融创集团成本管理制度
管理费用管理制度
管理费用管理制度为了实现集团公司“聚焦利润，强化管理”的战略目标，合理控制管理费用支出，提高公司利润率，特制订本规定。
一、融创集团对管理费用支出，采用由上到下的预算控制规定，即每年第四季度，集团公司根据集团的战略目标，确定全集团下一年度的管理费用总额，并根据各公司的人员编制，在结合各公司的经营情况和适当考虑地区差异的基础之上，对各公司下达下一年度管理费用的总额和各分项控制指标。
各公司在集团公司下达的管理费用控制范围之内，根据本公司实际情况，按月编制本公司管理费用滚动预算，并将预算报集团公司财务中心备案，集团公司财务中心对各公司的管理费用的使用情况进行监督考核。
二、为了便于控制，将管理费用的核算内容划分为工资性支出、办公费用支出、三费计提、费用摊销四部分。
1、工资性支出包括：工资、奖金、加班费以及根据规定由公司负担的社会保险和住房公积金等支出。
2、办公费用支出，指公司为了正常运转需要支付现金性的费用。
包括：日常办公费用（含文具、物业费、房屋租赁费、修理费、水电费、不符合固定资产标准的低值易耗品等费用）、会议费、差旅费、招待费、通讯费、交通费（指根据公司规定支付的交通补贴和市内办公发生的费用等，因出差而发生的交通费在差旅费核算）、机动车费（指公司车辆油费、车辆修理费、养路费等车辆发生的各项费用）、审计咨询费（指公司因投资等目的聘请中介机构提供服务而发生的各项费用，包括律师提供日常法律咨询发生的顾问费，因为诉讼发生的费用在其他核算、因融资发生的费用在财务费用或者开发成本中的资金成本中核算）、税金（指印花税、房产税、土地使用税等办公发生的税金）等。
3、三费计提，指根据国家规定计提的福利费、教育费附加和工会经费。
4、费用摊销，指根据公司的会计政策摊销的装修费、计提的固定资产折旧和无形资产的摊销等。
三、管理费用的预算编制方法1、集团人力资源部根据集团战略，确定各公司的人员编制和工资性支出的总额。
2、集团财务中心根据集团的战略目标和各公司上年的情况，确定办公费用支出部分的总额。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度一、前言随着我国房地产市场的不断发展，房地产企业的成本控制显得尤为重要，成本管理制度成为企业管理的关键环节之一。
融创集团作为国内领先的房地产企业之一，其成本管理制度在不断完善和提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
本文将介绍融创集团所采用的成本管理制度，以期对业内同行提供一些借鉴和参考。
二、成本控制的重要性在房地产开发过程中，成本占据了很大的比重，做好成本控制是企业可持续发展的关键。
成本控制能够提升企业的盈利能力和核心竞争力，通过合理的成本安排来提高产品的质量和竞争力，更好地满足客户的需求，从而进一步提高企业的市场份额和业绩。
三、融创集团的成本管理制度1.成本核算标准融创集团采用的成本核算标准主要有两个：国家标准和企业内部标准。
国家标准是指全国统一的成本核算标准，包括工程造价计算规定、成本组成结构体系等。
而企业内部标准是指根据企业经营的特点和管理需要，形成的适合企业自身的成本核算标准。
2.成本控制方法融创集团采用的成本控制方法有以下几个：（1）分项预算控制法。
通过将项目分解为若干个分项，根据实际情况对每个分项进行预算控制，从而实现对整个项目的成本控制。
（2）成本费用控制法。
在每个项目阶段，采用成本费用控制法进行控制，从而确保项目的成本可控。
（3）动态跟进预测法。
根据项目实际执行进度和成本支出情况进行动态跟进预测，及时调整控制措施。
3.成本核算的程序融创集团对成本核算的程序进行了规范化，主要步骤如下：（1）确定成本核算对象。
根据项目的不同阶段，确定成本核算对象，对成本进行集中核算。
（2）搜集成本数据。
通过各种渠道搜集项目的成本数据，包括人工、材料、设备等成本数据。
（3）核算成本。
根据成本核算标准和搜集到的成本数据，进行成本核算。
核算后需要进行审核和复核，确保核算的准确性。
（4）成本分析。
对成本进行分析，找出成本结构中的瓶颈和问题，提出控制方案和建议。
（5）成本核算报告。
融创集团房地产.财务管理制度
融创集团房地产·财务管理制度融创集团房地产财务管理制度1·引言1·1 目的本制度旨在规范融创集团房地产公司财务管理，确保财务活动的合规性、准确性和可靠性，提高财务信息的透明度，保护公司和股东的利益。
1·2 适用范围本制度适用于融创集团旗下的所有房地产公司，包括子公司和关联方公司。
2·财务组织架构2·1 财务部门2·1·1 财务部门职责负责企业财务规划、财务会计、成本管理、资金管理、财务分析和报表编制，协助进行财务决策。
2·1·2 财务部门人员设置包括财务总监、财务经理、会计师等职位，具体人员设置根据各公司规模和业务需要确定。
2·2 内部控制部门2·2·1 内部控制部门职责负责制定和监督财务管理制度，评估内部控制的有效性，提出改进意见并跟踪整改情况。
2·2·2 内部控制部门人员设置包括内部控制总监、内部控制经理、风险管理师等职位，具体人员设置根据各公司规模和业务需要确定。
3·财务会计管理3·1 会计政策3·2 会计核算流程3·2·1 收入核算流程3·2·2 成本核算流程3·2·3 资产核算流程3·3 财务报告3·3·1 资产负债表3·3·2 利润表3·3·3 现金流量表3·4 合同会计处理3·5 库存管理4·成本管理4·1 成本核算方法4·2 成本控制4·3 项目成本管理4·4 暂估和工程变更管理5·资金管理5·1 资金规划5·2 资金周转管理5·3 资金融通工具的使用5·4 短期借款和长期借款管理6·财务分析6·1 财务指标分析6·1·1 资产负债率6·1·2 股东权益比率6·1·3 总资产周转率6·2 经营风险评估6·3 投资回报率计算7·附件附录：1·法律名词及注释1·1 公司法：指中华人民共和国公司法，下文称《公司法》。
