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绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
绩效管理与业绩评价(PPT 52张)
一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环 境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多 家北美公司上。 在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要 在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完， 怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连 开会都是选择的。 结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提 升，工作满意度提升，人员流失率降低了。
个人相关性给战略带来生命力
使用不同渠道传达信息，保持沟通 1）领导层会议
2）首席执行官随机造访员工
3）Mellon News每季度都会推出《与员工对话》函 4）学习午餐和非正式讨论 5）内部网 6）由人力资源推动和支持的工作小组 7） 员工简报会
战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达： “方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。
我们需要一种新做法，这个新方向讲求内 在的诱因，我们想做是因为它能改变世界， 因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能 影响的范围很广。
一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年 有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做 你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。 ”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。 这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的 革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一 步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可 以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他 们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。 在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像 Gmail 、Orkut 、Googlenews.
绩效评估与绩效管理(ppt57张)
指标
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
绩效管理与考核幻灯片PPT模板
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绩效管理考核
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绩效管理考核
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绩效管理概述
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绩效管理考核
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绩效管理分析
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2017 Q4
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2018 Q2
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绩效管理考核
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绩效管理考核
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绩效管理概述
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绩效管理考核
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绩效管理分析
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绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效考核与评估管理课件
平衡计分卡（BSC）
总结词
平衡长期与短期、财务与非财务指标的 评估方法
VS
详细描述
平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效 评估方法，它平衡了长期与短期、财务与 非财务指标的评估，为组织的战略目标实 现提供支持。
平衡计分卡（BSC）
总结词
关注客户维度
详细描述
BSC关注客户维度，将客户满意度、客户保留率等作为重要的绩效指标，确保组织的业 务发展与客户需求紧密相连。
考核与评估的历史与发展
历史回顾
绩效考核与评估的历史可以追溯到工 业革命时期，当时为了提高生产效率 ，开始出现对员工的评价和激励机制 。
发展趋势
随着人力资源管理理念和实践的发展 ，绩效考核与评估的方法和手段也在 不断演进和创新，如平衡计分卡、 360度反馈等方法的出现和应用。
REPORT
CATALOG
行为锚定等级评价法（BARS）
总结词
基于行为的评估方法
详细描述
行为锚定等级评价法（BARS）是一种基于行为的评估方 法，通过明确界定各种行为等级来对员工的行为进行评 估和反馈。
总结词
重视行为的一致性和稳定性
详细描述
BARS重视员工行为的一致性和稳定性，通过对各种行 为进行等级划分和评估，确保员工的行为符合组织的期 望和要求。
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
案例二：某科技公司的项目团队绩效考核实践
总结词
项目团队绩效考核实践
详细描述
某科技公司为了提高项目团队的工作效率和协作能力，实施了一套项目团队绩效考核体系。该体系以 目进度、团队协作、工作质量等多个维度为考核指标，通过定期评估和反馈，促进团队成员之间的 沟通和协作，最终实现了项目的高效完成。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
n 绩效是素质的变量 n 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效
显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质 为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效 的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关 注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的 关系。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标确定的原则
