人力资源成熟度分级评价标准
人力资源部考核指标及评估标准
第一章人力资源与公共事务部目录一、部门绩效考核指标..........................................................二、部门绩效考核评估标准......................................................三、岗位绩效考核指标..........................................................3.01部门经理..............................................................3.02人力资源主管 ..........................................................3.03招聘管理员............................................................3.04培训管理员............................................................3.05薪酬管理员............................................................3.06绩效管理员............................................................3.07企管办主管............................................................3.08企划宣传员............................................................3.09企业管理员............................................................3.10电子监控员............................................................3.11总经理秘书............................................................3.12信息中心主管 ..........................................................3.13信息管理员............................................................3.14总机话务员............................................................3.15档案管理员............................................................3.16总务主管..............................................................3.17总务管理员............................................................3.18办公室楼服务员 ........................................................3.19公寓管理员............................................................3.20招待室服务员 ..........................................................3.21行政总厨..............................................................3.22库管员................................................................3.24车辆环卫主管 ..........................................................3.25驾驶员................................................................3.26安全办主管............................................................3.27消防管理员............................................................3.28治安管理员............................................................四、岗位绩效考核评估标准......................................................4.01部门经理..............................................................4.02人力资源主管 ..........................................................4.03招聘管理员............................................................4.04培训管理员............................................................4.05薪酬管理员............................................................4.06绩效管理员............................................................4.07企管办主管............................................................4.08企划宣传员............................................................4.09企业管理员............................................................4.10电子监控员............................................................4.11总经理秘书............................................................4.12信息中心主管 ..........................................................4.13信息管理员............................................................4.14总机话务员............................................................4.15档案管理员............................................................4.16总务主管..............................................................4.17总务管理员............................................................4.18办公楼服务员 ..........................................................4.19公寓管理员............................................................4.20招待室服务员 ..........................................................4.21行政总厨..............................................................4.22库管员................................................................4.23总务会计..............................................................4.25驾驶员................................................................4.26安全办主管............................................................4.27消防管理员............................................................4.28治安管理员............................................................一、部门绩效考核指标二、部门绩效考核评估标准三、岗位绩效考核指标3.01 部门经理3.02 人力资源主管3.03 招聘管理员3.04 培训管理员3.05 薪酬管理员3.06 绩效管理员3.07 企管办主管3.08 企划宣传员3.09 企业管理员3.10 电子监控员3.11 总经理秘书3.12 信息中心主管3.13 信息管理员3.14 总机话务员3.15 档案管理员3.16 总务主管3.17 总务管理员3.18 办公室楼服务员3.19 公寓管理员3.20 招待室服务员3.21 行政总厨3.22 库管员3.23 总务会计3.24 车辆环卫主管3.25 驾驶员3.26 安全办主管3.27 消防管理员3.28 治安管理员四、岗位绩效考核评估标准4.01 部门经理4.02 人力资源主管4.03 招聘管理员4.04 培训管理员4.05 薪酬管理员4.06 绩效管理员4.07 企管办主管4.08 企划宣传员4.09 企业管理员4.10 电子监控员4.11 总经理秘书4.12 信息中心主管4.13 信息管理员4.14 总机话务员4.15 档案管理员4.16 总务主管4.17 总务管理员4.18 办公楼服务员4.19 公寓管理员4.20 招待室服务员4.21 行政总厨4.22 库管员4.23 总务会计4.24 车辆环卫主管4.25 驾驶员4.26 安全办主管4.27 消防管理员4.28 治安管理员。
2018年海智集团人力资源评级管理制度
2018年海智集团人力资源评级管理制度目的刺激人力资源部门员工工作积极性和责任心，同时加大晋升的可能性从而提高了饥饿感、成就感。
依凭人力资源部所有岗位进阶流程为：实习生（试用期），专员，主管，人力资源经理助理，人力资源经理，人力资源总监助理，人力资源总监。
经理及以上岗位无评级，但接受季度测评，测评平均分值占年终测评30%。
等级划分及基本条件：专员级别C级：所有新入职员工均为C级，仅用于试用期员工。
条件：无。
基薪增长0元。
B级：大部分试用期通过人员均列入B级。
条件：入职2个月以上。