融创地产财务管理制度
第一章总则第一条为规范融创地产的财务管理工作，加强财务管理水平，提高资金使用效益，保障公司财务安全，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于融创地产及其下属子公司、分支机构等所有财务活动。
第三条财务管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规；2. 严格执行公司规章制度；3. 坚持实事求是；4. 保障资金安全；5. 提高资金使用效益。
第二章财务组织架构第四条融创地产设立财务部，负责公司财务管理工作。
财务部设部长一名，副部长若干名，负责全面领导和管理财务工作。
第五条财务部下设以下部门：1. 财务核算部：负责公司财务核算、成本控制、财务报表编制等工作；2. 资金管理部：负责公司资金筹集、支付、使用和监控等工作；3. 预算管理部：负责公司预算编制、执行、监督和分析等工作；4. 内部审计部：负责公司财务审计、内部控制、合规性检查等工作。
第三章财务核算管理第六条财务核算应遵循会计准则，采用权责发生制，确保会计信息的真实、准确、完整。
第七条财务核算部应按照以下程序进行财务核算：1. 核算凭证：对各项经济业务进行审核，确保凭证真实、合法、合规；2. 登记账簿：根据凭证登记账簿，确保账簿完整、准确；3. 编制报表：根据账簿编制财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等；4. 报表审核：对财务报表进行审核，确保报表真实、准确、完整。
第四章资金管理第八条资金管理部应确保公司资金安全，合理调配资金，提高资金使用效益。
第九条资金管理应遵循以下原则：1. 合法合规：严格按照国家法律法规和公司制度进行资金管理；2. 安全可靠：确保资金安全，防范风险；3. 效益优先：提高资金使用效益，为公司创造价值。
第十条资金管理部应按照以下程序进行资金管理：1. 资金筹集：根据公司经营需要，合理筹集资金；2. 资金支付：严格按照审批程序进行资金支付；3. 资金使用：对资金使用进行监控，确保资金使用效益；4. 资金监控：定期对资金使用情况进行分析，发现问题及时处理。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度合同编号：__________鉴于甲方作为房地产开发商，乙方作为专业成本管理咨询公司，双方为了共同推进甲方房地产项目的成本管理工作，保障项目的顺利进行，现经甲乙双方友好协商，特订立本合同，以便双方共同遵守。
第一条合同标的1.1 本合同标的为乙方为甲方提供房地产项目的成本管理咨询服务，包括但不限于成本预算编制、成本控制、成本分析等。
第二条合同期限2.1 本合同自双方签署之日起生效，合同期限为____年，自合同生效之日起计算。
2.2 除非一方提前终止本合同，否则合同到期后，双方应继续履行本合同项下的义务，直到项目全部完成。
第三条乙方义务3.1 乙方应按照甲方的要求，按时提供成本管理咨询服务，并确保服务质量和效果。
3.2 乙方应指派具有相关专业背景和丰富经验的成本管理师为甲方提供服务，并保持成本管理师的稳定性。
3.3 乙方应对甲方提供的所有信息和数据予以保密，未经甲方同意，不得向任何第三方泄露。
第四条甲方义务4.1 甲方应按照合同约定支付乙方的服务费用。
4.2 甲方应向乙方提供真实、准确、完整的项目相关信息和数据，以便乙方更好地提供服务。
4.3 甲方应积极协助乙方的工作，为乙方提供必要的工作条件和便利。
第五条合同价款5.1 本合同的服务费用为人民币____元（大写：__________________________元整），乙方应按照双方约定的时间和方式向甲方开具正规发票。
5.2 甲方应按照本合同约定的时间和方式向乙方支付服务费用。
第六条违约责任6.1 任何一方违反本合同的约定，应承担相应的违约责任，向守约方支付违约金，并赔偿因此给对方造成的损失。
第七条争议解决7.1 本合同的签订、履行、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律。
7.2 双方在履行本合同过程中发生的争议，应通过友好协商解决；协商不成的，任何一方均有权向合同签订地人民法院提起诉讼。
第八条其他约定8.1 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
2024融创集团房地产.成本管理制度
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024融创集团房地产.成本管理制度本合同目录一览第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的1.3 合同期限第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构2.2 成本管理职责划分2.3 成本管理人员配置第三条：成本预算编制3.1 预算编制原则3.2 预算编制流程3.3 预算编制内容第四条：成本控制与分析4.1 成本控制措施4.2 成本分析方法4.3 成本控制与分析报告第五条：成本核算与结算5.1 成本核算原则5.2 成本核算方法5.3 成本结算流程第六条：成本优化与降低6.1 成本优化策略6.2 成本降低措施6.3 成本优化与降低效果评估第七条：合同变更与解除7.1 合同变更条件7.2 合同解除条件7.3 合同变更与解除的程序第八条：合同违约与责任8.1 违约行为8.2 