修订版-需求与计划管理
罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
人力资源管理手册修订版
人力资源管理手册修订版WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】人力资源管理手册（修订2版）编制日期：2008年06月05日执行日期：批准发行日批准：审核：制作：目录一．前言。
3二．人事课工作职责。
4三．招聘与录用制度。
6四．考勤管理制度。
20五．职务代理制度。
29六．薪资福利制度（另行公布）七．日常考核制度。
31八．教育培训制度。
37九．离职管理制度。
48十．职务异动管理制度。
56十一．劳动合同管理制度。
61十二．绩效管理制度（另行公布）十三．人事档案管理制度。
65第一章前言一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1．构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
２．保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3.保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 为达到上述目标，公司人事课编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三. 公司人事课是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
最终解释权归人事课。
第二章人事课的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二. 工作职责：1．制度建设与管理1．1制订公司中长期人才战略规划。
1．2制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。
1．3核定公司年度人员需求计划、确定各部门年度人员编制计划。
1．4定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据。
1．5指导、协助员工做好职业生涯规划。
2．部门管理2．1配合相关部门，做好各部门选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作。
管理制度评审和修订制度(3篇)
管理制度评审和修订制度1.目的与适用范围为了加强对安全生产制度的管理，及时评审和修订安全生产制度，确保安全生产制度的适宜性和有效性，制定本规定。
本规定适用于公司范围内的安全生产规章、制度、标准评审和修订。
2.引用法规、标准《危险化学品从业单位安全标准化规范》3.安全生产管理制度的制订3.1安委会组织有关的专业部门制订公司级的安全生产制度，并送达相关部门、单位进行会签，征求修改意见。
3.2安委会根据会签提出的修改意见，对初稿进行修改，形成审批稿。
3.3审批稿经安全管理人员或安全主任审核后由公司主要负责人审批，发布实施。
4.评审与修订4.1安全生产制度的评审4.1.1评审的频次：正常情况下，每年组织评审一次；当出现以下情况时，可随时组织评审。
a)安全生产的法律、法规发生变化；b)生产装置和工艺技术发生重大变化；c)安全生产相关的组织机构发生重大变化；d)管理机构的管理职责发生重大变化时；4.1.2评审组织：安全生产制度评审，本着制订部门组织相评审的原则。
4.1.3评审内容a)与法律、法规符合性；b)与企业发展总体水平的相适应性；c)与工艺流程和装置变化的相适应性；d)安全管理制度之间的相容性和匹配性；4.1.4评审输出4.1.4.1评审结果作为安全生产制度修订的主要依据之一。
4.1.4.2评审结果要形成书面材料，反馈给参加评审的人员和审批人。
4.2安全生产制度修订4.2.1修订频次：正常情况下，每两年组织修订一次。
当出现以下情况，可随时组织修订。
a)安全生产法律、法规发生变化，现行安全规章制度与之出现冲突，或不能充分满足法律、法规要求；b)生产装置和工艺技术发生重大变化；c)新装置、新产品投产，现行管理制度不能覆盖其安全管理；d)组织机构发生重大变化，需重新分配安全生产职责；e)各级人员素质发生较大变化，规章制度的要求已经充分转变员工的自觉行动；4.2.2修订组织：安全生产制度修订，本着制订部门组织修订的原则，当制订部门发生职能变化时，由该职能的后续承接部门组织。
采购管理程序(2023修订版)
采购管理程序(2023修订版)目标本文档旨在规范采购管理程序，以确保采购活动的透明度和合法性。
程序概述第一步：需求确定采购需求可以来自不同的部门，负责人需要将采购需求及时传达给采购部门。
第二步：编制采购计划采购部门应根据需求，编制采购计划。
采购计划应明确采购物品的名称、规格、数量、预算等信息，遵循节约原则。
第三步：采购方式选择采购部门应根据不同的采购需求，选择合适的采购方式。
常见的采购方式有招标采购、竞争性谈判、单一来源采购等方式。
采购部门应对各种采购方式充分了解，选择最合适的采购方式。
第四步：供应商评审采购部门应做好供应商库的管理，对符合要求的供应商进行评审，评估供应商的实力、信誉、产品质量、服务水平等因素。
评审结果应进行备案。
第五步：合同签订采购部门应根据采购计划，与供应商进行协商，签订采购合同。
合同应明确采购物品的名称、规格、数量、价格、送货时间、付款方式等信息，同时应符合国家法律法规的要求。
第六步：验收与付款采购部门应按照合同约定的时间、地点进行验收，核对采购物品的数量、质量、规格等是否符合合同要求。
验收合格后，按照合同约定的方式进行付款。
注意事项1. 采购活动应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
2. 采购活动应遵循节约原则。
3. 采购活动应遵循依法行政原则。
4. 采购活动应做好记录和备案工作。
5. 采购活动应做好后续跟踪和管理工作，确保采购物品的质量和售后服务。
该文档自2023年开始实施，如有需要，将在实施过程中进行修订。
1-电力需求侧管理办法(修订版)
附件电力需求侧管理办法（修订版）第一章总则第一条为深入推进供给侧结构性改革，推动能源革命和全社会节能减排，促进电力经济绿色发展和生态文明建设，根据《中华人民共和国电力法》、《中华人民共和国节约能源法》、《电力供应与使用条例》、《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》等法律法规和文件规定，制定本办法。
第二条本办法所称电力需求侧管理，是指加强全社会用电管理，综合采取合理、可行的技术和管理措施，优化配置电力资源，在用电环节制止浪费、降低电耗、移峰填谷、促进可再生能源电力消费、减少污染物和温室气体排放，实现节约用电、环保用电、绿色用电、智能用电、有序用电。
第三条国家发展改革委负责全国电力需求侧管理工作，县级以上人民政府经济运行主管部门负责本行政区域内的电力需求侧管理工作。
国务院有关部门、各地区县级以上人民政府有关部门在各自职责范围内开展和参与电力需求侧管理。
第四条电力生产供应和消费应贯彻节约优先、绿色低碳的国家能源发展战略，在增加电力供应时，统筹考虑并优先采取电力需求侧管理措施。
政府主管部门应推动供用电技术改进，优化用电方式，开展电能替代，消纳可再生能源，提高能源效率。
第五条电网企业、电能服务机构、售电企业、电力用户是电力需求侧管理的重要实施主体，应依法依规开展电力需求侧管理工作。
第二章节约用电第六条本办法所称节约用电，是指加强全社会用电管理，综合采取合理、可行的技术和管理措施，在用电环节制止浪费、降低电耗、实现电力电量节约，促进节能减排和经济社会健康发展。
第七条实施电网企业电力需求侧管理目标责任考核评价制度，政府主管部门制定和下达本级电网企业年度电力电量节约指标，组织开展年度指标完成情况考核；当年电力、电量节约指标原则上不低于电网企业售电营业区内上年最大用电负荷的0.3%、上年售电量的0.3%；电网企业可通过自行组织实施或购买服务实现。
社会资本投资的增量配电网经营企业暂不参与考核，但应当主动采取措施实施电力需求侧管理，每年年底前将经营区域内电力电量节约量和工作措施上报省级经济运行主管部门。
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具(修订版)