基薪增长：100元A级：个别试用期结束并录用人员，经过测评（分项主管评分80分以上）可以进阶A级。
条件：入职3个月以上基薪增长150元。
S级：晋升准备等级。
条件：入职6个月以上半年度测评达60分以上测评人员：分项主管全体，人力资源经理基薪增长：150元主管级别B级：大部分从专员S级晋升至主管级人员均列入B级。
条件：通过专员S级晋升且测评达70分以上。
测评人员：分项主管全体，人力资源经理基薪增长100元A级：极个别专员S级晋升至主管人员列入A级。
条件：入职7个月以上，且晋升测评评分达80分以上测评人员：分项主管全体，人力资源经理基薪增长：200元S级：晋升准备等级。
条件：级别达主管A级别，入职10个月以上测评分数达80分以上，可进阶主管S级岗位。
测评人员：分项主管全体，人力资源经理基薪增长：200元人力资源经理助理A级：所有通过主管S晋升且测评分数达85分以上列入A级。
条件：任职主管S级8个月以上，任职期间无重大事故，测评分数达85分以上，且无经理及以上管理者反对。
可晋升人资经理助理A级岗位，每半年进行一次晋升测评，每半年度至多晋升2名，每年至多晋升3名。
测评人员：人力资源总监、人力资源经理基薪增长：300元S级：人力资源经理晋升准备阶段，通过助理A级晋升，且测评分数达90分以上列入S级。
条件：任职助理A级别至少半年以上，任职期间无重大事故，测评分数达90分以上，且无经理及以上管理者反对。
人力资源管理成熟度(PCMM)介绍
People Capability Maturity Model
2014-04-02
目录 Directory
1 2
PCMM基本介绍 PCMM成熟等级
3
4
PCMM基本框架
PCMM关键过程领域
2
人力资源管理成熟度PCMM是什么?
产生： 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防 部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力 资源能力成熟度模型（PCMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标 准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运 用。
基本思想： 以提高人力资源能力为核心；
以持续改进为根本思想；
核心 提高人力资源能力
以过程管理和目标管理为手段。
6
PCMM人力资源能力的定义
人力资源能力的定义
企业的知识
企业的技能水平
完成企业经营 活动过程
在企业发展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改 变企业文化，以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。
基本特征： 1、每个人都努力改进自身的能力，并为团队、部门和整个公司的迹象改进作出贡献 2、公司精雕细琢，不断改进人力资源管理措施，以支持这种追求卓越绩效的文化
13
PCMM的十个原则
P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。怎样从零乱的、不一致的管理， 进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系 结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
2、评价人力资源管理措施的成熟度
3、为建立员工持续培养计划提供指导 4、在员工培养和持续过程改进之间进行整合
2020年海智集团人力资源评级管理制度
2020年海智集团人力资源评级管理制度2020年海智集团人力资源评级管理制度2020年海智集团人力资源评级管理制度目的刺激人力资源部门员工工作积极性和责任心，同时加大晋升的可能性从而提高了饥饿感、成就感。
依凭人力资源部所有岗位进阶流程为。
实习生（试用期），专员，主管，人力资源经理助理，人力资源经理，人力资源总监助理，人力资源总监。
经理及以上岗位无评级，但接受季度测评，测评平均分值占年终测评30。
等级划分及基本条件专员级别级所有新入职员工均为级，仅用于试用期员工。
条件无。
基薪增长0元。
级大部分试用期通过人员均列入级。
条件入职2个月以上。
基薪增长100元级个别试用期结束并录用人员，经过测评（分项主管评分80分以上）可以进阶级。
条件入职3个月以上基薪增长150元。
级晋升准备等级。
条件入职6个月以上半年度测评达60分以上测评人员分项主管全体，人力资源经理基薪增长150元主管级别级大部分从专员级晋升至主管级人员均列入级。
条件通过专员级晋升且测评达70分以上。
测评人员分项主管全体，人力资源经理基薪增长100元级极个别专员级晋升至主管人员列入级。
条件入职7个月以上，且晋升测评评分达80分以上测评人员分项主管全体，人力资源经理基薪增长200元级晋升准备等级。
条件。
级别达主管级别，入职10个月以上测评分数达80分以上，可进阶主管级岗位。
测评人员分项主管全体，人力资源经理基薪增长200元人力资源经理助理级所有通过主管晋升且测评分数达85分以上列入级。
条件任职主管级8个月以上，任职期间无重大事故，测评分数达85分以上，且无经理及以上管理者反对。
可晋升人资经理助理级岗位，每半年进行一次晋升测评，每半年度至多晋升2名，每年至多晋升3名。
测评人员人力资源总监、人力资源经理基薪增长300元级。
人力资源经理晋升准备阶段，通过助理级晋升，且测评分数达90分以上列入级。
条件任职助理级别至少半年以上，任职期间无重大事故，测评分数达90分以上，且无经理及以上管理者反对。
人力资源专业能力等级标准