SMART原则： • S：Specific • M：Measurable • A：Attainable • R：Relevant • T：Time Based
具体 可衡量 可达到 相关性 时间性
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标管理的四个步骤
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括：
工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：
普遍适用各类人员 知识工作者
n 绩效是素质的变量 n 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效
显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质 为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效 的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关 注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的 关系。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标确定的原则
SMART原则： • S：Specific • M：Measurable • A：Attainable • R：Relevant • T：Time Based
具体 可衡量 可达到 相关性 时间性
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标管理的四个步骤
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括：
工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：
普遍适用各类人员 知识工作者
绩效管理系列培训第四讲-《考核评估》PPT课件
❖ 优点：1、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和趋中的误差
❖ 缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性 2、不能用于不同部门之间的人员比较 3、业绩相近的人员很难进行排列 4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈 5、公信力不强，
2020/2/22
21
能力评估考核
• 二、选择排列法
2020/2/22 25
职）并进行评价
复核员工考核结果， 组织集体评议，确认
最终考核等级
考核结果沟通
Y
评审公司员工PBC, 目标对齐
发布季度考核通知
审批员工考核等级
考核结果 存档
人力资源部 体系/部门负责人 直接上级
2020/2/22
4
考核等级及比例
•副总裁级及以上干部的考核等级由公司统一评定，暂不做强制分布要求。 •副总裁级以下员工的考核等级以公司的一级部门为单位进行强制分布，组织绩 效影响个人绩效，结果进行正态比例分布。具体见下：
17
案例：对“责任心”的理解差异
上级
下属
份内份外的事情都有极强的责 按照职位说明书的要求尽职
理 任感，没有一点逃避责任的情 尽责，克尽职守。不对上级
况，完全像自己期望的那样， 交办的职责外的工作反感和
解 积极完成交办的所有事情。 抵制。
应该打3分。今年公司不断探 应该给我5分。因为我十分
索新的业务，出现了许多新的 尽职尽责，凡是职责内的工
1. 合理分配时间 2. 方法得当 3. 抓住关键事件 4. 及时记录
2020/2/22
缺乏绩效观察的后果
后果一：绩效评估靠感觉 • 只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情 • 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了 • 只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的 • 只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属 后果二：评估没有说服力，下属常常不服气 • 上司所说的事实以偏盖概全，记一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉下”
绩效评估与绩效管理(ppt 62页)
2019/10/16
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
2019/10/16
22
加註行為評等量表
2019/10/16
10
(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
2019/10/16
11
(四)、目標管理的流程
間接人員：不設比例，但遠超過
績效或大部份未達績效者，應說
明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
2019/10/16
17
（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
2019/10/16
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
2019/10/16
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加註行為評等量表
2019/10/16
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(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
2019/10/16
11
(四)、目標管理的流程
間接人員：不設比例，但遠超過
績效或大部份未達績效者，應說
明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
2019/10/16
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（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
2019/10/16
绩效管理--绩效评价指标PPT(76张)
价指标和态度评价指标，然后根据不同的评价 目的规定这三个评价维度分别占多大的比重
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
2、评价对象的特征 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该
对象整体工作绩效的影响程度
3、企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评 价指标选择和权重上
第四节 绩效评价方法的选择
一 绩效评价方法的分类 根据评价中运用的评价标准可以将绩效评价
根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 进一步可将绝对评价分为两类：
1、将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量 表法
2、将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目 标管理法
描述法是指评价者用描述性的文字对评价对象 的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价， 由此得到被评价者的综合评价。
常常用作辅助方法
