从肯德基豆浆门事件看企业的危机公关管理
对比肯德基与冠生园企业面对危机的处理措施
——对比肯德基“苏丹红”事件和南京冠生园“旧馅”事件的处理危机传播，就是“在危机事件发生之前、之中以及之后,介于组织和其公众之间的传播”。
①一个有效的传播不仅能减轻危机，还能给组织带来比危机发生之前更为正面的声誉；而低劣的危机处理则会损伤组织的可信度、公众的信心和组织多年来建立起来的信誉。
现在，我们来看看今年肯德基和四年前的南京冠生园，分别是怎么应对本企业的声誉危机的。
肯德基“苏丹红”危机全过程2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。
16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。
当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。
百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。
根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。
②3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。
苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
肯德基危机公关案例分析
肯德基危机公关案例分析在2012年岁末，由45天“速生鸡”事件迅速发酵而来的“药鸡门”，让肯德基迅速面对了如同中国北方的严寒气候一般的市场上的寒潮。
11月23日，有媒体报道了肯德基中国（KFC China）的鸡肉供应商粟海集团用有毒化学品饲养肉鸡，以便将生长周期从100天压缩到短短的45天的消息。
12月18日，央视对山东一些养鸡场违法添加化学药物的报道一出，速生鸡事件迅速升级成了“药鸡门”。
与其他类型公关相比，关键点公关认为危机公关具有以下特点：1．意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
2012年，对于肯德基来说，本应是个值得小小庆祝的年份——1987年，肯德基在中国的第一家门店在北京开张——按照中国人“五年一小庆，十年一大庆”的传统，最愿意标榜自己的本地化的肯德基想来也该有理由小小庆祝下。
然而，就在2012年岁末，由45天“速生鸡”事件迅速发酵而来的“药鸡门”，却让肯德基迅速面对了如同中国北方的严寒气候一般的市场上的寒潮。
2．聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。
媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
12月18日，央视对山东一些养鸡场违法添加化学药物的报道一出，速生鸡事件迅速升级成了“药鸡门”。
3．破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
此次“药鸡门”事件造成了肯德基在消费者心目中严重的信用缺失。
4．紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
“药鸡门”虽是爆发在12月中旬，然而却早在一个月前的“速生鸡”事件中初露端倪。
还有尽管肯德基非常快速地于12月18日当天通过官方微博发表声明，为自己的原材料质量监控体系辩护，却也为时已晚!企业危机公关处理的5S原则：shouldering the matter承担责任原则:危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。
看危机公关如何力挽狂澜——浅析麦当劳315危机公关案
看危机公关如何力挽狂澜——浅析麦当劳315危机公关案看危机公关如何力挽狂澜——浅析麦当劳315危机公关案危机公关，指的是由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或者品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象等。
危机公关又称危机管理，它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响，造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理，并使其转危为安的一整套工作过程。
危机公关具有以下特点:1、意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。
2、聚焦性:进入了信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。
媒体对危机来说，就像大火借了东风一样。
3、破坏性:由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度的给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
4、紧迫性:对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机就会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
