司Charm公司将收购安瑞科全部发行股份，如果这一收购成功，中集 集团将实现在安瑞科的绝对控股地位，持股比例将达到90%左右。
2.综合效应最大化是并购的目标 德鲁克曾经提出成功兼并的法则，他认为成功 的兼并必须有益于目标公司，同时，兼并公司必须尊 重目标公司的业务活动。在中集集团的横向兼并过程 中，一直较好的遵循了这些法则，横向兼并后的目标 公司的经营状况出现好转，取得了双赢的综合效应。 因为目标公司本身拥有一定的生产要素，这些生产要 素也构成了并购后进行重组的主要要素，只有在目标 公司确实认识到兼并行为能给他们带来更好的收益时， 这些生产要素才可能有效的整合起来，兼并才能比较 顺利的实施，兼并效益也才可能真正体现出来。
尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的 增长由于低水平的重复建设而迅速膨胀，导致 了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重 的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能 力为250万箱，导致了严重的供大于求。 市场竞争的恶性结果是一些技术力量、管 理水平低的企业陷入了困境，一些厂家的订单 很少，甚至根本拿不到订单，面对这种行业内 重复建设严重，大量资金沉淀，资源浪费严重， 国家明确规定新的项目上马。正是由于这种政 策的出台，给中集带来了低成本扩张的机会。
6.并购的效应
年份
资产总额 （千元）
主营业务收 入（千元）
利润总额 （千元）
ROE（%） 总股份 （万股）
1993
1994
576121
1241516
694741
1341968
78477
113833
49.55
21.56
6400
8900
1995
1996 1997 1998 1999
1925853
3026052 4012391 4307372 6622510
5.充分利用无形资产 中集在长期经营过程中，积累了巨大的商 誉，公司成功利用无形资产在兼并过程中占据主 动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如 在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购 72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力 后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友 商社，减少了收购费用。
3.营造企业文化 在现有的经济环境下，人们都希望能有 一个环境能让他们成才。但中集人都有一个共 同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的 基础之上的。中集力图为每个人提供一个舞台， 以结果为向导，提倡全体员工“尽心尽力尽善 尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造， 把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体 现规模优势。
并购动因及优势
中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市 场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具有了 一定的优势，使一系列生产要素实行有效的转 移和重组成为可能。
1.市场优势
中远公司的加盟，使中集集团在集装箱 的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市 场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国 远航运输集团，航运业是其核心业务。该公司 具有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要 的航运企业名列第三。这在一定程度上形成了 中集的市场优势。
2.上市公司的优势
募集资金的优势。中集集团是较早实行了挂 牌交易的股份公司，通过在资本市场的运作， 多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。 1994年2月，先后在境内外发行A股1200万股， B股1300万股，发行价为8.5元。1996年4月和 1997年12月，又先后在境外新增发行B股3000 万股、4800万股，募集了一定的资金，为利用 并购扩展生产规模筹集了足够的资金。 并购形象优势。 政策优势。国家对上市公司通过并购来扩展 规模一直持鼓励态度，各地政府包括深圳市为 推进上市公司并购非上市公司都出台了一系列 的鼓励措施，构成员:郑 磊 傅晓伟 刘岩杰 高 君 李元普 林金廷 郭
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晗 丛晓宁 姜 鑫 武汝宝
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一、案例简介
二、中集集团公司介绍 三、中集并购背景及动因
四、并购的实施
五、并购后的整合和优化 六、中集并购的几点启示
1995年：对广东省新会大利集装箱厂实施整 体并购，1996年4月将40%的股权转让给4家 外商。中集集团仍拥有60%的股份； 1995年：中集集团，与中集香港合资设 立深圳南方中集集装箱制造有限公司。南方 中集以生产集装箱为主业，注册资本为600万 美元，中集集团持有75%股权； 1998年：中集集团与韩国现代精工株式 会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员 会、中国国际海运集装箱有限公司签订原则 协议，在青岛市投资2406万元设立青岛中集 冷藏集装箱有限公司，其中中集集团和中国 国际海运集装箱有限公司合计占有75.23%的 权益。
4.统筹兼顾，加强成本管理 对于大宗原材料的采购，中集集团充分利用规模 扩大之后采购量大、需求稳定的优势，坚持三级谈判， 三级压价制度，从而确保了材料的质优价廉，实现了直 接控制、统一计划、统一分配、统一核算并且集中管理 的方式，有效的降低了生产成本。 中集充分利用其在中国三大区域都有生产基地、布 局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本， 效果十分显著。如中集集团下属南方中集公司1998年 因避免与下属新会中集公司的交叉运输节省费用100多 万美元。 整个集团目标管理体制的推行，使统一的程考 核有效降低生产成本。中集集团统一接单及安排生产的 情况决定了各下属公司不能控制箱价，只能控制成本， 使下属公司成为成本中心。
2000(中) 7917454
至2011年中集集团的市值约为335.73亿元
下图为目前中集集团在其所属市场的占有率：
六、中集集团并购的几点启示
1.核心竞争力是横向并购的基础 中集集团的一系列并购行为主要是横向 并购，横向兼并的产生基于这样一个前提： 兼并公司认为通过兼并目标公司带来的效益 高于企业重新组建新企业的收益，或前者的 成本比后者的成本更低。横向兼并中，这种 低成本的扩张依赖于生产要素可以更有效的 转移和重组。
自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱 公…………………………
中集扩张战略介绍－世界第一的集合
2006年
2006年
专用车业务
罐式集装箱
世界第一
世界第一
2005年
登 机 桥