海尔日清工作法
海尔日清工作法
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以 用来识别潜在质量改进的机会。因此，它在ＱＣ小组活动中，尤其是在 质量改进的活动中用途很大。比如，画因果图、树图、亲和图时就可用 这种方法。
3 特点
头脑风暴法的特点是：1、不受常规束缚；2、创造性的思考； 3、运用灵感。
日清工作法的六个管理方法
目标只有一个点
日清工作法的六个管理方法
一、目标
可测量（Measurable）：找出你用来判断成 功的措施。使它们尽量量化和具体，如：时间 /质量/数量/成本。使用与客户有关的以及内部 的测量措施。
拒绝形容词
日清工作法的六个管理方法
一、目标
达成共识（Agreed）：个人或团队应该找机 会讨论并就目标达成共识。
日清工作法的六个管理方法
➢日清体系的六大要点： ➢日清项目紧紧围绕既定目标展开； ➢通过与目标的差距分析原因，并找出优势典型，“抓 点带面”； ➢发现不了问题是最大的问题； ➢发现问题后，要坚持“四不放过”的原则，即找不到 原因不放过， ➢ 找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过； ➢日清的程序是自下而上的报审； ➢自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法。
日清工作法的六个管理方法
一、目标 分类
长期目标 短期目标 时时目标
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达
最好以达成共识的文字传递
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达 目标达成结果=各层获取信息的百分比连乘
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标分解时坚持责任到人的原则； 明确规定主管人、责任人、配合者、审核者、工
时）地对自己承担的管理职能和管理对象进行现场巡 回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
海尔OEC管理日清管理法
海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
海尔OEC管理法
Overall Every Control and Clear海尔集团公司是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体,联合青岛电冰柜总厂、空调器厂等企业组建而成。
95年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔,集团日益壮大。
海尔集团现有员工1.1万人，占地面积1万平方公里，建筑面积46万平方米, 属国家大型一级企业，也是国内家电行业出口产品种类最多的企业。
1995实现销售额43.4亿元,利润2.4亿元。
海尔的发展中重要的一条是确定了坚持走质量效益型发展道路,创立中国家电的国际名牌的发展战略,坚持正确的经营理念,持续不懈地推进管理方法——OEC管理法, 形成企业内部的良性运转机制。
一、OEC管理法OEC管理法也称日清日高管理法OEC是“Overall Every Control and Clear ”的英文缩写,其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕、日清日高”。
即总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管理凭效果, 管人凭考核。
OEC管理法包括目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
1.目标系统我们刚生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,1992年海尔电冰箱股份有限公司通过ISO9001国际质量体系认证，1994年海尔冷柜总公司，海尔空调器总公司又相继通过了ISO9001认证。
从出口策略上坚持先难后易,产品先后取得了美国的UL、加拿大的CSA、EEV、德国的VDE、GS、TUV、中东的SSA、日本的S —mark,澳大利亚的SAA等认证。
产品进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。
目前产品已了出口三十多个国家和地区。
目标的实施,首先是将总目标运用方针目标管理的方法,分解为各部门的子目标, 再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
2.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔管理模式日事日毕日清日高
∑F动2=优质产品、优质 服务、先进产品的研发能力
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔管理模式日事日毕日清日高
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海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大， 企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题：
海尔管理模式日事日毕日清日高
1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链， 为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸
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二、 海尔发展定律：斜坡球体论
A= ∑F动－∑F阻
M
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和 ∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC ∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
海尔管理模式日事日毕日清日高
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2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、
1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识
行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效 益、无管理