一、项目整体管理过程名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议（合同，备忘录、意向及协议书）4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、项目管理信息系统（PMIS）3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新4、监控项目工作1、项目管理计划2、进度预测1、分析技术2、项目管理信息系统1、变更请求2、工作绩效报告3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素3、会议4、专家判断3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、实施整体变更控制1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、组织过程资产5、事业环境因素1、会议2、变更控制工具3、专家判断1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过程名输入工具和技术输出1、编制范围管理计划（规划范围管理）1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断1、范围管理计划2、需求管理计划2、收集需求1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵3、定义范围1、范围管理计划1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会2、项目文件更新4、创建工作分解结构（WBS）1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新5、确认范围1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新6、范围控制1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目文件更新4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新三、项目时间管理过程名输入工具和技术输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、项目进度管理计划2、定义活动1、进度管理计划2、范围基准3、组织过程资产4、事业环境因素1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单3、排列活动顺序1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产7、项目范围说明书1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单1、专家判断2、备选方案分析1、活动资源需求2、资源分解结构3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产3、发布的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算3、项目文件更新5、估算活动持续时间1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新6、制定进度计划1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产7、进度压缩8、进度计划编制工具7、控制进度1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新四、项目成本管理过程名输入工具和技术输出1、制定成本管理计划（规划成本）1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、成本估算1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析10、群体决策技术1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新3、成本预算（制定预算）1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产5、参数模型4、成本控制1、项目管理计划2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产1、挣值管理2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件（PM软件）6、储备分析1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新五、项目质量管理过程名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管理工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量控制测量结果5、项目文件1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新3、质量控制（控制质量）1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审查已批准的变更请求1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、可交付成果7、项目文件8、组织过程资产6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理过程名称输入工具和技术输出1、编写人力资源计划（规划人力资源管理）1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交住3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划2、项目人员分配表3、资源日历1、人际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具1、团队绩效评估2、事业环境因素更新4、管理项目团队1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新七、项目沟通管理过程名称输入工具和技术输出1、制订沟通管理计划（规划沟通管理）1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志4、工作绩效数据5、组织过程资产1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、其他项目计划更新5、组织过程资产更新八、项目采购管理过程名称输入工具和技术输出1、编制采购计划（规划采购）1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、干系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件3、供方选择标准4、卖方建议书5、项目文件6、自制外购决策7、采购工作说明书8、组织过程资产1、投标人会议2、建议书评价技术3、独立估算4、专家判断5、刊登广告6、分析技术7、采购谈判1、选择的卖方2、合同3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新3、控制采购1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件3、合同4、批准的变更请求5、工作绩效报告6、工作绩效数据2、检查与审计3、采购绩效审查4、报告绩效5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、结束采购1、合同2、合同收尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过程名称输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、项目章程3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项目文件11、采购文件12、事业环境因素13、组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册3、实施定性风险分析1、风险管理计划2、范围基准3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、风险概率和影响评价2、概率和影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估6、专家判断1、风险登记册更新2、假设条件日志更新4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量风险结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急响应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效测量5、储备分析。
