能力素质模型

– 理解单位的战略目标
– 清晰单位的战略地位 – 结合目标推动工作 – 个人服从组织大局
典型行为表现
• 学习认知企业愿景及战略 • 倡导企业文化，按行为规范行事
• 关注企业发展中的关键事件、关键任务
• 理解本单位在企业发展战略中的价值
• 从任职岗位的角度考虑如何支持单位战略或工作重点
• 在单位或集团项目需要时义无反顾的投身工作
战略1：战略思维
• 定义*： 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略 落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
高级经理的战略思维
• 趋势：政经环境、行业发展趋势、组织愿景 • 目标：阶段周期要达成的成果
• 策略：优劣势分析、原则与策略
• 计划：实现目标的行动组合
战略管理的层次
• 总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性发展 目标
• 计划目标清晰
– 总是清楚地知道计划要解决的问题 – 开展工作前总要考虑目标问题
• 为实现目标进行资源整合
– 盘点所需的人、财、物或关系资源 – 统筹安排人员之间的相互协作
• 计划可行性
– 能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急 – 设计落实计划的行动步骤 – 预想计划可能的问题，并提前防范
执行能力-2：沟通能力
• 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定
• 对决定可能导致的后果有深入思考
• 对决定可能导致的风险采取防范措施
• 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
战略4：变革创新
• * 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方法 应用于工作实践中，推动工作不断改观。
高级经理如何推动变革创新
性格 价值观 兴趣 动机 需求
无意识 潜意识 意识 控制意识 素质
人们不加思索而直接产 生的想法、认识或观念
人在外部因素影响下， 而产生的有别于习惯认 识的想法、观念
控制行为 行为/技能
习惯行为
经历 知识 环境 训练 实践
人受到外部因素影响， 而刻意的做出的与习惯 表现不一致的行为
人们不加思索而直接表 现出的行为
• 通过交流、请教、观察等多种手段学习
• 利用一切可以利用的机会学习
• 为学习活动设定明确的计划或周期
• 在工作中创造机会应用所学的新知识
• 在尝试的过程中不断地总结
内驱力-4：自我完善
• 自我评价、主动反思、改进思维方式
– 自我评价客观
– 不断总结和积累
– 不断改进思维方式和行为
思维能力-1：问题解决能力
• 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定
• 对决定可能导致的后果有深入思考
• 对决定可能导致的风险采取防范措施
• 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
请用自评量表给自己做个简单的评价
• 发现自己最突出的三项素质
• 寻找自己最需要提升的三项素质
• 你最需要提升的三项素质中，分别要表现哪些行为？
– 识别要素 – 整合资源
• 为战略实现具有可行性的计划
– 制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果
战略2：经济头脑
• 定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识，能够 在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或平衡，合
理计划各种组织资源使用，追求工作中资源利用的高效率、
高产出。 • 定义** ：具有数据敏感性、市场意识和投入产出意识， 能够将市场机遇转化为企业盈利能力
经理人员能力素质模型解读
GE人才活力曲线
什么因素导致 优秀人才有良 好的绩效表现
什么是能力素质模型
• 特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称为胜 任素质或胜任力；
• 特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合被称
为胜任素质模型，或称为能力素质模型。
素质冰山模型的原理
素质内在结构模型
任何能力素质均需通过外显的行为进行表现
行为是决定个人绩效的关键因素
改善行为的根源是改变意识，行为改善效果取 决于控制意识的强度
领导力开发的关键首先是意识的改变，其次才 是行为的改变。
只有客观认识自我，才能从行为上改善自我。
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属
• 唯一的不变是“变” • 一个人的创新不重要，重要的是让一群人创新
• 抬头看天，做正确的事
• 低头看路，正确地做事
• 变革创新的人内心都足够强大
典型行为表现
• 变革创新意识和态度
– 能够快速接受新事物 – 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 – 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
从工作角度指导下属学习 考虑下属的职业发展问题
领导能力-3：决策能力
• 决定解决问题策略的能力
– 权衡各种可能，选择最佳方案
– 考虑带来的后果
– 为决定承担责任 – 在艰难情况下做出决定
典型行为表现
• 对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 • 在决策前会多方收集信息或多方了解情况
• 在做出决定之前会形成多个备选方案
• 所有决策均围绕战略 • 理性决策，用事实或客观数据说话
• 解决问题的方法永远不是一个
• 最佳方案仅仅是相对的概念
• 永远了解自己决策可能导致的风险
• 民主决策是国有企业的特色
典型行为表现
• 对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 • 在决策前会多方收集信息或多方了解情况
• 在做出决定之前会形成多个备选方案
• 鼓励下属通过工作精细化提高单位产出
战略3：决策能力
• * 尊重和把握市场经济规律，运用科学决策方法进行系统 分析和判断，实施有效决策；认真遵守决策的制度和流程，
充分听取他人意见，决策过程规范；风险意识强，注重评
估并有效防范，对重大问题和突发事件能够准确判断，积 极应对。
高级经理如何做正确的决策
• 推动工作进程
– 根据客观实际来调整工作部署
– 面对外部变化或突发事件快速反应或灵活处理
– 协调相关部门或人员保障工作进度
思维能力-3：创新意识
• 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方法应 用于工作实践中，推动工作不断改观。
典型行为表现
• 创新意识和态度
– 能够快速接受新事物 – 对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度 – 鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或氛围
责任。
典型行为表现
• 积极的心态
– 具有积极乐观的工作态度 – 对现有工作具有浓厚的兴趣 – 工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事
• 主动学习