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
C---control and clear
工作就要日事日清
工作就要日事日清——工作方法决定工作成效第一章从今天开始日事日清在职场中，拖延是高效工作的大敌，它是一个“职业杀手”，不停地摧残着我们的意志。
为了很好地解决这个问题，提高我们的工作效率，海尔给了我们答案。
通过几十年的不懈努力，海尔总结了一种科学合理的工作方式--日事日清。
利用这套工作方式，我们能够有效地对付拖延这个“职业杀手”1、职场中的大敌—拖延拖延是狠毒的职业杀手，它每天都在暗中行刺，每个人或多或少都有过和这个阴险的敌人交锋的经历。
很多人在事业上难以取得进步，一个很重要的原因就是日复一日的拖延。
2、日事日清促使我们在斜坡上加速前进在职场中，每个员工都如同在一个爬坡赛段，不进则退。
日事日清可以帮助我们止退，并给自己加油，帮助自己加速前进。
3、日事日清的强大魅力日事日清具有强大的“人格”魅力。
它是一种负责人的敬业精神，是一种完美的执行能力，是一种良好的工作习惯，是一种追求卓越的态度。
4、日清工作的“三本帐”和“三个表”海尔日清工作法的三本帐和三张表，能让员工自己及时掌握工作进程及完成情况。
同时，管理者可以做到及时纠正员工工作上的偏差。
三本帐和三张表明细了责任，明细了工作任务。
4、日事日清史成就辉煌海尔的一张王牌海尔，一个让国人骄傲的品牌；张瑞敏，一个让海尔插上翅膀腾飞的企业家；日事日清，一个让海尔腾飞的动力。
第二章日清的前提—目标与计划做好日清工作的前提就是要有宏伟的目标和为这个目标制订合理的工作计划。
宏伟的目标能为我们指引工作的方向，合理的计划能为我们提供工作的方案。
有了它们做保障，我们日事日清的目的也就能很快实现。
1、大目标成就大成功小目标，小成功；大目标，大成功，这个成功规律永远不会改变。
因此，只有拥有一个远大的目标，才能够高瞻远瞩，取得大的成功。
2、目标太多等于没有目标日清员工要牢牢记住：坠入空想，目标太多，会使你精神不集中、精力涣散，最终导致失败。
3、量化目标，逐个攻破每个人都可以有一个远大的目标，但却不要指望一下子都能够实现。
日事日毕、日清日高——管理法
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)即全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC 的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
OEC是下列英文单词的缩写：OECO —Overall，海尔称其为全方位；E —Everyone，指每个人，Everything，指每件事，Everyday，指每一天；C —Control，控制，Clear，清理。
用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。
o首先确定目标；o日清是完成目标的基础；o日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理模式
“一”：一个核心
“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场，不断 市场不变的法则是永远在变” 根据永远在变的市场， 提高工作的目标。 提高工作的目标。
“二”：两个基本方法
◆日清工作法 ◆区域管理法（定置管理法） 区域管理法（定置管理法）
“三”：三个基本原则
◆闭环的原则（PDCA） 闭环的原则（ ） ◆比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、 比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较) 上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较) 木桶理论) ◆不断优化的原则(木桶理论 不断优化的原则 木桶理论
OEC的思路和精髓 OEC的思路和精髓
1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断 盯住市场，提高目标，事事日清， 纠偏
2、用名牌企业文化，形成一种名牌的企业 用名牌企业文化， 氛围
OEC解决的问题 OEC解决的问题
◆提高管理的精细化程度 ◆提高流程控制能力 ◆完善企业的激励机制 ◆培育高素质员工队伍
优秀员工
Ｍ：个人的惰性 Ｍ：个人的惰性
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升）， ），使其不断向 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑 上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑 ），
OEC的具体含义 OEC的具体含义
OEC的运转程 OEC的运转程 序
1、召开班前会明确当日工作目标及要求 、 班前明确任 务及要求， 务及要求， 班中实施控 制 2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制 、按照预定的当日工作和目标工作， 3、填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏 、填日清表， 4、自清：清与目标的差异、清原因、清效果 、自清：清与目标的差异、清原因、 班后清理， 班后清理， 按照组织体 系进行纵向 清理 5、自计酬，交由资源提供者确认及考核 、自计酬， 6、ABC考核评价 、 考核评价 7、记入三E卡 、记入三 卡 8、审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报 、审核，并将出现的问题、措施、 整改建制 9、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施 根据问题分类分析，找出差距，
青岛海尔日日清工作法
青岛海尔电冰箱厂“日日清”工做法山东省企业联合会一、课题的提出1985年的一天，青岛海尔电冰箱厂。
一声声沉闷有力的“咔嚓”声敲在76台带有轻微质量问题的电冰箱上。
瞬间，“亭亭玉立”即将“出嫁”的电冰箱变成了一片狼藉的“工业垃圾”。
声声锤击震撼着每个海尔人的心灵，敲出了海尔人追求卓越的信念，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量共识，敲出了海尔决策者“向管理要质量、向管理要效益”的决心和思路。
即：使员工质量意识长期不懈，把质量问题控制在最小范围，把工作缺陷和经济损失降到最低。
为此，企业通过推行全面质量管理和一系列现代化管理方法，开展企业升级，管理工作达到国内同行业先进水平，并晋升为全国同行业第一批国家级企业。