人才培养方案修订原则及指导意见 修订版
人才培养方案修订原则及指导意见修订版山西工商学院关于修订本科专业人才培养方案得指导意见(征集意见稿)本科专业人才培养方案作为高等学校人才培养得纲领性文件,就是一所学校教育思想与办学理念得集中体现,就是实现本科人才培养目标得具体实施方案,也就是组织教学过程、实施教学管理得重要依据。
为进一步深化我校教育教学改革,创新人才培养模式,服务区域社会经济发展,实现我校建设“高质量、有特色、现代化、应用型高等学府”得办学目标,特对我校现行本科专业人才培养方案提出如下修订意见。
一、指导思想全面贯彻落实党与国家得教育方针,遵循高等教育规律与人才成长规律,以服务地方与区域社会经济发展为导向,确立个性化、应用型、创新性人才培养观念,构建专业培养与社会需求对接、课程体系与能力要求对接得人才培养模式,培养学生得应用能力与可持续发展能力,提升学校服务地方经济社会发展得能力。
二、修订原则人才培养方案修订要在融通学科基础得同时突出专业特色,兼顾学生得专业能力提升与个性发展需要。
各学院应在充分调查研究与科学论证得基础之上,根据专业人才培养目标,结合本院学生发展实际进行人才培养方案得修订工作。
修订过程中须遵循以下原则:1、坚持立德树人,注重全面发展要重视思想道德品质、科学文化素养与健康人格教育,重视综合基础知识得传授与创新实践能力得培养。
科学制定专业人才培养目标与要求,合理规划学生得知识、能力与素质结构。
打造“德、智、体、美”全面发展、“知识、能力、素质”协调发展得应用型人才。
2、创新培养模式,深化校企合作要围绕“面向地方经济建设,凝练专业教育特色,突出应用能力培养”得专业建设思想,在课程体系构建、实践基地建设、人才质量评价等方面开拓创新,深入推进协同创新,合作育人模式。
主动争取行业、企业有效参与我校人才培养方案得制定以及人才培养全过程,结合行业标准确定专业人才培养规格,深化校企合作。
3.增强计划弹性,鼓励学科交叉根据人才培养标准,适度压缩必修课程得总学分,提高选修课程比例,增强教学计划弹性,给学生更多自主学习空间;鼓励各学院面向全校开放本院专业课程资源,支持学生跨专业或跨学院选修课程、参加项目训练、完成学位论文。
美的集团工作计划管理办法
空调事业部商用空调项目小组文件特商字[2002]007号签发人：曾克耀工作计划管理办法(修订版)第一章总则第一条为提高基础管理水平，确保商用空调各项重点工作的及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。
第二条本办法所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、阶段性工作计划、员工周工作计划。
第三条本办法适用于商用空调公司各部门（以下称各部门）。
事业部总经理办公会与商用空调公司管理协调会议中下发的工作执行单将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。
第二章管理职责第四条管理部职责商用空调公司管理部是项目工作计划的归口管理部门，负责项目小组及商用空调公司工作计划的协调、管理和评价。
管理部设工作计划主管，其主要职责为：1．负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目小组会议、总经理办公会议和工作任务单中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。
2．负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。
3．负责在管理部经理的指导和监督下，建立、维护商用空调公司工作计划管理和评价体系，并对公司及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。
第五条各部门职责各单位负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。
各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为：1．负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。
2．负责与公司保持工作计划衔接关系，并接受公司工作计划主管的业务指导和监控。
3．负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实公司重点工作计划。
4．负责建立、维护本部门工作计划管理网络，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。
5. 负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。
第三章工作计划编制第六条年度工作计划的编制及要求1．每年12月由管理部根据商用空调经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。
用户需求(URS)编写及管理规程
文件内容1 范围 (2)2 参考标准 (2)3 目的 (2)4 定义 (2)5 管理机构及职责 (3)6 URS与确认的关系 (4)7 管理流程 (5)8 前提条件 (8)9 URS编制 (8)10 相关文件及记录 (24)11 变更登记 (24)发放范围：质量管理部产品制造部设备保障部技术发展部采购供应部技改工程部文件审批：1 范围本规程应包括URS用途、编写原则、编写规定和文件模版，适用于本公司工艺设备/设施、检验设备/仪器、仪表购置前提出的用户需求标准。
本规程适用于本公司工艺设备/设施、检验设备/仪器、仪表购置的管理人员、技术人员。
2 参考标准《药品生产质量管理规范》（2010年修订版）《药品生产质量管理规范指南》（2010版）《中华人民共和国药典》（2010版）(ISPE)新建和改造的工厂医药工程指南.良好自动化生产实践指南第五版PIC/S指南：计算机化系统GMP指南；PIC/S备忘录：药品质量控制实验室检查；以上所列法律、法规及标准为最新版本且根据实际需要增加3 目的本规程为公司内公用系统、设施、工艺设备和实验室检测仪器的用户需求（URS）的编写提供依据。
4 定义URS：即用户需求说明，是指使用方对设备、厂房、硬件设施系统等提出的自己的期望使用需求说明，这个需求综合根据自己的使用目的、环境、用途等提出自己具体的方案，设备供应商依据客户提供的URS方案进行设备设计（或确认自己已经完成设计的设备能符合需方的要求），待客户完成DQ（设计确认）后，再进行设备的制造。
公用系统：指制药生产线中所需要的水、冷、气/汽、电、压缩空气、真空等系统设施的统称。
设施：指制药企业中与生产、检验、仓储、工程等相关的车间、实验室和仓库等功能房间的统称。
工艺设备和检测设备：指制药企业中与生产工艺和质量检验相关的关键设备。
项目：一个要在一定时间内、利用有限资源（人力，物力，财力等）完成的、要满足一系列特定目标（性能，质量，数量，技术指标）的有限任务。
运维变更管理流程v13修订版
运维变更管理流程v13修订版1. 引言本文档旨在规范运维团队的变更管理流程，以确保变更的有效性、安全性和可追踪性。
通过详细描述变更的规划、准备、实施和评估阶段，可以确保所有变更都得到适当的管理和控制。
2. 变更管理流程概述变更管理流程的主要目标是实现系统和服务的稳定性、可靠性和高质量。
该流程包括以下主要阶段：2.1 规划阶段在规划阶段，需要明确变更的目标和目的，并评估变更对系统和服务的影响。
根据评估结果，制定变更计划，并明确变更的时间、范围和参与人员。
2.2 准备阶段在准备阶段，需要制定详细的变更方案，并为变更制定相应的测试计划和回退计划。
在此阶段，还需要与相关的团队和利益相关者进行沟通和协调，明确他们的角色和责任。
2.3 实施阶段在实施阶段，需按照制定的变更方案进行变更的部署和实施。
同时，需要确保实施过程中的风险和问题得到及时的识别和解决。