人力资源专业能力等级标准一级：专业知识30%1. 熟知公司的基本制度和HR相关流程标准；2. 熟知基本的国家和地方人事政策法规；3. 了解HR管理的基本知识；4. 了解HR管理的各项主要活动和要点；5. 了解一般性商务活动相关常识。
操作技能30%1. 熟练掌握担当业务所必须的电脑办公软件操作；2. 能按已制定好的计划和标准执行HR作业；3. 能够独立作成与担当业务相关的日常联络文书和委托文书等；（达到经上司简单批阅后即可程度）4. 能搜集整理公司HR相关数据，数据真实可靠、结构合理、格式清晰，有较高参考价值。
工作质量40%1. 能协助维护已有的HR制度体系，没有差错；2. 能够随时把握与所担当业务相关的政策及相关规定变化，收集整理有关HR信息，并及时向上级汇报。
3. 能独立应对员工关于HR方面的咨询、依赖等；4. 在上司指导下把握所担当通常水平的例行业务的问题点，确定出优先次序，并在具体指导下制定出恰当的解决方法和方案。
二级：专业知识30%1. 比较系统的了解和掌握HR的基础理论知识；2. 了解并掌握一些基本的HR管理的工具和方法；3. 掌握管理学的基础知识，了解本公司业务开展和运营管理的基本模式；4. 了解公司经营模式和公司产品的基本知识。
操作技能30%1. 系统掌握基本办公技能，能熟练、高效处理办公事务性业务；2. 在有限的协助下能处理简单的管理冲突问题；3. 在协助下可以运用HR管理工具和流程来实际操作简单的HR项目性工作；4. 具备较强的独立分析和判断能力，能独立承担并开发一些难度较小的HR改善课题；5. 能独立进行有效的一般性人际沟通。
工作质量40%1. 处理工作冲突问题时没有明显失误；2. 在独立进行对公司HR管理进行分析、评估时结论较为合理，能提出自己的建设性意见；3. 能经常收集人事信息并进行甄别、筛选，提出新HR管理建设的方案。
三级：专业知识30%1. 不但具备系统的HR专业知识，而且对其它周边业务也有一定程度的理解；2. 熟知且灵活掌握国家和地方人事政策法规。
人力资源管理质量七阶段
人力资源管理质量七阶段人力资源管理质量七阶段企业人力资源质量管理既是战略性人力资源管理的一个组成部分，又是企业全面质量质量管理和质量保障体系的一个组成部分，也是企业人力资源绩效管理和服务管理的组成部分。
以企业人力资源管理质量模型基础，提出企业人力资源管理质量的过程和能力的三个阶段和七个级别。
分别从管理目标、管理内容、管理特征、人力资源观念以及整体典型特征角度，建立起企业人力资源管理质量评价体系，并基于该体系提出企业人力资源管理质量七阶段模型。
第一级：事务型第二级：规范型第三级：监督型第四级：绩效型第五级：战略型第六级：文化型第七级：变革型第一级：事务型人力资源管理阶段：管理的主要目标：执行国家和企业的各项劳动人事政策，配合企业的日常运转，服务生产销售等利润创造部门。
管理主要内容：推进国家和企业既定的各项劳动人事政策，负责以员工人事档案为基础的一系列管理工作。
例如人事档案管理、办理人员调动、进行工资记录、管理食堂宿舍等。
管理主要特征：1、管理上趋同于后勤管理；2、只执行相关指令，缺乏自主性和主动权；3、从岗位设置和人选任命，到员工绩效评估、奖惩、提拔主要由所在部门直线主管决定，人事仅负责人事档案及相关程序执行或核对。
人力资源管理地位：1、人力资源是人事政策的执行者，在组织架构中处于辅助地位，2、人力资源与各部门的关系较孤立；3、各部门直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。
人力资源管理从业人员的特征：缺乏或无专业人员，人力资源经理由行政主管或办公室主任担任或兼任。
人力资源观念：仅限于人事管理，主要着眼于当前，人事管理部门被视为一个“纯消费”的部门，人事支出尽可能减少成本费用。
处于该阶段企业的特征：缺乏人力资源理念，缺乏主动性，被动执行部门，对岗位、绩效、薪资无决定权；人事管理普遍存在形式化和僵化的倾向，只是在国家出台劳动人事政策下发到企业后，企业人事部门的任务是对其进行细化和形成操作性，结合企业实际情况推行。
人员能力成熟度模型(P-CMM)
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P-CMM包含五个成熟阶段(1)
• 处于第一级的机构，完成工作没有一定的规矩。他们将大部分的工作 过程当作特例，所以经常在每个项目中做重复工作，显得杂乱无章。 由于没有熟知的方法来管理工作，经理们找不到可靠的基准去评估完 成一个项目所需要的投入。他们急于冲向过度大胆的最终期限，项目 成员开始对可靠的工程方法进行简化，犯着他们意识不到的错误，直 到大部分时间被消耗且迁移成本巨大。最终，项目的时间、成本和质 量完全失控。在低成熟度的机构中，由于人们长期承担过多的任务， 结果很大程度上依赖于个别人员的能力和超常的加班。这些机构的主 管人员经常标榜员工是他们最重要的资产，实际是在掩饰一个事实： 他们缺乏对员工工作成果的加工和价值提升。 • 过程成熟度框架的一个基本提前是不能重复的工作是不可能改进的。 在低成熟度的机构中，已经被检验的工作经验只被零星地重复着。影 响可重复性的最通常障碍是不管软件开人员的技能多么高超，他们总 是不能按交付日期提供成果。另一个可恶的障碍在于没法对需求变化 进行控制，以至于初始计划毫无意义。帮助这些企业提高成熟度的第 一步就是要聚焦于排除那些影响他们重复采用成功软件开发经验的障 碍。
22
P-CMM的关键过程领域
• 这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。人力资源能 力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。
23
P-CMM关键过程领域的内容框架