绩效评价 方法
相对评价方法 绝对评价方法 描述法
比较法 量表法 目标管理法源自二 具体方法（一） 比较法
拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的 方法 。 缺点：1、比较的是整体印象，不是具体因素，很 难发现何处存在问题，也不好进行绩效反馈
2、评价者难以为结论提出有力的证据，薪 酬分配时难以平息争议。
对于处于组织中不同职务职能等级上的员工， 我们在对他们进行绩效评价是必然使用不同的评 价指标和权重
采用“分层分类的绩效评价体系”
职务种类不同形成的横向分类－分类
职能等级形成的纵向层次－分层
步骤三：确定不同的指标权重
确定指标权重的因素有：评价的目的；评 价对象的特征；企业文化的要求
1、评价目的 如将评价指标分为业绩评价指标、能力评
果真正反映出员工的整体绩效
3、工作态度指标
绩效考核管理ppt课件
绩效管理 绩效 考核
平衡记分卡的因果关联
財務面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指標
結 果 導 向 (+)
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
(+)
(+)
(+)
(+)
先行指標
過 程 導 向
(+)
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
营运类关键 业绩指标
•行政管理费用 •大客户投诉次数
组织类关键 业绩指标
•员工人数控制 •员工满意度 •员工平均年龄
绩效管理 绩效 考核
平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一 种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司 各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。
把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
( + ) 正面影響
绩效管理 绩效 考核
平衡记分卡平衡什么
内 部 财务 流程 学习成长 外 部 财务 流程 学习成长 动 因 新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度 定 性 顾客满意度 员工满意度 成 果 利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数
定 量
利润 员工流动率 顾客抱怨次数
绩效管理 绩效 考核 Balanced Scorecard
财政方面
我们怎样满足股东，利润或者净资 产回报
顾客方面
顾客如何看我们？ 顾客想什么？ 我们以何种形象展现给客户
内部流程方面
我们是否有效、高产？ 我们必须擅长什么? “什么是关键 成功因素，什么业务流程是最优？
创新&学习方面
员工的发展和组织学习怎么样？提 高公司价值学习性组织“我们能保 持创新，变化和不断提高？”
绩效管理与评估(PPT 125页)
责任范围
检查
部门总监
检查
目标
• 部门目标 • 自己 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司目标
营业条件
• 外部 • 内部 • 有利 • 不利
第三步骤——主管
公司（大众）目标——部门目标
责任范围
检查
主管
检查
目标 • 科里 • 个人
和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
今天研究的问题：
一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应
解决办法
工作目标确定 OBJECTIVE SETTING
理解 Understanding
挑战 Challenge
双方同意的任务 Accepted Role
现实 Realities
目标 Objectives
有限期的契约 Periodical Contract
实施计划 Action Plans
目标
Targeted Goals
（1）制度（System）
是根据： •评估者的个人偏见 •主观判断 •个人的特点和个性 •经常不断的反馈 •一般的总结 •凭自己的想象或假设 •形式（书的总结）
还是根据： •工作实际绩效 •客观评价 •工作有关的标准 •定期正式评估意见 •员工的所有重要活动所取得的成绩 •具体的资料、数据 •真正贡献
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
绩效管理评价(ppt69张)
可能会使考评者产生顾虑；可能会造成被考评者只追求某项业务指标
完成的短期行为。
分析
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的
上级、同事、下级和客户以及被考评者本人对其进行360度全方位考
评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。它 的优点有：考评信息来源渠道广，信息的一致性比较强；强调定量评 价，信息的准确性较高；有利于在企业内部营造和谐的氛围，提高组 织成员的工作积极性和忠诚度；加强了管理者与组织员工的双向交流， 提高了组织成员的参与性。它的缺点有：360度考评收集到的信息更 多，但同时也增加厂收集和处理数据的成本；采用实名的评价方式，
弊：
• 大多数机构采用竞争式的奖 惩制度，不易广泛使用 • 在竞争之下，易引起心理冲 突，“公私之争” • 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、 成果
不同人担任评估者的利弊：下属
利：
• 适用于帮助上司 “发展”领导与管 理才能 • 达到权力“制衡” 的目的（尤其是底 层管理）人员
弊：
不同人担任评估者的利弊：外人
利： 弊：
• 受到评估者的欢迎（减 • 变相鼓励管理人员逃避责任 轻工作负担） • 上司无法具体有效地帮助下 • 评估标准不一致 属改善绩效 • 适用于评估专业人员或 • 费时-外人不熟悉受考核者 强调评估之客观性时 之业务，而需上司提供资料 • 如：客户
有效应用360度考评方法的关键
使命和策略飞行高度飞行速度耗油量满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行财务纬度销售收入伙伴带来的销售收入新产品销售收入组织纬度情报分析报告数量及质客户测试通过率伙伴支持成功率战略伙伴需求响应时间平衡记分卡能力纬度高级人才引进人数轮岗时间能力提升计划完成率人均伙伴支持数量客户纬度权威机构对产品测评产品市场占有率重点伙伴增长成长率战略伙伴满意度确定平衡计分卡平衡计分卡是针对个人还是针对组织的一种绩效评价方法
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自我评估的力量
➢自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。
➢所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估
诚实的反馈
➢询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他 要辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这 样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从 未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工 作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而 不宣的决窍之一是对他良好的表现给予赞赏。
员工胜任职位工作
不要忘了完成你下年的发展计划
绩效评估实施要领