在变更实施完毕后，需要进行必要的验证和测试，以确保变更的正确性和稳定性。
2.4 评估阶段在评估阶段，需要对变更的效果进行评估和分析。
评估结果将用于改进流程和指导未来的变更实施。
同时，也需要收集利益相关者的反馈和意见，并根据需要调整变更管理流程。
3. 变更管理流程详述以下是每个阶段具体的步骤：3.1 规划阶段- 确定变更的目标和目的。
- 评估变更对系统和服务的影响。
- 制定变更计划，包括时间、范围和参与人员。
3.2 准备阶段- 制定详细的变更方案，包括变更的步骤和要求。
- 制定变更的测试计划和回退计划。
- 在相关团队和利益相关者中进行沟通和协调，明确他们的角色和责任。
3.3 实施阶段- 按照变更方案进行变更的部署和实施。
- 识别和解决实施过程中的风险和问题。
- 进行必要的验证和测试，确保变更的正确性和稳定性。
3.4 评估阶段- 对变更的效果进行评估和分析。
- 收集利益相关者的反馈和意见。
- 根据评估结果和反馈，改进变更管理流程。
4. 变更管理流程的执行与监控为确保变更管理流程的有效执行和监控，需要采取以下措施：- 确定变更管理的责任人，负责流程的执行和监督。
配置管理计划模板完整版
项目编号：xxxxxx项目名称：xxxxxx 配置管理计划修订历史记录目录1. 简介 (4)1.1目的 (4)1.2范围 (4)1.3定义、首字母缩写词和缩略语 (4)1.4参考资料 (5)1.5概述 (5)2. 软件配置管理 (5)2.1组织、职责和接口 (5)2.2工具、环境和基础设施 (6)3. 配置管理活动 (8)3.1配置标识 (8)3.2配置项变更控制 (10)3.3配置管理活动计划 (10)3.4报告和审计 (17)4. 培训和资源 (18)4.1培训所需环境 (19)4.2培训参加人员 (19)4.3培训具体安排 (19)5. 分包商和厂商软件控制 (19)错误!未指定书签。
1.简介1.1目的在项目的生命周期内，为了保证该项目工作产品、过程记录及项目相关资料的版本统一和完整，特制定本计划。
1.2范围纳入项目配置管理的配置项、过程记录及其它相关资料。
1.3定义、首字母缩写词和缩略语本小节应提供正确理解此配置管理计划所需的全部术语、首字母缩写词和缩略语的定义。
这些信息可以通过引用项目词汇表来提供。
1.3.1CM (Configuration Management）配置管理。
1.3.2配置项（Configuration item)指定为配置管理的对象且作为单个实体进行处理的硬件、软件或两者的集合。
1.3.3基线（baseline）一种通过正式评审和认可的规范说明或产品，此后将其作为进一步开发的基础，只有通过正式的变更控制过程才可以变更。
1.3.4基线库（Software baseline library）项目软件生命周期中基线的集合。
用VSS软件工具管理时，基线库可以是一个独立的VSS系统，也可以是VSS系统中的一个目录。
1.3.5配置审计（Configuration audit）审核配置管理库系统的结构和设施，验证软件基线库内容的完备性和正确性，验证与适用的配置管理标准和规程的符合性1.3.6配置控制委员会（CCB）有权力管理项目基线的委员会，它代表项目经理和所有可能受到项目基线更改影响的组的利益，由它审定项目基线的建立和配置项/单元的标识，评审和审定对项目基线的更改，审定对项目基线库制造的产品的生成。
海尔集团培训管理手册(修订版)
海尔集团培训管理手册(修订版) 海尔集团培训管理手册 (修订版)第一章培训管理概述1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释1.3 培训管理体系框架1.4 培训管理流程第二章培训需求分析2.1 人员培训需求调研2.2 岗位职责分析2.3 员工绩效评估2.4 培训需求评估第三章培训计划制定3.1 培训目标设定3.2 培训内容确定3.3 培训资源评估与选择3.4 培训计划编制第四章培训资源准备4.1 培训师资选拔与培训4.2 培训场地和设施准备4.3 培训材料制作4.4 培训技术支持工具准备第五章培训实施5.1 培训通知与安排5.2 培训方式和形式选择5.3 培训讲授与演示5.4 学员参与和互动5.5 培训评估和反馈第六章培训效果评估6.1 培训评估体系6.2 培训效果评估方法6.3 培训效果分析与总结6.4 培训效果改进措施第七章培训档案管理7.1 员工培训档案建立7.2 培训记录与归档7.3 培训档案查阅与管理第八章法律法规及行业术语8.1 劳动法8.2 员工培训合同8.3 培训补贴政策8.4 培训机构认证标准8.5 培训评估指标附件：1、培训需求调研表3、培训反馈表法律名词及注释：1、劳动法：劳动法是指规定劳动者与用人单位之间劳动关系的法律法规。
2、员工培训合同：员工培训合同是指用人单位与培训人员签订的明确培训内容、费用和责任的合同。
3、培训补贴政策：培训补贴政策是指用人单位为鼓励员工参加培训而提供的经济或其他补贴措施。
4、培训机构认证标准：培训机构认证标准是指对培训机构进行认证或评级的依据和指导文件。
5、培训评估指标：培训评估指标是用于衡量培训效果和评估培训质量的具体指标和标准。
毕业设计论文工作管理流程修订版
毕业设计论文工作管理流程修订版工作管理是指对工程项目过程进行组织、协调和控制，以实现项目目标的一种管理活动。
随着社会的发展和竞争的加剧，工作管理流程的完善和提高已经成为了企业不可忽视的重要环节。
本文以毕业设计论文工作管理流程为研究对象，通过修订版的方式对其进行优化和改进，以满足实际项目需求。
一、规划阶段规划阶段是项目工作管理的起点，主要目标是确定明确的项目目标和工作计划。
在毕业设计论文工作管理流程的修订版中，规划阶段需要进行如下步骤：1.需求分析：明确论文研究的目的、范围和预期结果，进一步细化工作内容。
2.制定工作计划：根据需求分析的结果，制定具体工作计划，包括时间计划、资源分配和风险评估等。
3.确定项目组成员：根据工作计划的要求，确定参与项目的成员及其职责。
4.资源准备：为项目成员提供必要的工作资源和环境支持，确保项目顺利进行。
二、执行阶段执行阶段是项目工作管理的核心，主要目标是按照计划开展具体的研究工作。
在修订版的工作管理流程中，执行阶段需要进行如下步骤：1.项目启动会议：召集项目组成员进行项目启动会议，明确工作目标和分工。
2.工作执行：按照规定的工作计划和分工，项目组成员分别完成各自的研究任务，并进行相应的实验和数据分析。
3.进度监控：定期召开项目进展会议，对项目进展情况进行监控和评估，及时调整工作计划和资源分配。
4.问题解决：及时对项目中出现的问题和风险进行分析和解决，确保项目能够按时、按质量要求完成。
5.沟通协调：保持项目组成员之间的良好沟通和协调，加强团队合作能力，提高工作效率。
三、总结阶段总结阶段是项目工作管理的收尾阶段，主要目标是对项目的工作进行总结和评估。
在修订版的工作管理流程中，总结阶段需要进行如下步骤：1.项目总结会议：召集项目组成员进行项目总结会议，回顾项目的整体工作和成果。
2.成果总结和评价：总结项目的具体成果，并进行客观、全面的评价，汇报给相关部门和领导。
3.经验总结：总结项目中的经验和教训，以便在以后的工作中能够借鉴和应用。
软件研发版本管理制度
软件版本管理制度1．引言目的本文档是为规范软件研发版本管理而制定的。
范围本文档为各产品部、事业部版本管理员提供有关版本管理规范的相关内容，包括：●版本标识方法●软件系统数据的存放●文档的修改控制●文档的备份制度术语定义SVNSvn是一个开源的版本控制系统Subversion的简称文档一种数据媒体和其上所记录的数据。
配置管理标识和确定系统中配置项的过程，在系统整个生存周期内控制这些项的投放和更动，记录并报告配置的状态和更动要求，验证配置项的完整性和正确性。
软件配置软件的具体形态在某时刻的瞬时影像。
配置项软件配置管理的对象称为配置项，如：系统规格说明书，项目开发计划，用户手册，源码。
基线软件生存周期中各开发阶段末尾的标记，它的作用是把各阶段工作的划分更加明确化，使本来连续的工作在这些点上断开，使之便于检验和肯定阶段成果。
版序控制记录版本更新记录2．版本管理2．1版本标识方法为了使工作规范化、统一化，各项目组实行的版本标识管理方法分为：正式版本和特殊版本。
2．1．1正式版本公司在市场上发行的正规版本。
以“V”开头，版本号放后。
V前面增加项目名称，版本号分3节：主版本号，次版本号和内部版本号，每节之间以小数点（.）间隔。
如V2.0.1表示主版本号为2，次版本号为0，内部版本号为1。
研发部控制主版本号和次版本号，各项目组控制内部版本号。
例如：一体化平台-平阴版 , 一体化平台为产品名称，平阴版为版本名称（平阴为具体项目名称），为主版本号+次版本号+内部版本号。