• 每一关键过程领域的内容包括6个方面：目标（Goals）、 执行任务（Commitment to Perform）、执行能力（Ability to Perform）、最佳实践（Practice）、衡量与分析 （Measurement and Analysis）、执行验证（Verifying Implementation）。
人资专员 职等职级评定
人资专员职等职级评定根据以下几个方面进行评定：
1. 工作经验：人资专员的职等职级评定往往与工作经验相关。
初级人资专员可能需要具有1-3年的相关工作经验，中级人资专员可能需要3-5年的相关工作经验，高级人资专员可能需要5年以上的丰富工作经验。
2. 教育背景：学历背景也是评定职级的重要因素。
通常，本科学历或相关专业背景是成为人资专员的基本要求，硕士学历或者人力资源管理、劳动关系等专业背景可能有助于晋升到更高的职级。
3. 专业技能：人资专员需要具备一定的专业技能，包括熟悉相关法律法规、熟练运用人力资源管理工具、具备良好的沟通协调能力等。
在评定职级时，通常也会考察专业技能的掌握程度。
4. 绩效表现：个人的工作绩效和表现也是评定职级的重要依据。
是否能够独立完成工作任务、是否具备良好的团队合作精神、是否在工作中取得了显著的业绩等都会对职级评定产生影响。
人力资源管理职位评价等级说明表
专业难度
一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管
二等：自主决策时间少于50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一
三等：自主决策时间基本相当于50%，一般技术问题或专业工作可自行解决
四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门内部人员
五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务
语言表
达能力
一等：不需要该种能力
二等：只需传递简单的信息和数据
三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动
四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动
二等：不舒适时间占全部工作时间的16%～25%，或极不舒适的时间占全部工作时间的5%～15%
三等：不舒适时间占全部工作时间的26%～50%，或极不舒适时间占全部工作时间的16%～25%
四等：不舒适时间占全部工作时间的51%以上，或极不舒适时间占全部时间的26%～50%
五等：极不舒适时间占全部工作时间的51%以上
二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费
三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任
四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况
五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机
二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长
三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张
四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张
人力资源管理成熟度模型简介
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
人力资源部等级评定方案(PPT)
L1
L2
L3
高级序列
A级人事部 职能由传统人事管理转变 成人力资源管理
级序列
级人事部 基 职能的
工 作 水 准 高 低 L1 级序列
级人事部 目 的 职能 水准 ， 能 基
业务水平的
CP Group-人事部等级评定方案 人事部等级评定方案 21/04/2008--PAGE 2
Ⅱ 评审项目概要
评
审
项
序号 模块 具体业务名称 业务性质 事务性 策略性 √ 周期 紧急性 相对重要度 低 中 高 √ B 3 级 （ 基本职能 ） 必须性 √ 提升性 B2 级 B 1级 A2级 A1 级 必须性 提升性 必须性 提升性 必须性 提升性 必须性 提升性 √ √ √ √
√
√
√
商业保险的办理
√
年
一般
√
√
√
√
√
√
薪资制度的修订
√
年
弱
√
√
√
√
√
√
Байду номын сангаас
年度薪酬调查与对比分析
√
年
一般
√
√
√
√
√
√
人力成本管理及其分析建议
√
季度
一般
√
√
√
√
√
√
CP Group-人事部等级评定方案 人事部等级评定方案
21/04/2008--PAGE 10
附件：各级人事部工作要求对应表（B3级必须性工作为最基本职能） 附件：各级人事部工作要求对应表（B3级必须性工作为最基本职能） 级必须性工作为最基本职能
年
弱
√
随时
一般
人力资源能力成熟度评估
在经历了近一个世纪的管理理论与实践发展后，人力资源已被企业界和学术界所证实是继技术、资本之后企业发展的又一关键因素，有关人力资源管理的理论和技术也不断推陈出新。
许多企业试图通过引进一些新理论、新方法以迅速提高自身的人力资源管理水平，可往往事与愿违。
并非这些理论、方法本身有问题，而是在于企业是否明确了人力资源管理的核心目标，是否具备运用这些方法的基础和条件，人力资源管理的各项职能是否得到了平衡的发展。
