人力资源能力评估体系共37页
人才测评ppt课件PPT学习教案
智商。现在大多数智力测验都采用离差智 商。
智商测试一般用于心理学研究和儿童成长
评价，企业中的人才测评不必对智商进行
专门的测评。
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9
情商测试
情商（EQ）是指一个人认识、调整、把握 自己的情绪，以及处理人际关系的能力， 是人的综合心理能力的具体表现。
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2
心理测试法
按形式分
自陈式 是让受测者根据测试题目的要求提供 关于自 己人格 特征的 报告。
投射式 利用投射原理 把个性特征不 自觉地反映外 界事物或他的 一种测试。
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3
典型的投射式测试
（1）罗夏墨迹测验
这一测验准确性较高、测验速度快， 但这种测验需要由测试解释者根据自 己的经验进行主观评价，所以对测验 解释者的要求比较高。
（2）设计，主要是确定分析的客体与主体，即选择分析样本、 选择分析方法与分析人员，并做好时间安排与分析标准， 同时要选择好信息的来源（工作者本人、主管、顾客、文 献等）。
（3）信息分析，主要是对工作信息的调查收集、记录描述、 分解、比较、衡量、综合归纳与分类。重点应该放在对资 格条件的分析上。
（4）结果表述，主要应该是工作说明书与资格说明。
大。 实情模拟法的缺点是：设置题目和执行过程难度较
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第三节 胜任素质模型与测评工具的匹配
胜任素质（competency）也称为胜任特质、胜任力、能
力素质。理学家麦克利认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响
工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。心理学家斯班瑟认为， 胜任素质模型是指与参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系
人力资源专业能力提升教材(PPT 37页)
影响因素
• 宏观经济形势 • 企业管理层更迭 • 政府的政策法规 • 技术、设备条件的变化 • 企业的经营状况 • 企业人力资源部门的人员素质
8
人力资源的内容
3 人力资源规划的制定过程
4
规划具体技术及案例
9
HR规划
人力资源规划的内容
• 从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策 略计划。
• 局限：由于忽略生产率等其他因素的变化性，因此此方法也是 较为粗略的。
27
HR规划
趋势分析法
• 定义：首先通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势，然后 以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。
• 局限：雇佣水平由过去经验的影响有限，因此趋势分析适于进行初 步的预测
28
HR规划
计算机模拟法
• 定义：通过计算机程序考察产量、销售额（最低销售额、最高销 售额、可能销售额）等因素与用工总量之间的关系，从而预测人 员需求的方法
• 分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均 有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。 同理，在任何一年 里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20 ％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就 从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。
➢战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标； ➢策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。
10
HR规划
人力资源规划的内容
• 一个完整的人力资源计划应包括以下几个方面
• 总计划
人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总目标、总方针。
• 职务编制计划
职务编制计划阐述了企业的组件结构、职务设置、职务描述和职务资格要求 等内容。
人力资源规划课件(PPT 42页)
12—13页
12
能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
2021/3/17
13—14页
教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
29—30页
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
9—10页
10
第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
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时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
2021/3/17
酒店人力资源管理课程分析(ppt 37页)
淡薄有关。因为进入酒店行业的门槛相对较低， 很多管理者认为员工不愁找不到，而任意辞退员 工。此外有些主管和领班本身素质不高，缺乏人 力资源管理知识，对员工任意批评指责，员工得 不到尊重和重视，难以调动其积极性，更谈不上 主人翁责任感、归宿感和价值认同感等等，导致 服务人员流失严重，影响酒店正常经营活动。