评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用
面谈技巧
在适当的时候提适当的问题
当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题
当员工业绩较差时所问的问题
➢你制定的业绩目标有什么特点？ ➢那个目标重要？ ➢发生了什么事使得你没能象你所保证的
详细传达对 提供指导
他的期望 针对不足 检查
制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬
提出警告 施
优点
进一步考察 鼓励慰勉 培养提高
调迁或降级 进行培训
表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力
结果运用
奖励
工作成绩考核
60%
工作态度考核
40%
工作能力考核
提薪 30% 40% 30%
晋级 30% 20% 50%
应用案例： 贾明工作表现评定
却模糊了这种关联 ➢业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能
真实反映实际情况 ➢无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题
效果分析： 各类不同绩效的原因及可能采取的措施
绩效水平 可能原因
可采取的 管理措施
低劣
合格
满意
优秀
个人性原
因： 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因
知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 指导错误
贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所以他 觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的大好 机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失望。
问题讨论： 1、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？ 2、假如你是王刚，你将如何有效地进行这次面谈？
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.1220.11.12Thursday, November 12, 2020
绩效管理做些什么?
图
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度
员工
2
考评信息
员
组织下年度
工
业务目标
员工当年度 绩效规划
即时反馈
绩
下年度绩
持续的员工
中期绩
效
效再规划
员工下年 度发展计
划
员工当年度 绩效考评
工作指导 人事决策：薪资
型
福利业绩奖惩、 升迁/轮调、职业
员工日常
工作表现记 录
文件五 知识集
I. 阶段研讨 J. e 化
K.绩效跟踪
文件六 信息集
文件七 效果集
运用平衡计分卡必须遵循的四个条件
一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一
所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系
相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。
四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门。当 贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾 明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干吗不 看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了优， 不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高桥的 工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有什么 可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！
员工当年
目标达成 状况
内外部客户 反馈信息
发展、培训等
我们该怎么做？
工作流程及文件
工作流程及文件
A. 项目目标沟通
B.调研
C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效
管理内容 E.设计实施方案
文件一 资源集
文件二 问题集
文件三 工具集
F.设计员工绩效控制方法 G. 培训 H. 试运行
文件 四 操作 集
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:04:5517:04:5517:0411/12/2020 5:04:55 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1217:04:5517:04Nov-2012-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:04:5517:04:5517:04Thursday, November 12, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1220.11.1217:04:5517:04:55November 12, 2020
➢“45年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我 ，给我有趣的事做，我会努力出成果的。’而45 年来，经理们一直在说：‘我们没有钱。’”
• ——卡罗格里森
➢“工作不合格”员工状告老板
影响绩效评估的障碍
➢员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 ➢经理不知道员工怎样支配时间 ➢业绩讨论次数少 ➢虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度
那样去做？ ➢为此我（或部门）发生了哪些问题？ ➢尽管有其它问题的影响，你能做什么来
保证完成对你预期目标的业绩表现？
当发生具体情况时所问的问题：
➢怎么回事？ ➢然后又发生了什么？ ➢你现在认为应该怎么做？ ➢这样做会如何有助于解决问题？ ➢如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ ➢为什么你会用各种不同的方法来处理？ ➢这种方法可能为你带来什么样的问题？
绩效管理
上海市注册咨询专家
罗瑾琏 博士、教授
同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
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主要内容
企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么 怎么做 绩效评估实施要领
企业为什么要做绩效管理？
保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功
总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来
“贾明,”主管王刚说：“你下班前十五分 钟左右到我办公室来一趟好吗？我想把你的年 度工作表现评定给你，不会要多少时间，我知 道你想五点钟前下班。”
贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着 这次谈话，因为他想讨论一下，并为自己的工 作情况制定新的标准。此外，他对评定结果也 有些担心，因为他认为自己在上一年中的工作 表现不是太好。