绩效考核与全面激励计划i

员工对绩效管理的需要
1、了解自己的职责、工作目标及能力发展要求 2、参与工作计划、获取必须资源 3、得到上司的指导与协助 4、成绩得到及时肯定和承认 5、获得解释困难、误会的机会 6、了解并参与自己职业发展计划
绩效管理流程
业绩管理流程
公司目标
绩效目标与指标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
1. 可口可乐与百事可 乐的战略侧重
2. 3M的创新文化
绩效指标的角色对应性
•属于职责范围 •独立可控制 •与占有资源匹配
指标设计举例：财务操作收益率
指标定义：财务部门在财务操作上的表现状况
设立目的：财务部对资金有效利用创造效益的能力
计算公式：收益率=财务操作收益额÷税前利润总额
相关说明：财务操作收益的定义由集团财务部定义
业务建设指标 （可持续发展能力）
研发专业能力提升 能级结构合理化
团队成熟指标 （内部管理水平）
员工满意度 企业文化指数 管理创新
终端用户满意度 （市场竞争能力）
销售价格 成本竞争力 客户服务满意率 客户投诉率
绩效指标举例
顾客： 交货时间/等待时间 顾客投诉 问题解决速度 客户满意率 雇员 人均销售/利润额 员工满意率 骨干流失率 员工培训时数 资产运营 资本/资产回报率 销售利润率 投资回报率 股票价格 单位成本
公司目标
绩效目标与指标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
个人绩效目标与指标
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确定能力 与技能
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
目标 设定
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 所要产出的结果是什么？ 2. 怎样考核衡量产出的结果？
个人绩效目标与指标
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确定能力 与技能
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
绩效管理的基本原则
1 以专业的职能功力追求考核的“公平性” 2 靠系统的全局视野追求指标的“系统性” 3 凭确切的战略意识追求管理的“导向性” 4 依清醒的角色观念追求地位的“对应性”
绩效考核的公平性
举例：“年度销量计划考核指标”需考虑 行业全国销量分布 品牌在当地的影响力 区域营销机构自身的成熟度 区域市场开发难度 相似竞争对手的当地市场份额 总部的总支持力度 近期实际销量完成率
绩效指标的系统性
基本业绩指标 （现实活力与能力）
总销量完成率 回款率 库存周转率 利润率
委托专业调查机构或各分子公司执行。
数据收集：
各分子公司调查机构
数据来源：
调查表
数据核对：
市场营销部
统计周期：
每季度一次
统计方式：
数据和趋势图
绩效指标设计举例：产品开发收益率
指标定义：时段开发产品回款金额/同期开发投入比率
设立目的：通过产品开发效益预测考察产品开发价值
计算公式：开发产品当年回款额÷该品同期投入×100%
绩效管理需要的条件
组织结构、管理关系要明晰合理
法人治理结构规范 管理关系准确 职能设计清晰
管理人员的管理专业能力要到位
管理统计数据可靠日常职能工作职业化程度高
职能部门的管理权威性要足够高
总部职能部门受信任度高
经理对绩效管理的需求
1、借以加强对下属沟通与合作关系 2、分解落实目标任务、绩效责任 3、阐述对下属的工作期望 4、提出行动计划，进行恰当资源配置 5、及时对下属表现和成果进行反馈与指导 6、共同探讨员工发展要求，并予以配合与支持 7、建立工作文化和员工管理机制
举 例 ： 到 2001年 九 月 30日 ， 降 低 10% 的 營 销 费 用
如何设定目标？
•历 史 平 均 水 平 •近 期 绩 效 水 平 •预 计 未 来 的 表 现 •内 外 部 的 参 考 数 据
设定目标的方式
由上而下
交互式
团队式
目标设定原则
•S.M.A.R.T.目 标 -明 确 的 (Specific) -可 衡 量 的 (Measurable) -相 关 的 (Aligned) -现 实 的 (Realistic) -有 时 间 规 定 的 (Time-bound)
数据收集：
财务部核算后报集团人力资源部
数据来源：
财务报表
数据核对：
总裁办
统计周期：
每半年பைடு நூலகம்次
统计方式：
数据和趋势图
绩效指标设计举例：品牌认识度
指标定义：
透过C I广宣后消费者对品牌认识度
设立目的：
考核营销部在品牌宣传的成效
计算公式：
=受访认知人数÷受访总人数×100%
相关说明；
每季度进行一次消费者调查。
WWW公司高层管理人员绩效考核指标：
考核对象
考核指标
考核目标
总经理
营销副总
行政副总
案
例
生产副总
讨
论
讨论：
销售收入
3亿
利润
7279万
销售收入
3。1亿
回款
3。6亿
火灾发生率
0
劳动安全 重伤0，轻伤小于3%0
产量
30万片
成本
6000万
1、主要的问题？
2、想象一下，公司的现实状况与未来？
绩效管理流程
业绩管理流程
产量 质量 客户（经销商 终端客户）反映
工作效率：（投入产出比率）
时间 费用 成本
工作效益：（利益转化程度）
经济效益 社会效益
新旧考核制度比较
旧
基于质量与能力 你如何做 关注过去 管理者的观点占支配地位 内部比较（排队） 气氛紧张 目的：评估与惩罚
新
基于目标与结果 你实现了什么 关注现在与未来 自我评估和讨论比例增大 以目标为标杆 气氛轻松 目的：发展与激励
相关说明：按产品进行统计。
开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。 开发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。 因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。
数据收集：
集团财务部门核算后报集团人力资源部
数据来源：
财务报表：由集团财务部门提供
数据核对：
科研中心
统计周期：
每半年一次
统计方式：
数据和趋势图
市场运作 市场份额 销售增长率 客户稳定率 新客户发展 品牌美誉度 企业内部运作： 设备利用率 管理成本 质量成本 返工率 残次品率 安全 生产计划完成率
绩效指标的导向性
立基于：
实践导向表现：
•公司战略
•具体指标选择
•企业文化
•指标权重分配
•竞争力培育 •管理方式（KPI或过程控制？）
•“瓶颈”突破 •奖惩力度表现
绩效考核与全面激励计划
猫与老鼠的故事 1、绩效目标有？
从前，一位主人养了一只 大花猫。。。
2、有绩效过程管理？ 3、有没有激励？
请分析问题出现在哪里？
绩企效业管理绩： 效管理的基本概念
对企业实现经济目标有实际意义的工作成果 可持续发展的利润实现 绩效实现全过程的管理 具体的范围包括：
工作效果：（成果表现形式）