• 1、现在与将来的矛盾 • 为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法
可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英 雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的 结果必然会忽视一些重要的、不易很快见效的工 作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新 与管理变革，这些工作对于企业长远发展有决定 性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。 如果一个酒店过分地强调当前结果，必将有了今 天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天，因此，薪酬分配必须促使企 业发展并且能保持持续发展。
（四）薪酬分配不合理
• 酒店薪酬分配三大矛盾 • 薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪酬
分配是价值管理过程的阶段终结，同时也是价值 管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成时， 如果薪酬分配不合理，那么，就很大程度上影响 第二次价值创造。
薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪 酬分配是价值管理过程的阶段终结，同时也是价 值管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成 时，如果薪酬分配不合理，那么，就很大程度上 影响第二次价值创造。企业要可持续发展，就必 须解决好薪酬分配中三大（内在）矛盾。
•
• • •
•
留 让 励最 留
住 “ ”有 住
人一
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)
5
生产制造
6
应用/组装
7 销 市场营销
售 8 与 销售
9
服 务
分销
10
服务
物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货 2.0
市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理
基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料 2.0
Innovation创新
Risk（Optional）风险（可选项）
Risk危险性
Knowledge知识
Environment环境
Breadth宽广度
33
第33页，共72页。
1210+35点
705
260
130
115
35
5
10
10
10
0
Contribution 贡献
Impact影响
Organization 组织
和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
6 第6页，共72页。
美世“国际职位评估系统（IPE）”的特 点
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此 使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为 国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致
人力资源服务能力指数等级标准
人力资源服务能力指数等级标准
人力资源服务能力指数（Human Resource Service Delivery Index，HRSDI）是一种用于评估组织的人力资源服务能力的工具，其等级标准如下：
1. 初级标准：组织具备基本的员工信息和人事档案管理能力，能够满足员工入职、离职、合同管理等基础需求。
2. 标准级：组织不仅满足初级标准，还具备较为完善的人力资源管理制度和流程，如招聘、培训、绩效、薪酬福利等，能够支持员工的日常工作需求。
3. 高级标准：在达到标准级的基础上，组织的人力资源管理更加精细化和个性化，能够提供定制化的员工发展和培训计划，以及更加灵活的薪酬福利方案。
4. 国际级：达到国际级标准要求组织在人力资源管理上具备国际视野和跨文化沟通能力，能够为全球员工提供一致的人力资源服务和管理支持。
以上是人力资源服务能力指数的等级标准，不同的组织可以根据自身的发展阶段和需求选择合适的标准进行对标和提升。
人力资源管理(一)(00147)重点整理汇总(速记版)
人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。
2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。
3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。
6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。
从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。
其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。
8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。
职系又称职种。
12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。
13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。
14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。
(整理版)人力资源个人能力评估模型
