西点执行力培训课件

中国企业执行力问题的真相
•微观原因：企业家的执行能力太强， 导致员工执行力出了问题； •宏观原因：中国经济的高速增长， 导致中国企业的财富主要是以粗狂 的方式获得的，而不是通过打造执 行力等内功获得的。
目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？
•管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管， 问题越多？ •“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文 化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾 •依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和 战略体系获得持续增长之间的矛盾
企业管理4大痛苦
企业管理四大痛苦
动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？
四大痛苦折射管理中的四大问题
动力问题
协调问题 效率问题
持续问题
•做一天和尚撞 一天钟
3
措施管理的4+1法则
关键行动措施
•目标如果不转化为关 键行动措施，完成目 标就是一句空话！
制定措施的4大原则
•紧扣结果 •自上而下 •后备方案 •关键节点
老板明早9点要见我
目标管理的思维：
•我要准时在9点钟走进老板的办公室，必须做到，一定做到，早起， 快跑等等。
节点管理思维：
•7点起床，一个节点： •7点30洗漱整理完毕走出家门，一个节点 •7点45分上公交车，一个节点 •8点30到达公司，一个节点 •8点55分整理好资料，一个节点 •8点59分敲响老板的房门，一个节点
做任务 不做结果
怀疑别人： 批评抱怨
别人
执行前
执行中
执行后
为什么无数公司都拥有伟大的战略，只有少数公司成功？
结果
检查
激励
责任
改进
措施
执行前
执行中
执行后
一个流程事前、事中、事后全部控制好
中旭总裁执行模式的六大模块
•改进体系的6大原则 •改进体系的2大方向 •改进体系的3大方法
改进
•激励机制的6大原则 •激励机制的7大误区
为什么无数公司都拥有伟大 战略，只有少数公司成功？
为什么公司的执行力出问题？！
用人不疑， 疑人不用
一竿子 插到底
打板子
执行前
执行中
执行后
为什么无数的人都拥有伟大 构想，只有少数人成功？
为什么你的执行力出问题？！
放弃
追求完美
怀疑自己： 自卑自责
执行前
执行中
执行后
为什么你的执行力出问题？！
逃避责任
所有的价值体现在“交换”中。所以， 结果是一种“满足了客户价值”的产出！ 客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。
结
果
给自己一个时间底线， 做公开承诺才有动力！
定
义
1、有时间
三
要
素
2、有价值
有明确的价值，可交换
和支撑公司的战略！
3、可考核
重视什么就量化什么， 量化什么就检查什么。
•训练员工的三种思维
如果责任没有转移
千万不可以“一竿子插到底”
•员工的依赖性越来越强！ •所有当事人都在等着你失败： •因为只有你失败，才显出他 •们在你这儿是正确的！
执行计件的革命武器——YCYA
责任管理工具
Y
•YES 接到任务指令 后，明确做出 承诺
C
•Check 检查人对执行 人的过程和结 果进行监督和 检查
重点工作事项 （重要紧急）
支持性的工作 （重要不紧急）
上周质询会后的 措施回报
XXX周结果（2009年X月X日-X月X日）
序号 1 2 3 1 2
序号
工作内容 事项
实际工作结果 实际工作结果
检查人 指令发出人
结果偏差 结果偏差
产生偏差原因 不足与改百度文库措施 已采取的改进措施
惩罚情况 惩罚情况
周总结
本周工作重点
•能人在时发展迅猛，
•谁能告诉我， 能人一走，陷入混乱
怎么
•制度成百上千条，
但基本很难执行下去
•谁能告诉我，我的 企业还能活多长？
问题的实质是什么？
•当前相当一批发展型企业在成功创业之后，面临着 如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！ •从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从
业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ •所以，结论：必须抓管理！!