违约责任8.3 违约纠纷解决方式第九条：合同的生效、终止与续签9.1 合同生效条件9.2 合同终止条件9.3 合同续签程序第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 保密违约责任第十一条：争议解决11.1 争议类型11.2 争议解决方式11.3 争议解决程序第十二条：法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 合同争议管辖第十三条：合同附件13.1 附件内容13.2 附件生效条件第十四条：其他条款14.1 合同的补充与修订14.2 合同的解除与终止14.3 合同解除或终止后的权益处理第一部分：合同如下：第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的本合同旨在规范甲方与乙方之间的成本管理行为，明确双方的权利和义务，确保房地产项目成本的有效控制和合理利用。
1.3 合同期限本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构甲方设立成本管理委员会，负责制定成本管理政策和制度，监督成本管理工作的实施。
融创集团房地产财务管理制度
融创集团房地产财务管理制度一. 引言融创集团是一家致力于房地产开发和投资的企业集团，为了保证财务管理工作的规范和有序进行，制定了本《融创集团房地产财务管理制度》。
本制度旨在规范融创集团房地产项目的财务管理流程和各项财务管理规定，确保财务数据的真实、准确和及时，保护公司和投资者的利益，提高财务管理效率。
二. 财务管理组织1. 财务管理部门融创集团设立了专门的财务管理部门，负责各项财务管理工作的执行和监督。
财务管理部门由财务总监领导，下设财务会计组、成本控制组、资金管理组等。
2. 财务管理岗位职责财务总监：负责组织和协调财务管理工作，监督财务数据的准确性和及时性。
财务会计：负责会计核算工作，编制财务报表和财务分析报告。
成本控制员：负责成本核算和控制工作，定期进行成本分析和预测。
资金管理员：负责资金收付的统筹和管理，确保资金的安全和有效运用。
三. 财务管理流程1. 财务预算管理融创集团每年制定财务预算，财务预算由各房地产项目负责人编制，并经财务管理部门审核和批准。
预算编制需要考虑房地产市场情况、项目规模和公司战略目标等因素。
2. 财务会计管理融创集团要求各房地产项目严格按照会计法规和会计准则进行会计核算，确保财务数据的真实、准确和完整。
会计核算应包括原始凭证的登记、总账、明细账、财务报表等环节。
3. 收入管理融创集团收入主要包括房地产销售收入和租金收入。
对于房地产销售收入，融创集团要求按照合同约定的条件和时点确认收入，并在财务报表中披露相关信息。
对于租金收入，要求定期进行核对和确认。
4. 成本管理融创集团要求对房地产项目的各项成本进行核算和控制。
各项目应定期进行成本分析和预测，确保项目成本的合理性和可控性。
成本管理包括直接成本、间接成本和管理费用等方面。
5. 资金管理融创集团要求合理规划和管理资金的使用和流动。
资金管理应包括资金计划、资金募集、资金调度、资金监控等环节。
同时，要求建立健全的资金监管机制，确保资金的安全和有效运用。
融创集团管理制度及流程汇编(试行版)-财务管理制度
财务管理制度第一章总则第1条为规范融创集团公司（以下简称“集团公司”）及子公司的财务管理行为，建立合理、科学、有序的财务管理体系，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，根据《公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》等，结合公司业务特点制定本规定。
第2条集团公司作为子公司的出资人，以其出资额为限对子公司承担责任，子公司以其全部资产对外承担债务责任。
集团公司作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。
第3条集团公司统一进行资本经营，强化系统内资产的优化配置，提高资产使用效率；编制财务预算和财务决算；审查、研究、决定子公司的重要财务事项；协助解决子公司在财务工作中遇到的问题；制定税后利润分配方案。
第4条各公司在集团财务中心的统一领导下开展本公司的财务工作。
严格遵守国家的有关法律、法规及财经纪律；遵守集团公司制定的各项财务制度；对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；依据集团公司下达的经营责任目标，组织好企业的生产经营活动，确保完成资产保值增值；组织公司领导团队研究重大财务决策；加强对公司财务部门和财会人员的管理和教育，保证财会部门和财会人员依法履行职责，支持财会人员正确贯彻执行《会计法》和有关法律、法规；接受财政、审计、税务等有关机关的监督和检查。
第5条子公司应根据业务的需要设置相应的财会部门，按照《会计法》及《会计基础工作规范》的要求进行会计核算，实行会计监督。
第二章财会机构及人员管理第6条集团财务中心是整个集团系统内财会业务的主管部门，对子公司的财务工作进行指导、监督和检查，根据子公司财会人员执行集团公司财务管理规定、编制财会预算和财务会计报告等的优劣情况提出奖惩意见。
第8条子公司财会部门负责本单位的财务管理和会计核算，执行集团公司制定的会计制度、财务管理规定及其他有关规定，并结合各自实际情况制定内部财务管理规定和会计人员岗位责任制；及时向领导提供财会信息，反映财会工作中的问题；参与本公司重大经营决策的研究，向集团公司提供所需要的各类财务资料。
附录4CM-6融创集团预算管理制度