但是，与全面实现上述愿望，仍有较大差距。
特别在91年下半年，企业在转机建制、走向市场的情况下，企业内部管理工作抓什么、怎么抓、抓到何种程度；自我约束、自我发展的管理体制如何建立与完善，成为海尔集团也是企业管理界面临的两大课题，为探索解决这些问题的有效途径，企业于1991年底开始探索实行“日日清”工作法。
二、“日日清”工作法的含义与特点“日日清”工作法，概括地说就是企业每天对每个人的每件事，每个员工对每天、每项工作的控制情况进行定量化、激励性清理，使企业及每个员工、每项工作走上自我约束、自我发展良性循环轨道的一种精细化的管理方法。
他与传统管理方法相比，具有以下五个主要特点：1、管理思想科学务实。
一是用哲学的观点组织企业管理工作。
“日日清”工作法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义。
二是坚持“科学管理也是生产力”的观点。
“日日清”工作法意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能好的管理效果，使管理收到事半功倍的报酬。
海尔人单合一信息化日清
特稿：海尔是平的在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。
对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。
从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。
而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。
在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。
无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
羚羊如何变狮子？海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。
这是托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
海尔OEC管理三大体系之二：日清体系
【现场管理杂谈】海尔OEC管理三大体系之二：日清体系(2009-05-26 20:36:26)标签：海尔宋文强现场管理财经分类：现场管理杂谈“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。
其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。
日清控制的关键作用在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。
所以，日清控制体系是OEC管理法的核心体系。
日清控制体系是实现目标体系的关键措施。
OEC管理中的大小目标在实施过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。
有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到"日事日毕、日清日高"。
一、日清控制在具体操作上可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分。
1、生产作业现场日清控制共包括七项内容：§生产产量日清。
§产品质量日清。
§材料物耗日清。
§工艺操作日清。
§安全生产日清。
§文明生产日清。
§劳动纪律日清。
以上七项日清内容是在各职能人员控制的基础上由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E卡”。
2、管理部门日清控制，分两部分，一部分是对现场的日清状况进行审核检查，另一部分是管理部门自己的日清工作。
（1）对作业现场进行检查，按“5W3H1S”九个因素进行控制，对发生的问题及时填入“日清表”。
“5W3H1S”指：§WHAT：何项工作发生了何问题。
§WHERE：问题发生在何地。
§WHEN：问题发生在何时；§WHO：谁是责任人；§WHY：发生问题的原因；§HowMany：同类问题有多少；§HowMuchCost:造成多大损失；§HOW：如何解决；§SAFETY：有无安全注意事项。
学习日事日清日清日工作法心得体会(精选多篇)
本文共有6196字，如对您有帮助，可购买打赏第一篇：学习日事日清日清日工作法心得体会日事日清日清日高读后感近日场长组织我们全体同事学习了"日事日清日清日高工作法"，并下发文件让大家学习传阅，我读完之后，备受鼓舞，深感此工作发发人深思，令人振奋，催人奋进。
日事日清即今日事情必须今日做完，而日清日高则是今天完成的事情必须比昨天有质量，明天完成的事情必须比今天完成的更好。
再此之前，我在工作中总是找不到目标，认不清方向，没有明确的学习目标和工作方法。
在看完日事日清工作法后，我才明白有些事情说起来容易，做起来却比较困难。
当天完成当天的工作不难，难就难在每天都做得日事日清。
所以，想要做得日事日清，就必须给自己制定每月每周每日的工作与学习计划，然后按照计划表里的内容逐一完成任务，这就是计划的重要性，这也告诉了我们不论干什么事情都要有计划有目标，且按照计划完成每日的工作！假如我们把每天要做的事情都提前写下来，并分轻重缓急，最后按照顺序逐一完成，这样所有的事情都会变得即轻松又简单了。
良好的开端是成功的一半，只有工作计划做的好，才能事半功倍，才不至于因事情的繁琐而失去方向，才不会像无头苍蝇一样四处乱撞！我们要把按时完成任务和工作当成生活中的一部分，就和每天吃饭睡觉一样，做到日事日清！人们常说时间是宝贵的，浪费时间就等于浪费生命，浪费别人的生命就等于谋财害命。
所以知道合理的工作计划，科学的安排时间，既能很好的帮助自己完成工作，也能节约别人的时间。
这不是两全其美吗？我们每做一件事情，都需要花费一定的成本，其中，时间就是成本之一。
而珍惜时间，无异于节约成本、珍爱生命。
如果总是等下去，今**明天，明**后天，工作总量还是那么多，时间却花掉好几倍，这是得不偿失的。
只有"日事日清"，才能"日清日高"。
一个人的工作，若按照计划有条不紊地完成，才不会导致手忙脚乱。
然而人总是有惰性的，不到火烧眉毛，总不着急，结果"明日复明日"，最后多项工作积压，弄得焦头烂额。
海尔OEC管理的三个基本原则和方法