•责任下移第二步选责任人
选对人才能做对事
•坚守承诺 •结果导向 •决不放弃
•责任下移第三步责任承诺
责任承诺五化
•书面化 •公众化 •数据化 •合理化 •视觉化
•责任下移第四步责任管控
如果责任转移
1、锁定责任，让责任始终在下属肩上 2、做教练，指导下属，给予原则性指导 3、检查，让下属主动汇报
工作性质
重点工作事项 （重要紧急）
支持性的工作 （重要不紧急） 需要资源配合的
工作支持人
序号
1 2 3 1 2
工作内容
XXX周计划（2009年X月X日-X月X日） 预期工作结果 检查人
周一 周二
阶段性结果 周三 周四
周五 周六
自罚承诺
门从哪儿开，人就从哪儿走！
2
责任管理
老板是公司最勤奋的员工
•逆向管理——责任上移 --基层管理中层 --基层管理高层 --老板是公司最勤奋的 员工
高效营运体系：制度体系+流程体系
若干活动
我满意，
是因为流程为 我创造了价值
输入资源
输出结果
相互作用
顾客
•措施比承诺更重要
4 检查平台的3+3实施法
为什么检查
•政从正出：越相信谁， 就越检查谁：越检查谁， 就越相信谁。
•对事不对人：从不相信别 人信誓旦旦的承诺，只相 信已经发生的事实，只关 心正在发生的 事实和数据。
（结果） 查时间 回报
A 奖惩 兑现
3S管控体系工具
周计划日结果表 •日常工作
YAYC表
•上级对下级的重要工作任务安排： •紧急、突发的非计划内事项。
YAYC“五个凡是”工作法
•凡是工作，必有计划 •凡是计划，必有结果 •凡是结果，必有责任 •凡是责任，必有检查 •凡是检查，必有奖惩
•千斤重担众人挑， 人人头上有指标！
人们不会做你希望的， 只会做你检查的！！
5
激励体系的非常6+7
•是什么阻碍你成为百年老店？
如何让平凡的员工做出不平凡的贡献？
•伟大的公司之所以伟大，并不在于 能够吸引优秀的人才，而在于拥有 一套伟大的系统，让平凡的人成长， 让成长起来的优秀人才与制度一体 化。
交通警察与红绿灯：
•为什么有人能管几万人，有人只能管 几十人？ •交警：能人管理系统 •红绿灯：法制管理系统
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少员工 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯
我们到底该怎么办？
我们应该这样做
我们应该这样做
职位说明书
职位说明书的作用
对于任职者 •明确本职位的价值和主要产出 •清楚自己的主要产出领域和结果 •是任职素质提升的依据 •向上级寻求更有针对性的指导
•底线思维 •外包思维 •镜子思维
结果平台—管理者是员工的客户 员工是管理者的延伸
日计划日结果
周计划周结果
日期
ABC X月XX日结果 X月XX日计划 工作地点 工作内容 客户 结果定义 完成情况汇报 奖惩措施
当日结果 （X月X日结果）
次日计划 （X月X+1日计划） 每日分享
本周工作重点 工作性质
• 总裁执行模式的三大支柱
总裁执行模式的核心价值观之一
•商业人格 •没有大写的我, •就没有强大的企业
总裁执行模式的核心价值观之二
结果导向 思路决定出路， 结果改变人生 结果是因，行为是果
总裁执行模式的核心价值观之三
•客户价值 •公司之魂，执行之本 生存之源 •创造奇迹的前提是， 懂得奇迹从何而来
职位说明书的作用
对于管理者 •更加明确本部门的人员要求 •为合理的分派工作、制定计划提供参考 •绩效考核的基础工作之一 •为员工提供更好的辅导和支持
职位说明书的作用
对于人力资源专业人员 •为公司人力资源规划提供依据 •匹配职位与人的基础 •招聘、培训等工作的基础 •职位评价的前提，薪酬制定的基础 •绩效考核依据
如何检查？
质询会平台
计划措施
行动改进
战略 目标
行动改进
行动改进
公司 业绩
事实和数据
事实和数据
事实和数据
质询平台如何搭建？——3+3实施法
一个流程 一个角色——第三方 一套工具——结果计划表、YCYA表、节点控制表
质询体系的3个节点
纠偏与改进
对事不对人
事实与数据
定结果：统一方向 定措施：统一思想 定资源：统一调配
•你的员工能跟 你走多远？ （为什么、靠 什么？）
•谁能告诉我， 员工能和我走 多远？
•上下级关系
•部门间协调
•空降兵与老 员工
•公司与供应 商
•谁能告诉我， “内战”还要 打多久？
•下属工作不 •过去你能领导40人
到位
的企业，现在你能领
•领导总是充 当救火员的
导400人、4000人得 企业吗?
