丰田—海尔日清(1)
海尔中国造——日清日高(二)
OEC管理模式英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。
张瑞敏的行动是对他最好的挑战。
从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。
海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。
张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。
张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。
三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。
因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
海尔日清工作法
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以 用来识别潜在质量改进的机会。因此，它在ＱＣ小组活动中，尤其是在 质量改进的活动中用途很大。比如，画因果图、树图、亲和图时就可用 这种方法。
3 特点
头脑风暴法的特点是：1、不受常规束缚；2、创造性的思考； 3、运用灵感。
日清工作法的六个管理方法
目标只有一个点
日清工作法的六个管理方法
一、目标
可测量（Measurable）：找出你用来判断成 功的措施。使它们尽量量化和具体，如：时间 /质量/数量/成本。使用与客户有关的以及内部 的测量措施。
拒绝形容词
日清工作法的六个管理方法
一、目标
达成共识（Agreed）：个人或团队应该找机 会讨论并就目标达成共识。
日清工作法的六个管理方法
➢日清体系的六大要点： ➢日清项目紧紧围绕既定目标展开； ➢通过与目标的差距分析原因，并找出优势典型，“抓 点带面”； ➢发现不了问题是最大的问题； ➢发现问题后，要坚持“四不放过”的原则，即找不到 原因不放过， ➢ 找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过； ➢日清的程序是自下而上的报审； ➢自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法。
日清工作法的六个管理方法
一、目标 分类
长期目标 短期目标 时时目标
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达
最好以达成共识的文字传递
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达 目标达成结果=各层获取信息的百分比连乘
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标分解时坚持责任到人的原则； 明确规定主管人、责任人、配合者、审核者、工
时）地对自己承担的管理职能和管理对象进行现场巡 回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
日清体系(课程五)
五.怎样导入“日清执行体系” 怎样导入“日清执行体系”
1.树立正确的变革理念 1.树立正确的变革理念 ①做比不做好,不做比捣蛋好! 做比不做好,不做比捣蛋好! ②有制度比没制度好,不执行制度,比破坏 有制度比没制度好,不执行制度, 制度好! 制度好! ③埋头没有用,用心做事才有用! 埋头没有用,用心做事才有用! ④方向不对,越努力就越失败. 方向不对,越努力就越失败.
光说不做（行动起来、每天控制） 光说不做（行动起来、每天控制）
2.不能持之以恒 2.不能持之以恒
一些企业还摆脱不了“运动”式的管理，热 衷于今天搞质量月，明天搞安全日，看似轰轰烈烈， 红红火火，实际上是做表面文章，待这个“月”那 个 “日”过后，企业又回到松松垮垮老样子，长 期在低水平状态徘徊。
惰性——（自主管理的前提是习惯） 惰性 （自主管理的前提是习惯）
5．脱离了激励机制 激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底 它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的 保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保 证日清控制系统顺利进行。考核和激励是一个企 业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励 不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里 面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核 的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬， 该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款 要罚款。奖励可叫之为正激励，罚款可叫之为负 激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你 向前走，目标是一致的，都是为了向前。
总账不漏项－－－制定好目标／计划 事事有人管－－－充分做好工作安排 人人都管事－－－每事都明确责任人 管事凭效果－－－用数据说话 管人凭考核－－－赏罚分明 问题要纠偏－－－做好总结改进 结果要兑现－－－该奖的奖，该罚的罚
谢谢大家！
海尔企业文化的内容
海尔企业文化的内容企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：1.企业的价值观【管理名言】理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
———张瑞敏企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。
所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。
这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。
在海尔整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
【案例】海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。
具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。
海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。
这不是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。
海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。
为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡球体论。
斜坡球体论详见第五讲。
简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。
斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。
企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。
克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。
这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。
【自检】描述一下你企业的价值观。
想一想，怎样才能使你的员工认同企业的价值观？2．企业的经营哲学企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。
丰田生产方式发展历史
丰田生产方式发展历史丰田汽车公司是日本最大的汽车制造商之一，也是全球最大的汽车制造商之一、丰田公司在汽车制造方面拥有丰富的经验和技术，其生产方式经历了长期的发展和演变。
从丰田公司创立之初到现在，丰田的生产方式已经成为了世界汽车制造业的标杆。
丰田公司成立于1937年，当时的丰田是一家小型的纺织机器制造商。
但是，由于日本市场逐渐增长，丰田公司开始考虑进入汽车制造行业。
在丰田公司创始人丰田喜一郎的领导下，丰田公司采用了大规模生产方式来生产汽车。
大规模生产是现代汽车制造的基础，它以高度的自动化和标准化为特征。
丰田公司在20世纪50年代初开始使用大规模生产技术，这一时期丰田的销售迅速增长。
然而，在1950年代末到1960年代初，丰田公司面临着一系列的质量问题，这也意味着大规模生产方式的局限性开始显现。
为了解决质量问题，丰田公司在20世纪50年代末到60年代初进行了一项重大，被称为“丰田生产系统”（TPS）。
这个系统是由丰田公司的工程师大野耐一提出的，他试图改变传统的大规模生产方式，以提高质量和效率。
丰田生产系统的核心原则是“精益生产”，即实现最大价值和最小浪费的生产方式。
丰田生产系统的核心是“稳态制造”，即在稳态下降低浪费和提高效率。
为了实现这一目标，丰田采用了一系列的技术和方法，如“小批量生产”、“停线”、“雪藏”和“自动化设备”。
小批量生产是指将生产任务分成较小的批次，以降低库存和浪费。
停线是指在发现问题时立即停止生产线，找出问题的根本原因，并进行纠正。
雪藏是指在生产线上停止生产，以等待下一道工序准备好。
自动化设备是指在生产线上使用自动化机器和设备，以提高效率和质量。
通过实施丰田生产系统，丰田公司获得了巨大的成功，不仅在销售和利润上增长，而且在质量和效率上也取得了显著进步。
丰田生产系统成为了世界各国汽车制造商效仿的典范，被誉为“世界级制造”。
然而，随着世界经济的变化和技术的进步，丰田公司也面临着新的挑战。
海尔班组日清共19页
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
青岛海尔日日清工作法
青岛海尔电冰箱厂“日日清”工做法山东省企业联合会一、课题的提出1985年的一天，青岛海尔电冰箱厂。
一声声沉闷有力的“咔嚓”声敲在76台带有轻微质量问题的电冰箱上。
瞬间，“亭亭玉立”即将“出嫁”的电冰箱变成了一片狼藉的“工业垃圾”。
声声锤击震撼着每个海尔人的心灵，敲出了海尔人追求卓越的信念，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量共识，敲出了海尔决策者“向管理要质量、向管理要效益”的决心和思路。
即：使员工质量意识长期不懈，把质量问题控制在最小范围，把工作缺陷和经济损失降到最低。
为此，企业通过推行全面质量管理和一系列现代化管理方法，开展企业升级，管理工作达到国内同行业先进水平，并晋升为全国同行业第一批国家级企业。
但是，与全面实现上述愿望，仍有较大差距。
特别在91年下半年，企业在转机建制、走向市场的情况下，企业内部管理工作抓什么、怎么抓、抓到何种程度；自我约束、自我发展的管理体制如何建立与完善，成为海尔集团也是企业管理界面临的两大课题，为探索解决这些问题的有效途径，企业于1991年底开始探索实行“日日清”工作法。
二、“日日清”工作法的含义与特点“日日清”工作法，概括地说就是企业每天对每个人的每件事，每个员工对每天、每项工作的控制情况进行定量化、激励性清理，使企业及每个员工、每项工作走上自我约束、自我发展良性循环轨道的一种精细化的管理方法。
他与传统管理方法相比，具有以下五个主要特点：1、管理思想科学务实。
一是用哲学的观点组织企业管理工作。
“日日清”工作法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义。
二是坚持“科学管理也是生产力”的观点。
“日日清”工作法意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能好的管理效果，使管理收到事半功倍的报酬。
海尔OEC管理三大体系之二：日清体系
【现场管理杂谈】海尔OEC管理三大体系之二：日清体系(2009-05-26 20:36:26)标签：海尔宋文强现场管理财经分类：现场管理杂谈“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。
其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。
日清控制的关键作用在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。
所以，日清控制体系是OEC管理法的核心体系。
日清控制体系是实现目标体系的关键措施。
OEC管理中的大小目标在实施过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。
有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到"日事日毕、日清日高"。
一、日清控制在具体操作上可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分。
1、生产作业现场日清控制共包括七项内容：§生产产量日清。
§产品质量日清。
§材料物耗日清。
§工艺操作日清。
§安全生产日清。
§文明生产日清。
§劳动纪律日清。
以上七项日清内容是在各职能人员控制的基础上由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E卡”。
2、管理部门日清控制，分两部分，一部分是对现场的日清状况进行审核检查，另一部分是管理部门自己的日清工作。
（1）对作业现场进行检查，按“5W3H1S”九个因素进行控制，对发生的问题及时填入“日清表”。
“5W3H1S”指：§WHAT：何项工作发生了何问题。
§WHERE：问题发生在何地。
§WHEN：问题发生在何时；§WHO：谁是责任人；§WHY：发生问题的原因；§HowMany：同类问题有多少；§HowMuchCost:造成多大损失；§HOW：如何解决；§SAFETY：有无安全注意事项。
工作就要日事日清
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 读书笔记
目录
02 内容摘要 04 作者介绍 06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
事
方法
方法
员工
工作法
工作
时间
工作
工作
企业 问题
任务
事
海尔 心态 事
环境
管理
先生
内容摘要