“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，企业人力资源管理的目标是不断提升、扩展人力资源的价值（能力），人力资源价值和管理水平的提高以及机制的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。
人力资源管理是一个包含众多职能的复杂系统，各项职能间有着很强的作用关系和逻辑顺序，不同的发展阶段，不同的规模，企业人力资源管理体系的建设应有所侧重。
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ，PCMM）以过程改进的思想，为企业提高人力资源管理水平带来了崭新的思路。
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源能力成熟模型（PCMM）是一个分级、递进的改进模型。
人力资源能力成熟度模型是基于这样一个前提：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。
PCMM 为企业采取各种人力资源管理措施提供了一个路径，通过这些措施可以不断提高员工的能力。
由于企业不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，PCMM将它们分为不同的阶段，每一阶段都有其特定的核心内容，这些内容都是由特定时期企业所采取的有关吸引、开发、激励和保留优秀员工等措施构成。
这样，PCMM就建立了一个完整的人力资源管理系统，系统中的各项管理措施与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起。
人力资源能力成熟度模型
组织结构与设计
组织内部各部门的设置、职责 划分以及相互之间的关系。
员工招聘与选拔
确保组织能够吸引和选择适合 的人才。
员工培训与发展
提供必要的培训和发展机会， 提升员工的技能和能力。
人力资源管理流程
绩效管理
制定绩效标准，评估员工的工作表现，并提 供反馈和奖Байду номын сангаас。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员工之间的冲突， 增强员工的归属感。
HCM提供了一个结构化的方法，用于评估组织在人力资源管理方面的当前状态 ，并确定改进的方向和优先级。
人力资源能力成熟度模型的重要性
提高组织绩效
通过改进人力资源实践，HCM 可以帮助组织提高员工满意度
、员工保留率和整体绩效。
促进组织变革
HCM提供了一个框架，帮助组 织适应变革，并在变革过程中 提高人力资源能力。
优化人力资源配置
根据评估结果，优化人力资源的配置，提高 人力资源的使用效率。
提升人力资源能力
针对评估结果中反映出的不足之处，制定培 训和发展计划，提升人力资源的能力。
激励和奖励机制
将评估结果应用于激励和奖励机制，鼓励员 工积极提升自身能力，提高工作绩效。
04
提升人力资源能力成熟度的策略
优化招聘和选拔流程
关键绩效指标评估
与同行业或类似组织进行比较，了解自己 在人力资源能力方面的水平。
通过分析组织在人力资源关键绩效指标上 的表现，评估人力资源能力成熟度。
评估流程
确定评估目标
明确评估的目的和范 围，确定评估的重点 领域和维度。
设计评估工具
根据评估目标和范围， 设计相应的评估工具 和方法，如问卷调查、 访谈、观察等。
五级HR管理级别
五级HR管理级别五级HR管理级别五级HR管理，你的企业在哪个级别？以下仅供参考！人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉，企业人力资源管理水平划分为五个等级，在此，我用自己的理解，将五级模型进行解析，希望企业家朋友们用这个标准来诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平。
一级：无序管理丨杂乱无章大多数微型企业的HR管理，属于这一级。
HR从业者以一段、二段HR为主体，很难看到三段HR的影子，人力资源工作职责不清、工作没有计划、工作方法也因人而异，更多的是随心而为，员工对企业谈不上感情、谈不上归属。
人力资源管理也基本上是听老板的一句话，该做什么，该怎么做，做事的准则基本是老板风格，人力资源工作缺乏自身指引。
处于一级HR管理水平的企业，如果在企业规划、老板风格、HR 从业者水准上有一定的提升，还是很有前途的企业，因为我们大多数企业都是从无到有、从低到高的发展。
只要在上述3个因素上有提升，进入到第二级是指日可待的。
二级：经验主义丨聊胜于无很多小企业人力资源管理属于这一级。
有一定的业务规划，有一定的人力资源计划，有一定的企业文化和凝聚力，并且在可以管理的范围之内，有模有样的人力资源工作，需要四段HR、五段HR负责企业的人力资源领域工作，并进行持续的改进。
这一级的人力资源管理，还存在一些问题，比如：高负荷的工作，伴随着加班、返工，沟通环境复杂、业绩目标不明确、执行力低，在知识和技能储备上不足，员工的士气不高。
在领导者和管理者看来，员工人数不是问题，但优秀人才太少；加班加点不是问题，但工作效率不高；各部门各司其责不是问题，但联合作战能力不够。
处于二级HR管理水平的企业，建议加强工作效率管理，在目标管理、沟通管理、员工激励上多花点心思，让员工与企业在目标、步调上趋于一致，打造一个合格的团队，一旦遇到业务契机，将扶摇直上。
三级：制度建设丨实践探真知三级人力资源管理已经实属不易了。
在人力资源领域各模块都有一定的.实践，特别是在人力资源体系内部，形成了“问题-创新-实践-提升”的机制雏形，在人力资源领域各模块都不仅仅是事务性处理，人力资源从业者中不乏四段、五段骨干，其带头大哥应该在六段HR水准，或者有高手场外指导。
人力资源部考核指标及评估标准格式-KPI指标及评估标准体系.