2．2目录结构由于各项目组的实际情况不同，目录结构很难统一，但为了能更好地管理各项目组的文档，建议可将被管理的配置项分为三大类：文档类、源码类及安装盘类，这样存放比较清晰，有利于版本管理。
至于二级目录是以版本划分，并根据制定的目录结构给出文件级目录清单（先给出源程序及文档的文件级目录清单，安装盘的可以后再执行）：。
现以农电平台的目录结构举例如下：表示正式版本及特殊版本的目录按以下原则定义：（1）正始版本：以“V”开头，版本号放后，主版本号和次主版本号之间的“.”去掉，明细版本号之前加“-”。
中医医院“健康”科建设与管理指南(修订版)
中医医院“健康”科建设与管理指南(修订版)前言本指南为中医医院“健康”科建设与管理提供了一系列指导，旨在帮助医院领导及相关管理人员在健康科室的规划、建设、管理、发展等各个方面进行有效的管理和运营。
本次修订版在原有版本的基础上，综合考虑了中医医院新形势下的发展要求与管理实践，对原有内容进行了调整、完善和更新。
规划与建设基本原则中医医院“健康”科的规划与建设必须遵循以下基本原则：1. 客户导向：以患者为中心，关注患者需求，提供以预防为主，兼顾治疗的综合性健康服务；2. 综合性：涵盖健康管理、疾病预防、健康干预、康复治疗等环节，形成完整的健康服务体系；3. 多学科协作：充分发挥临床医学、中医学、预防医学、康复医学和社会医学等各个学科的特长，实现中医医院各专科之间的有机衔接；4. 长效可持续：考虑中医医院的实际情况，制定可行的建设和运营方案，保证“健康”科的长效可持续发展。
健康科室规划1. 健康科室应按照医院的总体规划，结合患者需求和医院的学科特长，进行科室规划；2. 健康科室的规划应体现科技含量、服务水平、功能定位、设施设备和人员配备等方面；3. 健康科室的建设应遵循节约用地、合理布局、设计适用和实用性的原则；4. 健康科室的建设应符合医院的总体规划，并须通过程序审批。
设施设备建设1. 健康科室应按照科室建设规划，合理配置各类设施设备，以提高医疗服务效率和改善患者体验；2. 健康科室的设施设备应符合相应的技术标准及安全规范；3. 健康科室应具备高效、安全、专业的电子信息系统，为医疗服务提供有力的技术保障。
管理和服务人员配备1. 健康科室人员应以医生、护士和管理人员为主；2. 健康科室的人员配备应根据科室规模、医疗服务对象、服务内容和运营需求等进行合理配置；3. 健康科室人员应按照国家和行业规定的相关资质标准，从业资格得到保障。
健康管理与干预1. 实施个性化的健康管理服务，定期为患者开展健康评估、健康咨询和健康干预；2. 推广健康知识和健康生活方式，提高患者健康素养；3. 深入开展慢性病管理，在推广“健康中国”战略中发挥更大的作用。
中国电信综合业务管理平台数据规范(V2.0)
中国电信股份有限公司企业标准中国电信股份有限公司上海研究院目 录1 适用范围....................................................................2 2 引用标准....................................................................3 3 缩略语......................................................................4 4 总体模型....................................................................5 5实体........................................................................6 5.1 用户管理类实体......................................................6 5.2 CP/SP管理类实体.....................................................6 5.3 业务管理类实体......................................................7 5.4 权限管理类实体......................................................7 5.5 内容管理类实体......................................................7 5.6 定价类实体..........................................................8 5.7 定购关系类实体......................................................8 5.8 终端管理类实体......................................................8 5.9 业务系统管理类实体..................................................9 5.10 SP统一配置类实体....................................................9 5.11 用户个性化数据配置类................................................9 5.12 版权管理类实体.....................................................10 5.13 业务能力生命周期管理类实体.........................................10 6 实体关系. (11)6.1 同类实体间关系 (11)6.1.1 用户管理类实体关系.............................................11 6.1.2 CP/SP管理类实体关系............................................11 6.1.3 业务管理类实体关系.............................................11 6.1.4 权限管理类实体关系.............................................11 6.1.5 内容管理类实体关系.............................................12 6.1.6 定价数据类实体关系.............................................12 6.1.7 SP统一配置类实体关系...........................................12 6.1.8 个性化数据统一配置类实体关系...................................12 6.2 异类实体之间关系 (13)6.2.1 用户管理类和业务管理类之间实体关系.............................13 6.2.2 业务管理类和定价数据之间实体关系...............................13 6.2.3 内容类和业务类之间实体关系.....................................13 6.2.4 定购关系类和业务类之间实体关系.................................13 6.2.5 定购关系类和用户管理类之间实体关系.............................13 6.2.6 内容类与版权类之间实体关系. (14)7 具体数据要求 (15)7.1 用户管理 (15)7.1.1 个人用户信息...................................................15 7.1.2 集团用户.......................................................16 7.1.3 测试用户组.....................................................16 7.1.4 群组.. (17)华为7.1.5 号段与地区对照表...............................................17 7.1.6 红黑名单.......................................................18 7.2 