融创中国控股有限公司管理制度CM-6—2015预算管理制度(2015版)目录前言 (I)1 范围 (1)2 术语和定义 (1)2.1 预算 (1)3 职责 (1)3.1 集团成本管理部 (1)3.2 区域公司成本主管部门 (1)4 预算管理 (2)4.1公司编制及审核 (2)4.2 与施工单位核对并确认成果 (3)5附录 (3)附录1 实际建筑面积统计表 (4)附录2 预算成本指标分析表 (5)前言本制度明确了预算管理的权责划分，规范了预算操作程序，建立了预算审批路径，为预算管理开展提供了制度依据。
本制度自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时修订。
本制度由集团成本管理部起草并归口管理。
预算管理制度1 范围本制度对预算工作的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展预算工作的制度依据。
本制度适用于融创集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司的预算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作的管理。
2术语和定义2.1预算指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。
3职责3.1集团成本管理部3.1.1负责本制度的推行、解释、修改，负责监督本制度的执行情况。
3.1.2不定期对重点预算进行单项检查。
3.2 公司成本主管部门3.2.1负责预算编制工作，对涉及工程预算的所有资料进行整理、归档。
3.2.2在总包预算完成后，按产品类型编制经济指标分析，作为基础数据存档并上报集团成本管理部。
3.2.3 配合集团成本管理部不定期检查。
4预算管理预算工作主要分两阶段，第一阶段“公司编制及审核”，第二阶段“与施工单位核对并确认成果”。
4.1 公司编制及审核4.1.1 基本要求4.1.1.1 工程项目施工图纸具备条件后，须进行施工图预算编制（政府收费代建工程、行业垄断工程除外）。
4.1.1.2 由造价咨询机构编制施工图预算的，成本主管部门须完成预算交底及编制成果的审核工作，并以最后审核确认结果为预算成果。
融创项目计划和成本管理制度建设
融创项目计划和成本管理制度建设融创项目计划和成本管理制度建设项目计划和成本管理是任何项目成功的关键因素之一。
良好的项目计划和成本管理决策可以为项目提供最优的结果。
以融创地产为例，融创地产作为中国知名的房地产企业，其项目计划和成本管理制度建设可以实现更高效的项目管理，从而提高企业项目的整体工作效率。
项目计划建设1.项目概况项目概况为项目计划建设的第一步，主要依据项目需求，确定具体的项目方案、目标、范围、进度、预算、质量等要素。
2.项目工作流程项目工作流程是一个涵盖项目全过程的框架，它为具体的工作活动提供稳定的组织和部署，从而确保项目的有序完成和质量保障。
3.项目进度计划项目进度计划是项目计划中的主要篇章。
它涵盖了项目的所有进展，从开工到竣工阶段，以时间为轴，制定出每个进程的比例和期限，确保项目不会出现拖延或挑战。
4.项目成本预算项目成本预算是项目计划中的第二个重要部分。
它涵盖了所有项目的预算，无论是直接成本还是间接成本，包括人力资源、货币、材料、租金等。
准确预算，制定出合理的费用计划，可以确保项目的财务健康状况。
5.项目质量保障项目质量保障是项目计划中的另一个重要部分。
它涵盖了从需求到保障和监管的所有阶段的项目质量保障要求。
为了确保项目的质量，应配备适当的工具和技术，以适应未来的发展和变化。
成本管理制度建设1.概述在成本管理制度中，必须设定可先进的管理模式、方案、制度，将成本管理纳入企业管理体系，并制订全面、严格的成本管理计划。
2.成本控制这是成本管理的重要环节。
要定期排查和分析项目的成本信息、支出记录，及时发现成本变化的缘由，防止出现超出成本计划的情况，及时进行调整。
3.项目成本预算制定完整的项目成本预算，并不断跟踪、检查和更新。
同时，要制定严格的预算执行制度，防止成本超预算和控制疏漏。
在项目执行过程中，所有成本支出都应在严格的管理和监控体制下进行。
4.成本核算成本核算是一个比较复杂的过程，它主要涉及到各项成本信息的收集、记录、分类、计算和分析。
CM融创集团结算管理规定
C M融创集团结算管理规定The latest revision on November 22, 2020融创中国控股有限公司管理制度CM-4—2015结算管理制度(2015版)目录前言本制度明确了结算管理的权责划分，规范了结算操作程序，建立了结算审批路径，为结算管理开展提供了制度依据。
本制度自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时调整。
本制度由集团成本管理部起草并归口管理。
结算管理制度1 范围本制度对建造成本结算工作的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展结算工作的制度依据。
本制度适用于融创集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司建造成本结算的编制、审核工作。
2术语和定义2.1结算指工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、变更签证、工程合同等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。
3职责3.1集团成本管理部3.1.1负责本规范的推行、解释、修改，负责监督本制度的执行情况。
3.1.2负责对所有结算进行抽查。
3.2 区域公司成本主管部门3.2.1负责结算编制工作，对所有结算组织审批并配合集团成本管理部不定期检查。
