人力资源能力成熟度评估

在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。

许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。

并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。

“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。

人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。

人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。

人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。

其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。

人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。

人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。

PCMM 为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。

由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。

这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。

除初始级外，人力资源能力成熟度模型中的每一级都由一组管理过程领域构成。

每一个管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制定了评估标准。

这些目标可以通过执行一些相关的人力资源管理活动和措施得以实现。

每一个管理过程领域目标的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了基础。

卡内基-梅隆大学与众多企业和科研机构通力合作，经过多年的调查研究和实证分析，将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。

每一等级都明确了企业人力资源管理的核心内容，并未向更高一级迈进打下基础。

下图展示了PCMM中能力等级的演进过程和各等级下的关键管理领域。

PCMM中的管理过程领域达而成公司多年来一直关注世界人力资源管理的前沿理论与技术，与国内外多家研究机构保持合作，先后有两人获得CMM主任评估师资格，率先在中国引入人力资源能力成熟度模型（PCMM），并积极探索研究适合中国国情的人力资源管理理论与实践。

我们将采用美国先进的人力资源能力成熟度模型，结合中国企业实际情况，帮助中国企业：诊断人力资源管理现状明确当前人力资源管理的核心任务制定改进方案明确发展方向人力资源成熟度模型 PCMM人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。

人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。

人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。

于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。

人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI 是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。

该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法P-CMM的基本思想P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM以提高人力资源能力为核心。

人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。

人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。

P-CMM以持续改进为根本思想。

提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。

由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。

同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。

因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

P-CMM以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。

从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。

同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。

因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。

卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。

分别是：1、初级层（Initian Level）典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。

在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计画，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功展软体技巧再利用之障碍。

2、可管理层（Managed Level）典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。

此阶段之首要改进作为是使员工反覆练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反覆使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重覆使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。

3、可定义层（Defined Level）此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共享程序中，因为一旦员工能够反覆在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。

4、可预测层（Predicatable Level）一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中萃取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以预作准备，当组织具备能够对?品和开发过程都可以定量地分解和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。

5、最优化层（Optimizing Level）这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是透过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。

P-CMM的十项原则1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉3、人力资源能力必须与企业战略目标一致4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。