CP/SP管理..........................................................18 7.2.1 SP基本信息.....................................................18 7.2.2 CP基本信息.....................................................20 7.2.3 CP/SP联系人....................................................21 7.2.4 CP/SP管理员....................................................22 7.3 业务管理...........................................................22 7.3.1 业务基本属性...................................................22 7.3.2 业务适用终端类型...............................................23 7.3.3 产品属性.......................................................23 7.3.4 业务呈现属性...................................................24 7.3.5 各业务类型属性.................................................24 7.3.6 套餐...........................................................25 7.4 权限管理...........................................................26 7.4.1 角色...........................................................26 7.4.2 权限...........................................................26 7.4.3 角色的权限列表.................................................27 7.4.4 管理员角色表...................................................27 7.4.5 管理员基本信息.................................................27 7.5 内容管理...........................................................28 7.5.1 内容和业务的对应关系...........................................28 7.5.2 内容适用的终端类型.............................................28 7.5.3 内容通用属性...................................................28 7.5.4 格式属性.......................................................29 7.5.5 视频内容属性...................................................29 7.5.6 图象内容属性...................................................29 7.5.7 音频(包括铃声)内容属性.........................................30 7.5.8 应用级内容(如下载)属性.........................................30 7.6 定价数据...........................................................30 7.6.1 定价策略.......................................................30 7.6.2 计费信息.......................................................31 7.6.3 计费模式.......................................................31 7.6.4 计费段落.......................................................32 7.6.5 计费模式和计费段落对应关系.....................................32 7.6.6 定价策略和折扣对应关系.........................................32 7.6.7 折扣方式.......................................................32 7.6.8 组合业务计费模板...............................................33 7.7 定购关系...........................................................34 7.7.1 个人用户定购...................................................34 7.7.2 集团用户定购...................................................35 7.8 终端管理CPI信息格式................................................36 7.8.1 硬件内容.......................................................36 7.8.2 软件内容. (36)华为7.8.3 网络特性.......................................................37 7.8.4 浏览器特性.....................................................38 7.8.5 WAP特性........................................................39 7.9 业务系统管理.......................................................39 7.10 SP数据统一配置.....................................................40 7.10.1 MMS_SP_INFO....................................................40 7.10.2 SMS_SP_INFO....................................................41 7.10.3 WAP_SP_INFO....................................................41 7.10.4 LCS_SP_INFO....................................................42 7.10.5 JAVA_SP_INFO...................................................43 7.10.6 PSS_SP_INFO....................................................43 7.10.7 COMMONINFO.....................................................43 7.10.8 WAP_COMMON_INFO................................................44 7.10.9 MONITORINFO....................................................44 