3.2.2 对涉及工程结算的所有资料进行整理、归档。
3.3 区域公司工程主管部门3.3.1负责汇总并确认工程类合同结算资料，确保结算资料的真实准确。
4结算管理要求4.1结算审批4.1.1对于结算额小于100万且超合同额在10%以下的结算、结算额等于合同额（指合同总价包干且无变更签证及第三方扣款）的两方合同结算，结算可审批至公司成本负责人，其他结算需审批至公司总经理。
4.1.2前期政府收费、缴费类可不做结算。
4.2结算通知4.2.1合同履行完毕，由主办部门牵头组织验收合格后，具备有效的、签字齐全的验收合格单方可进行结算。
4.2.2合同主办部门向施工单位发放《结算通知书》，《结算通知书》中应有对施工单位须上报的结算资料的要求（详见附录3）。
4.3结算申请4.3.1待结算资料齐全后，主办部门填报《结算申请单》，签字确认后连同结算资料提交公司成本主管部门。
融创集团房地产财务管理制度(1范本)
融创集团房地产财务管理制度1. 引言本文档为融创集团房地产财务管理制度的全面概述。
该制度旨在确保融创集团在房地产项目开发和运营过程中，财务管理体系的规范性和高效性，以保障公司的经济利益和投资者的权益。
2. 财务管理组织架构融创集团的财务管理组织架构如下：•财务总监：负责整体财务管理，并直接向公司高层报告。
•财务部门：由财务总监领导，负责日常的财务核算、报告和分析。
•项目财务经理：负责房地产项目的财务管理，包括预算编制、成本控制和资金监控。
•财务审计部门：独立的财务审计团队，负责对财务活动进行内部审计和合规性检查。
3. 财务核算和报告在融创集团的房地产项目中，财务核算和报告非常重要。
核算和报告的准确性和及时性对于管理决策和公司形象至关重要。
3.1 会计准则和政策融创集团采用国际财务报告准则（IFRS）作为会计准则，并制定了一系列的会计政策，以保证财务报表的准确性和一致性。
3.2 财务报表融创集团每季度编制和发布财务报表，包括资产负债表、利润表和现金流量表。
财务报表要经过财务审计部门的审核，并在规定期限内向公司高层报告。
3.3 成本核算和预算管理房地产项目的成本核算和预算管理是财务管理的重要环节。
项目财务经理负责编制项目预算，并根据实际情况进行成本核算，确保项目成本的控制和预算的执行。
4. 资金管理融创集团的资金管理目标是确保公司资金的稳定和流动。
为了实现这个目标，公司制定了一些政策和措施：•短期资金管理：公司要求每个房地产项目设立独立的资金账户，确保项目资金的独立管理和使用透明。
•长期资金规划：财务部门根据公司的发展战略，规划公司的长期资金需求和优化资金结构。
•资金调度和监控：财务部门负责对公司资金进行调度和监控，确保公司资金的合理利用和最大化收益。
5. 税务管理融创集团注重合规性和遵守当地税法。
为了做好税务管理，公司采取一些措施：•税收筹划：财务部门与税务顾问合作，进行合规的税收筹划，以降低公司的税负。
融创集团成本管理制度
成本管理制度第一章成本管理规定第一条总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。
4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。
5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。
第二条目标成本确定1、目标成本由集团运营中心下达。
集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条成本动态控制1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。
2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：★设计方案优化；★业务分包（招投标）；★材料设备采购比价、限价；★合同签订；★设计变更及现场签证；★合同付款等。
3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
融创集团管理制度及流程汇编(试行版)-结算管理制度
结算管理制度为规范合同结算管理，确保结算的及时、公平、准确，及时反映项目实际成本，制定本管理制度。
第一条总则（一）所有设计类合同结算、工程类合同结算（包含建安工程、装饰工程、材料设备采购、环境配套工程、智能化工程及非政府性收费的区内管网设备工程），均需执行本管理制度，同时上报集团运营中心审核。
（二）所有合同结算时必须遵循原合同约定的结算原则，严禁出现与结算原则违背的现象。
（三）所有结算均需逐级审批签字后方能生效，结算金额需公司运营部及时反映到合同台帐及动态成本中。
（四）工程类结算（或工程类施工图预算）的编制，原则上由项目公司完成，若项目公司需要委托咨询公司完成的，项目公司要提出申请，说明原因，报集团运营中心审批。
（五）所有需要结算外审的委托，由集团运营中心统一组织实施。
第二条职责（一）项目公司1、合同主办部门负责汇总并确认合同结算资料，确保结算资料的真实准确；2、运营部负责编制公司合同结算月度计划，报送集团运营中心成本管理部登记备案；3、运营部负责审核结算资料、确定结算价款，并对结算数据及结算价款的准确性负责；（二）集团运营中心1、集团运营中心负责审核公司结算是否执行本管理规定；并对结算中的价款、结算资料进行审核，对结算结果有询问权。
对于工程量计算误差超过 1.5%，材料、设备及取费标准高于市场平均水平的结算，有权要求项目公司重新结算，并以此作为对各专业预算工程师的考核依据。
2、结算审核过程中，发现弄虚作假、损害集团利益的，追究相关责任人责任。