– 关注公司和行业发展信息，主动更新知识 – 从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点
• 主动解决问题
– 能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素
• 发现创新机会
– 发现工作中需要做出变化的内容 – 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
• 呈现创新成果
– 关注创新当中的每个细节
– 为推动创新制定具体计划
– 面对压力或阻力有具体的措施
执行能力-1：计划管理能力
• 确定工作目标、设定工作优先级、编制行动方案、实施并 检查方案的执行情况。
典型行为表现
• 能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互理解， 达到己方目标。
典型行为表现
• 人际主动性
– 当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法 – 主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作
• 理解他人
– 能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为 – 根据他人的观点快速做出反应
• 协调一致
– 积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提出建议
– 为解决现实问题主动寻找解决办法
内驱力-2：成就导向
• 想做事、想做好事情的意愿
– 设定高标准、高质量的工作目标
– 所设目标得到团队认可
– 能承受压力，积极推进目标实现 – 不断寻求新挑战
典型行为表现
• 不满足现状，总是对自己提出更高的要求 • 积极鼓动下属，让他人认可自己的目标
二级经理人员能力素质模型解析
能力解析模式导图
A- 能力素质 指标
B-定义：如 何从意识层 面理解
C- 行为：小 组共同挖掘 标杆行为
D- 共识：达 成对能力素 质指标典型 行为的共识
内驱力-1：工作主动性
• 对工作始终保持高度的热忱与执着，全身心投入到工作中， 务实、勤奋、奉献。忠于职守，勇于攻坚克难，敢于承担
– – 工作中注意下属工作异常和不良情绪反应 积极邀请团队成员参与团队建设（征求意见）
•
自我定位
–
– –
在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心
主动担当繁重任务，首先为自己分配任务 将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用
•
带动下属
–
– –
在下属工作过程中进行针对性辅导，而非只关注结果
• 竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的原则
或策略 • 职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点 • 实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划
典型行为
• 识别或规划战略目标
– 行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息
– 确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标
• 分析并整合战略实现所需的要素
– 能发现个人或部门之间的分歧原因 – 根据部门实际需要与其他部门进行横向联系 – 能及时向上级寻求各项必要的支持
执行能力-3：合作能力
• 与他人一起共事实现目标的能力
– 积极参与团队
– 观点得到他人认可
– 接受他人意见、尊重他人观点 – 对团队目标做出贡献
• 换位思考，为他人着想
典型行为表现
• 愿意与他人共事 • 在与他人交往中扮演主动者角色
修养
政治素质，职业素养，廉洁自律
何谓 ”TAS”
• TAS——Talent Assessment System，即人才测评系统。
采用评价中心技术，由多位经过培训、有资 质的评委，通过不同的评价情景，按照事前 制订的标准和规则，对候选人的潜能（非专 业能力）作出评价。
一汽集团三级TAS定位
解读模型， 按标准行事 自我对照，将 短板提升
• 对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入
• 做事执着，遇到困难竭尽所能想办法
பைடு நூலகம்
• 承受来自外界的各种压力，不退缩
• 对他人总是进行高标准的要求
内驱力-3：学习意愿
• 了解并掌握新知识、新技能的意愿
– 有强烈的学习意愿
– 不断深化专业知识
– 学习和实践相结合 – 注意总结和积累
典型行为表现
• 有危机感，不满足自己当前的知识积累 • 为解决当前及未来的问题学习积累
• 能发现合作者的优势、长处
• 能对合作者的不足或素质缺陷进行包容或容忍 • 体现对合作任务的关注，而非关注合作者 • 为达成合作任务积极贡献自己的观点或提供资源支持 • 能接受合作者的意见，主动征求合作的观点 • 会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受
领导能力-1：大局意识
• 站在企业整体的角度考虑问题或处理矛盾
高级经理经济头脑的三大方向
• 敏锐洞察出新的商业机会 • 基于数据分析的理性决策
• 持续优化成本与效率提升
关键行为表现
• 习惯用数据说话，用数据支持自己的观点 • 关注行业市场变化动态、行业发展趋势，并根据市场数据
变化洞察到企业的发展方向
• 通过提高个人和组织专业技能优化资源投入
• 通过工作创新尝试提高产出效率
高级经理后备人员能力素质模型 素质指标解析及典型行为分析
高级经理后备人员能力素质模型
类别 战略 运营 个人 团队 素质指标 战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新 问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响 学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善） 团队建设，培养下属
修养
政治素质，职业素养，廉洁自律
• 服从组织决定，不抱怨、不讲条件
领导能力-2：团队建设能力
• 善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指导和 锻炼，积极促进团队每个成员进步和发展。
典型行为表现
• 目标意识
– – 通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想 正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作
•
他人意识
•
发现变革创新机会
– 发现工作中需要做出变化的内容
– 能通过相关信息推导出工作中创新的机会
•
呈现变革创新成果
– 关注创新当中的每个细节
• 善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合理的 解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效实施。
解决问题能力的行为表现
• 发现工作问题
– 发现工作中现实需要解决的问题 – 发现工作中可能存在的隐性问题
• 解决问题的技巧
– 找到解决问题所需要的资源、渠道 – 把目标进行快速的转化(计划或步骤) – 把计划、步骤分解到部门或人员