7.10.10 MMS_MONITOR_INFO ...........................................44 7.10.11 SAG_SPINFO.....................................................44 7.10.12 SERVICEINFO................................................45 7.10.13 SLA INFO...................................................46 7.10.14 SERVICECAPABILITYSUBSCRIPTION INFO .........................49 7.11 用户个性化数据配置.................................................50 7.11.1 LCS用户个性化信息设置..........................................50 7.11.2 LCS基本信息和UserLir关系.......................................50 7.11.3 LCS基本信息和SPliR关系.........................................51 7.11.4 UserLir数据描述................................................51 7.11.5 SpLirList数据描述..............................................51 7.11.6 LirDetail数据描述..............................................51 7.11.7 TimeLir数据描述................................................52 7.11.8 AreaLir数据描述................................................52 7.11.9 MMS用户个性化信息设置..........................................52 7.11.10 白名单字段信息如下:........................................54 7.12 版权管理...........................................................54 7.12.1 版权属性.......................................................54 7.13 业务能力管理数据...................................................54 7.13.1 业务能力信息 (54)华为前言本规范根据ISMP1.1/2.0需求规格书，抽象出关键实体，描述关键实体必要属性以及实体间的关系，以提供一个相对全面、集中的数据层面相关的需求。
(修订版)产品研发流程所需文件清单
(修订版)产品研发流程所需文件清单为确保产品研发流程的高效与规范，本清单列出了从项目立项到产品上市全过程中所需的所有关键文件。
请各相关部门按照要求准备并提供这些文件，以保证研发流程的顺利进行。
1. 项目立项阶段1.1 项目提议书- 产品背景- 市场需求分析- 产品定位- 预期目标与关键绩效指标（KPI）- 预算估算- 风险评估1.2 项目评估报告- 技术与可行性分析- 财务分析- 人力资源评估- 利益相关者分析1.3 项目立项批准文件- 项目立项申请- 项目审批委员会决议书- 项目授权书2. 产品规划阶段2.1 产品需求文档（PRD）- 功能需求- 非功能需求（性能、安全性、兼容性等）- 用户界面需求- 交互设计- 数据管理需求2.2 产品设计规范- 用户体验设计（UX）- 用户界面设计（UI）- 交互设计稿- 设计原型2.3 技术方案文档- 技术选型- 系统架构设计- 关键技术分析- 第三方服务与API集成3. 开发阶段3.1 开发计划与进度安排- 项目时间表- 迭代计划- 开发任务分配3.2 编码规范与开发手册- 代码编写标准- 开发流程与检查列表- 版本控制策略3.3 软件需求变更记录- 变更请求- 变更评估- 变更批准文件3.4 设计评审会议记录- 评审会议议程- 评审结果与决策- 设计改进计划4. 测试阶段4.1 测试计划- 测试策略- 测试用例- 测试环境配置4.2 测试报告- 测试执行情况- 缺陷报告- 测试通过/未通过评估4.3 用户验收测试（UAT）- UAT计划- UAT测试用例- UAT报告5. 部署与上线阶段5.1 部署指南- 部署流程- 部署脚本- 环境配置指南5.2 上线审批文件- 上线申请- 上线评审会议记录- 上线批准书5.3 上线后监控计划- 监控策略- 性能指标（KPI）- 应急预案6. 维护与迭代阶段6.1 用户反馈收集与分析- 用户反馈渠道- 反馈分析报告6.2 产品改进计划- 改进提案- 优先级评估- 改进实施时间表6.3 版本更新文档- 更新内容- 更新影响评估- 更新部署指南附录A. 参考资料- 行业标准与规范- 相关技术文档- 历史项目经验B. 审批与签字页- 项目立项审批表- 各阶段文档审批表- 最终上线批准页请确保所有文档的准确性和最新性，并在每个阶段结束时进行审查和归档。
管理办法授课(修订版)PPT课件
解决冲突
及时发现和解决团队内部冲突 。
培养团队文化
建立积极、合作的团队文化， 提高团队凝聚力。
时间管理技巧
优先级设定
明确任务优先级，合理安排时间。
避免拖延
克服拖延习惯，及时完成任务。
时间规划
制定详细的工作计划，合理分配时间。
时间利用效率
采用高效的工作方法，提高时间利用效率。
06
案例分析
成功企业案例
总结词
通过分析成功企业的案例，学习其管理方法 和策略。
详细描述
选取具有代表性的成功企业，如阿里巴巴、 腾讯等，介绍其发展历程、管理理念、组织 架构和成功经验，并深入剖析其管理方法和 策略，如人才管理、战略规划、市场营销等 方面的成功之处。
失败企业案例
总结词
通过分析失败企业的案例，吸取教训， 避免重蹈覆辙。
提高管理实践中的问题解决能力和创 新思维
了解组织内管理问题的特点和解决思 路
02
基础概念
管理定义
总结词
管理是指通过计划、组织、领导、控制等手段，协调资源以实现组织目标的过程。
详细描述
管理是一个系统性的活动，它涵盖了组织运作的各个方面。通过计划，组织能够明确目标、分配资源和制定实施 方案；通过领导，管理者能够指导和激励团队成员，推动组织目标的实现；通过控制，管理者能够评估绩效、纠 正偏差并确保目标的达成。
战略实施
确保组织资源、能力和文 化与战略目标相匹配，实 现战略落地。
战略评估
定期评估战略目标的实现 情况，及时调整战略方向 和措施。
人力资源管理
招聘与选拔
吸引和选拔符合组织需求 的高素质人才。
培训与发展
提供持续的培训和发展机 会，提升员工能力和绩效。
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
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P1 需求与计划管理成果形成的背景集团对各省公司供应链的工作思路是深入推进“集中化、标准化、信息化”，精细管理，推动协同，着力解决集中、规范、效率、质量的难题，全面提升对企业发展的支撑能力，及对内部客户服务的水平，保证各项采购物流工作顺利完成。
河南公司从大量的采购工作中看到，采购需求管理的不完善、不健全，已经影响到采购的效率与质量，需要引起高度重视。
个别需求部门提交的采购申请，项目描述不清楚、需求时间不确定、具体配臵不完善、型号数量不准确，尤其在涉及部门多、人员多、环节多的网络类、综合类采购，需求方面的问题更加突出，导致了信息确认时间延长，向供应商的答疑次数增加，甚至引发了各类投诉，严重影响了项目进度与质量。
河南公司需求与计划管理致力于通过对需求部门、需求归口管理部门的职责明晰，主动需求管理机制以及需求预测机制的建立，对采购供应计划进行有效协同，从横向和纵向两个维度提升需求与计划体系的整体管理水平。
成果的主要内容河南公司需求与计划管理成果集中体现在三个方面：需求归口与需求标准化、需求预测与计划、采购供应计划。