诠释了日清工作法的真谛，汇集了日清工作法的基本内容，凸显了日清工作法的现实意义，揭示了做不到日 事日清带来的危害，探讨了有效执行、日事日清的基本方法。本书旨在通过培养日事日清的意识和习惯，掌握日 事日清的工作方法，构建日事日清的企业文化，造日事日清的团队，培养日事日清的员工，并在此基础上全面提 升企业管理水平和员工工作绩效，实现企业与个人的日清日高、不断发展。
老板心态：公 1
司的事就是自 己的事
2
当下心态：不 寄希望于明天
3 强者心态：用
最高标准要求 自己
4 价值心态：工
作中没有不值 得的事情
5 卓越心态：要
么不做，要做 就做到最好
积极心态：用激情 燃烧你的岁月
创新心态：找不到 路，就转个弯
进取心态：每天都 提高1%
提前准备：好 1
的开始等于成 功的一半
工作到位：与 2
“差不多先生” 绝交
3 **细节：小事
不小，大事不 大
4
环境整洁：办 公桌“5S化”
5
主动承担：工 作自动自发
条理分明：制订任 务清单，让工作秩
序化
勤奋努力：改掉懒 惰的坏习惯
持之以恒：成功贵 在一颗坚持的心
作者介绍
这是《工作就要日事日清》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
海尔管理模式OEC管理法则日事日毕日清日高
2020/8/25
20
2、日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践 中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理 、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“ 日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在 当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止 问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡， 就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二 是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就 可以提高一倍。
海尔管理模式-OEC管理法则
日事日毕、日清日高
部门:经营绩效室 讲师:袁军旗 日期:2011-12-02
2020/8/25
1
OEC管理法的基本内容
• OEC管理法基本思想
• OEC管理法的构成
• OEC管理法的表现形式与运行程序 • OEC管理法运作效果分析 • 怎样学习海尔！
2020/8/25
2
2020/8/25
10
海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制 二个基本方法：目标分解；日清 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 四项闭路循环：PDCA 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 六个帐表形式：三本帐；三个表 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 九个落实要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工 的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程 序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理
海尔的管理理念1--OEC管理法
海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕,日清日高!
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
3、解决系统中老大难问题的思路
步骤 具体操作 根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性。 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 问题要分解到不可再分解的程度； 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异。 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名。
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、O：
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系 5、六个典型管理法 6、九个要素
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 •不断优化的原则
木桶理论
4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的
•激励机制
•即时激励 •三公原则
互动小游戏（YES/NO)
OEC管理
目录
海尔企业文化
每个人都需要学习的海尔执行文化：日事日毕，日清日高！OEC管理基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC 管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写，即O—Overall （全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control （控制）、Clear（清理）。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
员工使用的3E 工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。
每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。
质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
海尔管理模式分析报告
“三本帐”总账分类账明细账
OEC的形式与内容
“三个表”日清栏3E卡现场管理日清表
OEC管理的“三本帐”
总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。明细账，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991
名牌战略：砸冰箱－得金牌
1992－1998
多元化战略：激活休克鱼，兼并18家企业
1998－2006
国际化战略：在全世界建成12大工业园，新产品进入160多个国家，国外经销点30000多个
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化。“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。“否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。“内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。