第三条工作程序（一）项目公司1、合同履行完毕并验收合格后，合同主办部门向承包单位发放结算通知书；2、承包单位收到通知后在约定时间内向主办部门提报竣工结算书及相关结算资料；主办部门将以下相关资料汇总后，填报结算申请单：(1)合同工期的完成情况；(2)工程质量情况判断；(3)现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比较核对；(4)设备、材料数量统计；(5)工程款支付情况的确认；(6)业主索赔资料的整理统计；业主索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品……(7)竣工图纸的审核确认。
附录1CM-2融创集团成本核算管理制度
融创中国控股有限公司管理制度CM-2—2015成本核算管理制度(2015版)目录前言 (I)1 范围 (2)2 术语和定义 (2)2.1 销售面积 (2)2.2 建筑面积（报规） (2)2.3 建筑面积 (2)2.4 建筑用地面积 (2)2.5 成本核算对象 (2)2.6 成本核算科目 (3)3 职责 (3)3.1 集团成本管理部 (3)3.2 公司成本主管部门 (3)3.3 公司财务主管部门 (3)3.4 公司研发主管部门 (3)4. 成本核算对象的确定 (3)4.1 成本核算对象的确定原则: (3)4.2 成本核算对象的确定方法 (4)5成本费用的归集与分配原则 (5)5.1 土地成本 (5)5.2 前期费用、建安工程费、市政基础设施费、公用配套设施： (5)5.3开发间接费及资金成本 (5)6、车库、会所、教育设施、营销费用等的成本核算及分摊 (5)6.1地下车库、人防车库、地下室的处理 (5)6.2会所、康体娱乐、餐厅等设施的处理 (6)6.3教育设施的处理： (6)6.4营销设施建造费的处理 (6)7附录 (7)前言本制度明确了成本核算过程中的权责划分，规范了成本核算程序，为正确计算开发产品成本提供了制度依据。
本制度自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时修订。
本制度由集团成本管理部起草并归口管理。
成本核算管理制度1 范围本制度对土地成本、建造成本的核算工作要求进行了明确和规范，是开展此类成本核算工作的制度依据。
本制度适用于融创集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司。
2术语和定义2.1销售面积以产权面积口径为准，包含持有出租面积，销售面积=地上销售面积+地下销售面积；销售面积的数量来源：●在取得预售许可面积之前，以研发设计面积为准。
●在取得预售许可面积但没有取得产权实测面积，以预售许可面积为准。
●在取得产权实测面积后，以产权实测面积为准。
2.2 建筑面积（报规）工程规划许可证面积，表示规划设计方案在某一区域内规划的各类建筑的建筑面积之和，即规划方案的“总建筑面积”。
2024融创集团房地产.成本管理制度
2024融创集团房地产.成本管理制度合同编号：__________根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚实信用的原则基础上，就甲方委托乙方进行房地产成本管理的事宜，经友好协商，达成如下协议：一、委托事项1.1 甲方委托乙方对其房地产项目的成本进行管理，包括但不限于成本预算编制、成本控制、成本分析等工作。
1.2 乙方应按照甲方的要求，提供专业的成本管理服务，确保甲方房地产项目的成本控制在一个合理的范围内。
二、合同期限2.1 本合同的有效期限为____年，自双方签订之日起计算。
三、费用及支付3.1 乙方应按照甲方的要求，提交详细的成本管理费用报价，经甲方确认后，按照双方约定的付款方式支付。
3.2 甲方应按照双方约定的付款时间及时支付乙方费用，逾期支付的，应按同期银行贷款利率支付滞纳金。
四、保密条款4.1 乙方应对在合同执行过程中获得的甲方商业秘密、技术秘密等保密信息予以保密，未经甲方同意不得向第三方泄露。
4.2 乙方违反保密义务的，应承担相应的法律责任。
五、违约责任5.1 任何一方违反本合同的约定，导致合同无法履行或者造成对方损失的，应承担违约责任，向对方支付违约金，并赔偿损失。
5.2 乙方未按照约定时间完成工作，甲方有权解除合同，并要求乙方支付违约金。
六、争议解决6.1 双方在履行本合同过程中发生的争议，应通过友好协商解决；协商不成的，可以向有管辖权的人民法院起诉。
七、其他约定7.1 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
7.2 本合同自双方签字（或盖章）之日起生效。
甲方（盖章）：________________乙方（盖章）：________________签订日期：________________。
融创集团房地产.财务管理制度
融创集团房地产.财务管理制度融创集团房地产财务管理制度1. 引言融创集团作为一家知名的房地产开发企业，为了规范和加强财务管理，制定了本财务管理制度。
本制度旨在规范财务管理流程，确保财务信息准确、完整、可靠，并加强内部控制，提高财务管理水平。
本文档将介绍融创集团房地产财务管理制度的具体内容。
2. 财务组织与职责划分2.1 财务组织结构：融创集团房地产财务部门负责整个集团的财务管理工作，下设总账、成本、结算、报税等职能部门。
每个职能部门负责相应的财务管理工作。
2.2 职责划分：每个职能部门负责相应的职责，并有明确的职责划分，确保财务管理工作的高效执行。
3. 财务管理流程3.1 预算管理：制定年度财务预算，并根据预算执行情况定期进行预算调整。
3.2 日常账务处理：包括凭证的填制、报销的审核与批准、资金收支的核对等。
3.3 资金管理：对集团内外的资金进行统筹安排，确保资金的安全和合理利用。