一、需求归口与标准化：需求管理规范性主要有三个方面：1.建立需求归口管理（工作机制），完善需求提报机制，由采购部发出需求调查表开始，按工程、网络、市场、综合口集中填报，汇总审批流程，到最终的采购计划表为止（不止是需求收集，而是“需求-响应责任制”），完整的需求汇总审批流程提升了需求申报的准确度。
2.需求部门绩效指标的考核机制。
具体的需求指标有：需求准确度、需求偏离度、突发需求比、需求提报的准时率与准确率等。
3.需求文件标准化（部分结构化。
）。
通过对需求文件建立标准化模板，规定了提报方式与流程，减少不必要反复沟通过程，提升需求确认与采购效率。
健全和完善需求沟通机制：定期召开跨部门项目需求沟通会，与市场、网络、综合等部门一起，就涉及采购事项的各个方面进行沟通，推进了采购需求的规范，完善需求模板的制度文件，实现采购效率的提升。
4.采购需求规范化：制定格式规范、要素完整、适应各类需求的采购模板，避免因需求沟通信息不畅而导致采购效率降低、沟通成本增加。
二、需求预测与计划：在需求管理预测预测中，主要成果分为两点：1.采购部门主动服务，参与需求制定（基于不同业务类型，科学设臵需求前期阶段，例如：主网设备采购、集采技术分析确定阶段即介入、确保核心敏感设备价值合理及供应能力与商务能力的结合度；集团客户项目从项目立项审核阶段即介入、区分快速供货能力的集采产品的剥离，确保项目总体的快速响应；市场业务例如广告从市场部分析全省同类需求规模、核定总需求即介入，确保采购源头可比性、可控制性。
）。
例如，对于工程类物资，物资管理部门从项目立项阶段开始参与到项目立项申请、可研报告编制、项目可研评审、项目审批签发的各个环节，通过定期沟通与汇总需求信息得到需求预测的基础信息与数据。
2.针对不同物资，建立基于品类（不断细分的物资种类历史数据）的需求预测模型。
例如：工程物资采用计划部门年度规划预测+工建部门实际基点评估规划+上年度物资用量分析，通过综合预测模型，实现对物资的准确预测。
同时实现年度预测与季度滚动需求计划以及月度领计划相结合的管理模式，实际需求预测与实际领用的高度贴合。
针对不同物资，基于高度透明化、准确化的物资历史需求和实时库存，并结合高度刚性的供应商供应能力保障，促进各单位需求提报的合理性、需求预测的可实施性，实现对物资的准确需求预测。
将公司内CAPEX和OPEX进度与市场供给和公司自有存量资源紧密结合，形成数据滚动、数据共享的良性循环，从而确保需求预测的合理、准确。
三、采购供应计划：（基于采购对象属性，采取不同方式确保供应计划：例行类预算类结合资金进度、主要工程类结合大网核心建设节奏、集团客户类基于市场集客ABCD分级推进规划，将采购能力、供应能力相结合确保宏观供应计划的刚性实施。
）基于主动需求管理，考虑市场机制，联动库存策略，（刚性供应能力保障），常态化预测机制辅助的采购定制方法，在成果中，实现了采购计划，施工计划，厂家生产计划、配送到货计划，形成四计划协同机制。
以工程物资为例，年度采购计划的制定，依据年度预测模型，结合采购部门人员状况，制度全年采购计划，同时在日常的采购计划，充分利用滚动需求计划与项目施工计划，与厂家进行协同生产计划，通过实际领用计划与厂家生产计划形成协同机制，与建立与安全库存联动的到货计划管理机制，这样在供应链上就形成了：需求计划-采购计划-领用计划-厂家生产计划-到货计划的“精益计划”管理模式，建立了“计划流水线”在这个计划管理中，建立了安全库存模型，形成了计划管理体系中桥头堡，由于以“领用”与“安全库存”形成联动，通过计划管理大大降低了呆滞库存物资数量。
（其他类型，其他非工程物资采购类型，借鉴本段新增黄色标记内容考虑分细类提炼）建立常态化采购供应交流机制：每年2月份与公司机关各部门沟通，共同落实年度采购项目采购计划提交时间。
（常态化采购供应交流机制的定义，请考虑是否恰当，目的是凸显采购供应的针对性：实施化的监控跟踪能力，突出类型按照业务线条关注重点显示进度，并针对疑难类型项目定期举行跨部门的横向沟通会，以硬能力（实施显示采购、供应、进度能力）和软办法（专题疑难业务沟通会）形式相结合，建立实时化、常态化的供应交流平台、机制。
）成果中的主要创新点、优化点或亮点特色成果主要创新点、亮点：预算类需求计划管理：公司例行类采购，从6月份《加强采购规范性》已明确要求需求提报时限，在每月召集需求主管部门和需求部门进行项目沟通，确保例行类项目实施。
项目类需求计划管理：重大项目保障机制，4G项目从立项前期即与计划建设部组成重大项目保障组，从项目初期即介入确保重大项目需求计划合理性。
框架+订单需求管理：框架+订单覆盖工程项目、预算服务、市场物资、综合物资各范畴，摒弃“编制计划、层层上报、层层考核”管理机制。
聚焦供应商交付能力和总体把控，通过透明化份额、计划量、供应商供货及时性信息，结合严密跟踪供应商履约能力，形成“框架+订单”采购模式刚性保障机制，确保该类型业务“计划管理”转变为“承诺兑现保障”管理。
明确需求部门与需求管理部门，加强归口管理：a.工程类：计划建设部；b.预算类：各预算归口管理单位；c.产品选型类：暂时不清晰，交叉与计划、预算归口管理和采购部。
需求模板管理：a.项目类采购：主设备采购需求标准、模版类型；集客类采购需求模版类型；服务类采购需求模版类型；综合类需求模版类型；需要从三个采购组中提炼典型需求附件的内在形式、特点、差异；b.框架+订单采购：按照产品差异，将不同申购流程特点列出，并凸显不同类型产品/服务需求模版差异和原因；项目类采购和框架+订单类采购分别形成不同的产品标准化成果，项目类需求标准化成果为已在项目类采购过程中与各需求单位形成共识的需求要点及模版；框架+订单类标准化工作，为不断利用“典型配臵”“套结构”“组合式”物资组合方式规范需求、统一标准化。
项目类采购横向系统、横向部门信息化打通接口数量、业务类型，全部产品需求即时可见。
可通过系统目前能力或截屏展示实施形式效果重点设备保障机制：4G项目，从立项前期即介入需求保障；框架+订单，工程类订单实行“承诺能力保障”与最小颗粒度订单层级的逐单确认结合机制；大区物资：由系统进行三个月滚动实施管理，按照集团大区管理规则、以次月保障全额供货为基础，确保大区刚性需求合理、高效；市场物资：定制终端，将铺货需求与销售结果相结合，以铺货形式最大限度满足各层级需求、体现各供应商能力，以精确的销售管理确保需求计划良性循环；“承诺能力保障”+供应商订单跟踪+重点项目B2B对接实时跟踪；需求绩效河南公司通过“承诺能力保障”和订单跟踪机制化解需求压力，将需求与实际供货能力挂钩，需求绩效实际对外不对内。
河南公司已按此方式实施6年，全省上下已将“供应承诺”融入日常管理，从而弱化对内需求管理。
（是否要线条梳理提炼？）成果实际应用情况和管理提升效果河南公司通过建立主动需求管理体系，不但大幅提高需求预测准确度，提升采购工作效率，提高内部客户满意度和认知度，降低集中采购与仓储物成本，同时为实现采购部从提供产品到提供服务转型提供了保障，具体提升效果体现在以下四个方面：需求管理的作用是否能体现为公司各个业务线条、各个业务单位对资源供给的信任度，通过强化对供应商能力的管理，通过对不同采购对象供应特性的端到端打通、梳理，将需求管理转变为需求服务，将服务能力从应激性的被动性的指令驱动转换为供应能力保障、供应效果保障的管家式需求服务，从而促进供应链管理与公司全业务、全流程管理的匹配程度，确保公司转型压力下各种复杂内外部环境变化的需求满足。
1.采购需求的响应速度和采购的计划性都得以提升，在2014年前三季度中，河南公司二级集采需求完成及时率达到100%。
同时还大幅度降低等待库存提高仓库周转率，节约了库存成本。
通过将需求管理过程前臵，采购部参与项目立项的过程，在过程中及时总结与汇总需求信息，并保持与需求部门畅通沟通，及时将寻源等过程进行并行前臵，从而大大缩短采购周期，节约了时间。
改变以往被动式等待需求的管理模式，变为主动深入到施工进度中，及时准确地得到施工计划，跟据施工计划安排供应商生产与到货，从而提高需求计划准确度。
2.在计划协同不足时，采购部门的人力与闲忙季协调矛盾较为明显。
在主动协同之后，由于计划性较之前大为增强，并且前臵了相当的工作量，实现了闲忙季的工作量较为平均，人力资源得到了合理的应用。
3.物资呆滞比率有了明显的下降从36%左右下降到15%左右，供应链成本得到了大大降低。
4.需求部门满意度得到了提升。
固化的制度和流程，信息化实现手段一、固化的制度流程：例行类采购需求调查管管理流程非例行类一级集采需求调查流程非例行类二级集采需求调查流程采购需求管理办法标准任务工单（需求标准化模板）二、信息化实现：在供应链系统中目前已经实现需求计划的线上需求调查表发放、需求计划填报以及审批统计查询功能，实现了需求计划全过程电子化管理。
基于品类的需求计划模板以及策略管理功能目前正在进行功能开发，预计2015年中旬上线。