：制定周密的预算，并严格按预算开展工作 ：具备一定的财务分析知识和技能
：具备现金管理能力
组织能力 – 有效地组织管理企业各方面资源
• 工作计划
• 团队管理
• 协调沟通 • 监督指导 • 评估考核
：制定明确的，可实施的工作计划
：建立并维持高效的团队
：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评
通过个人能力模型集成人力资源管理
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力
培训(péixùn)与发展
招聘与任用
个人 能力 模型
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
报酬(bào chou)与考核(kǎohé)与评估
通过集成的人力资源体系(tǐxì)创 造竞争优势
在基于能力模型的企业(qǐyè)，人力资源管理是战略 性的。于企业(qǐyè)的整体战略紧密相连，并且面向 未来。人力资源管理的核心是成功实施企业(qǐyè)战 略所必需的知识，技术和能力。所有的工作必须据 此展开
第二十一页，共37页。
通过集成的人力资源体系创造竞争优势
什么(shén me)是“能力模型”？
企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述(miáo shù)了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配 置。明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标 的实现，从而赢得竞争优势。
“… 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对 此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本 测试。”
• 最好的学习方式是通过工作(gōngzuò)而不是课堂。 根据个人能力模型作出适当的工作(gōngzuò)安排， 能促进员工对相应技能和知识的掌握
如何撰写人力资源分析报告 37页PPT文档
哪些需要对比分析
当区的主要竞争对手 店面规模及数量 竞争对手招聘美容师的要求 竞争对手的薪酬水平及结构
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
预测什么
人员需求（店面人员、非店面人员） 薪酬增长趋势 培训开展计划
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
分析什么
组织结构设置是否合理 管理线条对应是否顺畅 人员结构是否合理 非提点人员配置（人数占比） 店面人员配置 人员结构（学历、工龄、年龄、性别）是否合理 薪酬体系是否合理？具有竞争力吗？ 培训体系是否健全？ 离职原因是否有新的变化，集中趋势在哪？
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
0
15
131
11
厦门办事处
6
4
1
0
11
119
华东区合计
39
8
15
38
100
639
12
深圳分公司
9
1
0
9
19
102
13
广州分公司
19
4
2
21
46
224
14
东莞办事处
7
2
1
4
14
72
15
佛山分公司
6
2
9
佐登妮丝（广州）美容化妆品有限公司
人力资源分析要点
培训开发方面
› 是否在职务分析基础上进行培训。 › 培训是否与能力开发有机结合。 › 管理层是否重视培训。 › 培训经费是否有保障。 › 是否形成培训制度。 › 是否长期开展培训。 › 人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。 › 对培训成本是否有较完整的评价、反馈体系。
人力资源管理的内涵与特点(ppt 37页)
拨云驱雾 直面真谛—— 人力资源宏观概览主题
内容
1
人力资源的定义与特点
2 人力资源管理的定义与基本原理
3
人力资源管理的重要性
4 人力资源管理的责任分工
2
2019/10/23
问题
什么是 人力资
源?
人力资源 的特性?
22001199/1/01/203/23
3
3
人力资源内涵：
推动社会经济发展且具有智力劳动和体力 劳动能力的人的总合
6
2019/10/23
包含关系
不健康的非完全包含关系
某些不健康的
人
人才和天才
口 资
源
劳 动 力 资
源
人力 资源
健康的天才 健康的人才
7
2019/10/23
比例关系
2019/10/23
正常状态下的比例关系
天才 资源 人才资源 人力资源
劳动力资源 人口资源
8
比例关系
极端状态下的比例关系
天才 资源 人才资源
2019/10/23
叶/果实：产品产量/顾客 群/营业额/盈利状况/
茎：技术/市场技巧/竞争 手段/经营谋略
干：运营体系/业务流程/ 人力资源/团队合作能力
根：企业价值观/企业文 化/企业追求/企业家精 神
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2019/10/23
如果树干太细，那么既不能有效传递 营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。 这时，若树茎、树叶和果实太多，反 而使树更容易夭折！
3
人力资源管理的重要性
4 人力资源管理的责任分工
22
2019/10/23
企业如人
如果说—— 财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构
人力资源部培训考核评估制度
人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
通过对员工进行培训和考核评估，可以提高员工的技能和能力，促进其在工作中的发展和进步，同时也有助于企业实现自身发展目标。
本文将详细探讨人力资源部培训考核评估制度的重要性、内容和实施方法。
首先，人力资源部培训考核评估制度对于企业发展至关重要。