对外经济贸易大学海尔商学院范黎波海尔哲学慎终如始：永远战战兢兢只要思想不滑坡办法总比困难多OEC的定义OEC 为如下英文的缩写• O — Overall 全方位• E — Every（one，day，thing）每人、每天、每件事• C — Control & Clear 控制和清理•也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高OEC—思方行圆盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC三个基本原则闭环原则(PDCL)比较分析原则不断优化的原则OEC的三个基本工作方法问题解决机制、日清工作法、现场（区域）管理法问题解决机制：OEC管理的九要素（5W3HIS）（1）WHAT：何项工作发生了何问题；（2）WHERE：问题发生在何地；（3）WHEN：问题发生在何时；（4）WHO：问题的责任者；（5）WHY：发生问题的原因；（6）HOW MANY：同类问题有多少；（7）HOW MUCH COST：造成多大损失；（8）HOW：如何解决；（9）SAFETY：有无安全注意事项。
3E卡（ 3E日清工作记录卡）3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚•••••••作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻—••••私人物品随意乱放，员工频繁走动，—无•地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗—不安全•物品没有标识区分，误送误用—品质不佳，•管理气氛紧张，员工无所适从—士气不振••••••••••••••••••••••。
学习日事日清日清日工作法心得体会(精选多篇)
学习日事日清日清日工作法心得体会(精选多篇) 日事日清日清日高读后感近日场长组织我们全体同事学习了"日事日清日清日高工作法"，并下发文件让大家学习传阅，我读完之后，备受鼓舞，深感此工作发发人深思，令人振奋，催人奋进。
日事日清即今日事情必须今日做完，而日清日高则是今天完成的事情必须比昨天有质量，明天完成的事情必须比今天完成的更好。
日事日清不是应付任务，而是让每一件事情都完成既定的目标。
我们不追求完美，我们追求目标和达成，追求一种标准和制度。
认真的坚持不懈的对待一件事情必定取得成功。
所以我们要珍惜时间，不要拖延今日事，这样才会为明天的成功增加筹码。
"日事日清"才能"日清日高"。
今天的事一定要在今天完成，因为明天还有明天的事情。
真正地做到"今日事今日清"，成功就在前面不远处。
让我们一起努力，坚持就是胜利！加油！日事日清、日清日高工作法日事日清、日清日高工作法这篇文章后，我就在不断地反思自己：我做到“日事日清、日清日高”的了，答案是“没有”。
日事日清、日清日高并不难，关键就是如何坚持下去。
自己在以前的工作中，有严重的拖拉现象，导致工作不能高质量、高效率的完成。
本着当一天和尚撞一天钟的心态来工作，这样的自己永远都不会有所成就，这个工作法就给我们指明了方向，找对方法，有序忙碌，管好时间，合理分配，把事情完成在昨天，拒绝拖延。
平常的我经常为没有按时完成领导交办的工作而找借口，总是觉得自己一天到晚都忙忙碌碌，但是又没有干出什么实质性的工作，没有一点效率。
文章中提到的“二、八法则”根据计划列出清单，分出轻重缓急，先把重要的事情办好，在用剩余的时间来办次要的事情。
花20%的时间即可获80%的成效，还有充分的利用零碎时间和学会挤时间，比如两分钟，五分钟，如果很好的利用起来，“威力”也是无穷的。
我记得一句老话“早起的鸟儿有虫吃”，早睡早起，早上的时间是人每天记忆力最好的时刻，我应该抓住着一时刻，认真的学习和思考问题，所谓“一步领先，步步领先”。
海尔管理模式介绍
海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday （每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。
即：“日事日毕、日清日高”。
海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。
不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。
这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。
◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即Ｐ—Plan （计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。
P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段—在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段—根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。
日事日毕、日清日高”——海尔OEC管理模式
日事日毕、日清日高”——海尔OEC管理模式斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处位置，如同斜坡上一个球体，受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如没止动力就会下滑，为使海尔在斜玻上位置保持不下滑，需要强化内部基础管理这一止动力。
公式是：A(企业发展加速度)=(F动-F阻)／M(企业质量（规模）)，其中：F动代表企业发展动力之和(F动1(基础管理止退力)＋ F动2(优质产品服务、科技发展提升力)＋F动3(创国际名牌、市场占有率扩大推动力))——F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1(企业内部自身情性下滑力)＋F阻2(企业外部竞争压力)）；海尔认为，日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。
生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。
为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。
这就是日清日高管理法雏形。
用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上深层含义有三：（1）管理是企业成功必要条件。
没管理没止档，企业就会下滑，不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。
管理是项笨功夫，只有反复抓，抓反复。
（3）管理是动态，永无止境。
企业发展，管理思想也要提高。
管理无定式，需要根据企业目标调整，根据内外部条件变化进行动态优化，而不能形成教条。
海尔口号“练为战，不为看”，一切服从于效果。
具体操作——日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。
它包括两个方面：一是“日事日毕”。