人力资源部考核指标及评估标准格式-KPI指标及评估标准体系1、部门指标1.1人力资源配置完成率（30）指标定义考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数设立目的考核人力资源部的招聘效率，确保各部门人员能及时到岗计算公式（期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100%相关说明·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘；·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求到岗时限月），并下发各部门备核；·无时限要求者暂定60日数据来源各部门《人员增补申请表》数据收集招聘管理员数据提供招聘管理员数据审核部门经理、公司各部门统计周期每月一次考核说明：优秀良好尚可一般差附《人员增补申请表》1.2后勤服务满意度（20）指标定义各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果设立目的·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平；·籍此找出不足，提高服务水平计算公式取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩相关说明·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》；·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理员；·绩效管理员整体汇总最后得分；·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分数据来《后勤服务满意度调查问卷》源数据收集绩效管理员、各部门内勤数据提供绩效管理员、部门经理、公司各部门数据审核部门经理统计周期每月一次考核说明：评估标准优秀良好尚可一般差附《后勤服务满意度调查问卷》1.35S现场与安全管理（20）指标定义公司各部门对5S现场及安全的管理状态设立目的·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平计算公式取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定相关说明由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定数据来源5S事务局检查文件数据收集公司安全办数据提供安全办主管数据审核部门经理、公司各部门统计周期每月？次考核说明：优秀良好尚可一般差1.4企管工作计划完成率（20）指标定义公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况设立目的通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。
人力资源职级评定标准大纲
♦工作能力：沟通、合作
♦可胜任工作：能主持初级岗位面试和入职培训
三级
♦工作经验：两年以上
♦专业知识：熟悉人力资源各模块工作流程和基础知识
♦工作能力：协作、调解
♦可胜任工作：回答员工各类咨询，调解纠纷，独立开展
专项工作
中级职称
（熟练掌握、独立运用）
四级
♦工作经验：三年以上
♦专业知识：熟练掌握人力资源各模块专业知识
人力资源职级评定标准大纲
职级
职级标准
职称
一级
♦工作经验：半年以上
♦专业知识：完成《人事专员岗前培训》
♦工作能力：学习、表达、执行
♦可胜任工作：根据工作规范独立办理人事档案管理、社
保公积金办理等事务性工作
初级职称
（配合、按规定的流程和
标准执行）
二级
♦工作经验：一年以上
♦专业知识：熟悉劳动法律法规、公司各项制度、各部门
♦工作能力：诊断、改进
♦可胜任工作：主持人力资源管理体系的诊断，并推动改
进计划的实施
高级职称
（得心应手一融会贯通）
七级
♦工作经验：七年以上
♦专业知识：掌握各类管理模式和应用条件
♦工作能力：体系建设
♦可胜任工作：能根据公司不同发展阶段和业务特征设计
管理体系，提高整体人工效能
八级
♦工作经验：十年以上
♦专业知识：熟知国内外管理理论和实践现状，在管理实
践方向有独到见解
♦工作能力：管理实践创新
♦可胜任工作：创新的管理实践为公司发展做出重要贡献
专家职称
（业内专家、引领风潮）
九级
♦工作经验：十年以上
♦专业知识：精通国内外管理理论和实践，创新性的思考