3.4 成本控制：对项目成本进行管理和控制，确保项目成本的合理性和透明度。
3.5 应收账款管理：对公司与客户之间的应收账款进行管理与催收，确保公司资金的流动性。
4. 财务制度和政策4.1 会计制度：按照国家相关法律法规和会计准则制定会计制度，确保财务信息的准确和规范。
4.2 财务政策：制定相关财务政策，包括资金管理政策、风险管理政策等，确保财务管理工作的稳定性和高效性。
4.3 报告制度：建立健全的财务报告制度，及时向公司高层管理人员提供财务信息，为决策提供有力支持。
5. 内部控制5.1 内部控制机制：建立健全内部控制制度，包括风险评估、风险防范、内部审计等环节，确保财务管理的合规性和规范性。
5.2 信息化系统：引入先进的财务管理信息系统，提高财务信息的处理效率和准确性。
5.3 审计机制：建立独立的内部审计机构，进行财务管理的内部审计，发现并纠正潜在问题。
6. 监督与评估6.1 监督管理：对财务管理工作的执行情况进行监督和管理，及时发现和解决问题。
融创集团房地产.销售费用管理制度
融创集团房地产.销售费用管理制度一、总则融创集团房地产销售费用管理制度（以下简称“本制度”）的制订目的，是为了规范融创集团房地产公司的销售费用管理，保证销售费用的合理支出，防范和减少浪费，提高销售费用的使用效益、执行效力和监督管理水平。
本制度适用于融创集团房地产公司所有销售人员的销售费用管理活动。
二、费用范围销售费用指为了促进融创集团房地产公司的销售业绩而发生的一切费用支出，包括但不限于：楼盘广告、户型推广、宣传品推广、样板房费用、讲座会费用、活动推广费用、礼品赠送费用、业主维系费用、专项活动费用、代理费用、职业培训费用等。
三、费用管控管理1.销售预算：销售人员在开展销售活动之前，必须按照公司的销售计划，编制合理的销售预算。
销售预算应该精细化，包括具体的销售人员、项目、时间、销售任务量、销售费用等，并报公司经理核定。
2.费用审批：销售人员在执行销售预算时，必须按照公司的审批程序，向公司经理申请费用支出，并提供详细的费用用途及费用预算等资料，经审批后方可执行，并按程序报销。
3.费用管理：销售人员在执行销售活动时，应注意费用支出的真实性、合理性和有效性。
严格遵守公司节约用费的规定，杜绝铺张浪费的行为。
每个项目的费用支出，必须进行详细的记录和管理，保证费用的使用效益。
不合理、超标的费用，应当及时淘汰或者减少。
四、费用结算销售人员必须按照公司的会计制度，建立真实、准确、完整的费用报销材料，包括费用报销单、费用发票、费用凭证等。
费用报销材料应当立即报财务部门审核，并按规定流程销账入公司账户，严禁私自挪用销售费用。
五、监督管理融创集团房地产公司的监督管理部门，应该定期对销售费用进行审计，发现不合理、超标的费用支出，及时向公司经理汇报，纠正错，杜绝铺张浪费的行为。
六、制度的执行1.本制度是公司的基本规范之一，所有销售人员必须严格遵守。
2.销售人员如有违反本制度的，按照融创集团房地产公司的管理制度进行处理。
干扰销售费用管理的行为，严重影响销售业绩和公司形象的，将被追究相应的经济和法律责任。
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成本管理制度第一章成本管理规定第一条总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。
4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。
5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。
第二条目标成本确定1、目标成本由集团运营中心下达。
集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条成本动态控制1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。
2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：★设计方案优化；★业务分包（招投标）；★材料设备采购比价、限价；★合同签订；★设计变更及现场签证；★合同付款等。
3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
第四条成本核算与分析1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。
第五条项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批：★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规定进行处理。
第二章项目成本核算与分析第一条成本核算及经营情况分析要求1、项目公司每月1—3日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。
2、项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。
3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。
第二条成本差异分析表的编制方法1、《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。
2、项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。
其主要内容应包括：★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。