角色
•没有结果意识，职责就是一纸空文。
重要结论三：任务不等于结果！
√完成任务是对程序、过程负责 √收获结果是对价值、目的负责 √完成任务不等于拿到结果
结论
态度 ≠ 结果 职责 ≠ 结果 任务 ≠ 结果
•掌控结果的三个要素
什么是结果？
结果是用来交换的！
结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是 结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！
激励
结果
•结果管理9大要点 •结果管理2达工具
战略 目标
•检查平台的3+3系统
检查
责任
•责任下移的4大步骤 •责任下移的1大工具
措施
•措施管理的4大原则 •措施管理的1大方法
1 结果管理的9大要点和2大工具
商业交换的本质是结果交换
•公司用结果在商业社会上获得利润 •员工用结果体现自己在公司的价值
Y
•YES 任务完成后， 要明确向指令 发出人汇报结 果完成情况
A
•Award 根据检查结果 即时奖惩
YCYA怎么用？
•YCYA适用于： （1）上级对下级的重要工作任务安排： （2）紧急、突发的非计划内事项。 •YCYA的形式：
指令发 出人
中旭公司“YCYA” 表
指 指令发 承诺
令 出时间
Y
C
Y
承诺 承诺检 完成
•执行人通过节点管理实现自我管理。
有利于设定结构性思维能力； 发挥个人能动性详细的工作计划； 提高激励下属，让下属自动掌控进程。
•管理者通过节点管理实现过程控制。
降低风险； 减少信息不对称性
制定措施的方法
头脑风暴法（体验活动）
原则：4不1结果 •不设限；不评价；不展开；不对人； •直接说结果
题目： •1、提高执行力的措施有哪些？
•公司不做结果会被市场淘汰 •员工不做结果会被社会淘汰
•识破结果的三种假象
重要结论一：态度不等于结果！
没有功劳， 也有苦劳！
企业商业交换最基本 的底线就是结果交换
这些都不是结果： 拼命≠结果 苦劳≠结果 加班≠结果
··· ···
重要结论二：职责不等于结果！ •职责是对工作范围和边界的抽象概括。
高层
中层
基层
为什么猴子喜欢跳？
每个人的本性中始终在重复着一个主题：
回避风险
所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：
责权利的对等
如何解决责任管理的困境？
责任下移的4大步骤
•责任下移第一步明确责任
管理者经常遇到的困惑
思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么有人工作相互重叠，有功劳就抢，有责任就推？ 为什么有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么有的员工不知道自己该做做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属的工作成绩是好是坏？
探照灯系统
制度不相信人品！
•我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避 害的心理，都会受制于人情世故；
•在不受监督下显现出来本性才是他真正的本性， 但很少人具备抵制诱惑的自制能力；
•做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住 长时间的诱惑，所以，越重视谁，就越要检查谁；
•监督的首要功能是避免犯错，而不是犯错后追究 责任，所以老总关注一定是预防犯错，而不是事 后追究责任。
节点控制表
追踪任务 液晶电视采购
当前状态 向财务借款
关键事项：液晶电视采购
重要节点 确定需求
完成时间 6月14日
6月18日
责任人
卢经理
卢经理
状态
已完成
已完成
财务借款 6月19日 卢经理 进行中
安装测试 6月21日 卢经理
关键事项2：
重要节点
完成时间
责任人
状态
关键事项3：
重要节点
完成时间
责任人
状态
节点控制的作用
头脑风暴实践： •时间：10分钟
公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程
如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。 • 果实——财务结果，业务结果 • 树冠——客户满意度 • 树干——流程 • 树根——组织的学习能力，应变能力
什么是流程？什么是流程管理？
流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。 流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面制度或程序， 使相应部门或个人按事先规定方式去工作。