它可以帮助企业了解员工的实际水平，及时发现并纠正潜在问题。
通过全面的培训和考核评估，可以提高员工的工作效率和质量，增强员工的职业素质和综合竞争力。
同时，它也可以防止员工技能的流失，减少员工的流动率，增强企业的稳定性和竞争力。
其次，人力资源部培训考核评估制度应包含多个方面的内容。
首先是培训内容的确定。
根据企业的实际情况和发展需求，确定培训的目标和重点，制定相应的培训计划和课程安排。
其次是培训方式和方法的选择。
培训方式可以选择集中培训、分散培训或者在线培训等，培训方法可以选择讲座、讨论、案例分析、角色扮演等。
再次是考核评估的内容和标准。
根据培训的目标和要求，制定相应的考核评估内容和标准，以评估员工的学习效果和能力提升情况。
最后是管理措施和监督机制的建立。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，确保其有效实施。
此外，人力资源部培训考核评估制度的具体实施方法也需要注意。
首先是明确培训计划和目标。
在制定培训计划和目标时，要考虑企业的实际情况和发展需求，确保培训的目标明确、具体和可操作。
其次是选择合适的培训方式和方法。
根据培训的内容和对象，选择合适的培训方式和方法，提高培训的针对性和实效性。
再次是建立科学的考核评估体系和标准。
根据培训的目标和要求，建立科学的考核评估体系和标准，确保评估的公正性和客观性。
最后是加强管理和监督。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，及时发现并纠正问题。
总之，人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
人力资源管理分析工具模型框架(ppt 46页)
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
人力资源服务体系介绍(PPT 45页)
年度计划
企业战略
39
发展中心
严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系 发展培训计划－初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规 划 绩效评估反馈－改善建议 专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源
40
咨询性培训：知行合一
32
人力资源管理与开发体系图（改进版）
发展中心
薪酬管理
招聘
人
评价中心
才
测
工作评价
评
绩效考核
工作分析
工作目标确定
人力资源规划
组织设计与变革
年度计划
企业战略
33
评价中心－管理目标
评价中心是为企业提供量身定作的人员评价 体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和 精细化程度。 ❖澄清工作胜任力特质
建立针对工作胜任力的有效评价方法体系
13
工作分析－关键影响因素
❖ 组织设计的结果 组织结构 职能体系 部门定位与职能 管理权限体系 管理工作流程
14
工作分析－内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
15
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
工作分析－结果产出
❖ 岗位说明书
与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...
30
工作评价－等级点值
因素
教育程度与经验 活动的范围
人际交往的技能 思考的挑战性 行动的独立性
人员监管
31
等级
30 10.5
9 21 21 7
最小值
人力资源管理者队伍的能力建设
重要组成部分 ， 是科学发展观与和平发展思想的具体体现。
１８ 年 ，ｇ ， ９ ５ ｘ ｄ 平指出：一个十亿人 口的大 国， “ 教育搞上去
［ 收稿 日期］ ００—１ ２ ２ １ ２— ５
［ 者 简 介 ］ 建 民（ ９５～） 男 ， 作 江 １５ ， 内蒙 古人 事考 试 中心 ， 济 师 ； 经 赵
源管 理 的 各 个 基 本 职 能 的 内 容 也越 来 越 专 业 化 、 业 化 。因 职 此 ， 力 资源 管理 人 员 自身 的 队伍 建 设 就 显得 更 为重 要 了 。 人
一
回顾 每一次社会变革 ， 特别是 科技 重大 突破 ， 要求人 的知 都 识和能力相应提高 ， 随着经 济和社 会的发展 ， 这样 的要求更 加广泛和 迫切 。适 应这一 要求 ， 要 多方 面 的力 量 形成 合 需 力， 共同投入人力资源能力建设 。企业加大力量投 入人力资 源能力建设 ， 既可以提 出更 加适合 自身发 展的策 略 ， 高人 提
高度重视 的工作 。三是要 人才工作放在党 的“ 支人才 队伍
一
起 抓 ” 大 格局 中来 思 考 和把 握 。努 力 造 就 一 支 适 应 社 会 的
胡锦涛在 中共 中央政治局第三十四次集体学 习时指出 ：必 须 “
坚定 不 移 地实 施 科 教 兴 国战 略 和 人 才 强 国 战 略 ， 实 把 教 育 切 摆在 优 先 发展 的战 略地 位 ， 动 我 国 教 育 事 业 全 面 协 调 可持 推 续 发展 ， 力 把我 国建 设 成 为人 力 资 源 强 国 ， 努 为全 面建 设 小 康
社会 、 实现中华民族 的伟大复兴 提供 强有力 的人 才和人力 资
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
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人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
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人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