★直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。
★实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。
第三条动态成本的控制1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。
4、《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。
第四条月度经营情况分析1、经营情况分析的主要内容★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。
★异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。
3、针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。
4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。
5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。
第三章成本细项超支预警范围和要求第一条成本预警的适用范围1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。
2、不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事故；★发生法律诉讼；★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；★因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；★出现了未计划的对外捐赠；★目标成本预测时不准确；★发生重大设计变更；★其他经营过程出现的意外情况。
3、管理不善的范围：★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；★计算不精发生多余采购物资；★为无效劳动支付了劳动报酬；★工作质量低劣引起的返工开支；★使用过程中的浪费；★非必需的计划外开支；★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；★工期拖延造成的费用增加；★其他管理不严的情况。
第二条预警操作要求1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。
2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。
3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。
4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。
5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。
6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。
7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。
8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。
情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。
第三条预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。
2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。
3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第四章项目目标成本调整范围和要求第一条适用范围除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。
第二条目标成本调整的范围1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；2）调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；3）贷款额度调整导致财务费用增减；4）发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。
第三条目标成本调整的操作要求1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。
2 、目标成本调整处理选择目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：1)不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。
2)使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；3)不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第五章相关表格1、项目目标成本表2、项目目标成本调整表3、成本差异分析表4、项目成本细项超支预警表5、项目月度成本动态控制表6、项目设计变更台帐月度统计表7、项目现场签证台帐月度统计表。