因此，为了打好危机公关这一仗，企业必须把危机公关上升到一个战略的高度，谨慎对待，高度重视，及时发现问题的本质与根源，勇于承担责任，并做好与消费者的沟通工作，争取力挽狂澜。
今年央视的“3?15”晚会曝光了麦当劳销售过期食品的现象。
麦当劳号称对食品的制作流程进行严格的操作规范，但北京三里屯麦当劳店，却将已经过期的食品再次重复计时保存，保存时间本为30分钟的盐焗鸡翅竟超时近3倍。
员工竟还将掉在地上的食品未经任何处理继续加工。
一个麦当劳员工声称，如果食物到了规定的保质期，“标准是扔～但是不可能扔，没有一家店是扔的，他们都睁一只眼闭一只眼。
规定是人定的”。
据员工称，因为所有都要计到成本里，(废)多少都得计到成本里面，因为这涉及到“经理的奖金”、“员工的分红”，只有“盈利了才有红，亏损了，还拿什么红,”麦当劳被曝光后，媒体记者第一时间来到北京三里屯的麦当劳门店进行后续采访报道。
从肯德基苏丹红事件看企业危机公关策略
企业危机公关的概念
企业危机公关的定义
企业危机公关是指企业在面临危机时，采取的一系列公关措施，以最大限度地减 少危机对企业形象和信誉的负面影响。
企业危机公关的目的
保护企业的形象和信誉，恢复消费者对企业的信任，避免法律纠纷和财务损失。
企业危机公关的重要性
保护企业形象和信誉
在危机发生时，企业需要及时采取措施，积极与公众沟通，避免信息误导和谣言扩散，保 护企业的形象和信誉。
恢复消费者信任
危机发生后，消费者对企业的信任会受到严重影响，企业需要通过有效的公关措施，恢复 消费者对企业的信任。
避免法律纠纷和财务损失
在危机发生时，企业需要及时采取措施，避免引起法律纠纷和财务损失。有效的公关可以 帮助企业与相关方面进行沟通，达成共识，避免事态扩大。
03
肯德基苏丹红事件回顾
事件起因
VS
苏丹红是一种人工合成的红色染料 ，因其具有强烈的致癌性，被广泛 应用于工业染色。在肯德基曝光的 苏丹红事件中，部分产品被检测出 含有该物质，引起了消费者的高度 关注和恐慌。
研究目的和意义
本研究旨在通过对肯德基苏丹红事件进行深入剖析，探讨企 业在面临危机时的公关策略及其对企业形象、品牌声誉和经 营业绩的影响。
危机平息后，企业应积极进行形象重塑，展 示企业的核心价值观和文化内涵，恢复消费 者和公众的信任。
07
结论与展望
研究结论
1 2
危机公关对企业形象影响显著
肯德基苏丹红事件后，企业形象遭受了严重打 击，品牌声誉下降，消费者信心下降。
危机公关的时效性至关重要
肯德基在危机发生后的反应速度和处理方式对 危机公关的效果产生了重大影响。
对于因危机事件受到损失的消费 者和其他利益相关者，企业应给 予合理的赔偿和补偿。
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。
如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。
标签：肯德基豆浆门企业公关危机公关应对措施在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。
如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说过一句话：“21世纪，没有危机感是最大的危机。
”就连世界首富比尔·盖茨也很有危机意识：“微软离破产永远只有18个月。
”著名危机管理专家谭小芳表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。
紧随国际知名大品牌在中国频频“失信”，快餐巨头肯德基也被微博爆料旗下高价豆浆由粉剂冲泡，引起网络巨大反响。
肯德基醇豆浆原材料成本不足1元，用粉剂勾兑几成餐饮行业秘而不宣的“潜规则”。
1 事件发生经过2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。
鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。
此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。
事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。
肯德基的苏丹红事件案例分析
针对一起危机公关，我们还是得从5S原则来分析。
若能保证五大原则都能做到的，必将是一起成功的危机化解案例。
第一，承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）首先，这是一起由于企业自身行为不当而引起的公关危机。
肯德基由于进料渠道检查把关不严，在制造“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的辣椒粉中含有“苏丹红”。
这样的食品出售后，会对顾客的身体造成伤害，虽然事件的起始是由于部分食品生产供应商不能遵纪守法，不能严把食品安全关所致，但公众还是仍然可以说肯德基企业组织单方面管理不善而造成了此次危机事件的爆发。
所幸，肯德基也认识到积极承认错误，不推卸责任是处理危机公关手段的不二选择。
当危机发生后，公众或者说是消费者，在意的主要是两个方面。
一是自己的利益问题，并且利益永远都是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业组织都应当积极勇于承担责任。
如果企业一味的追究其真相，而与消费者各执己见，只会加深矛盾并引起消费者的反感，这更不利于解决问题。
在这个原则上，肯德基在事件发生后，积极承担责任，并进行处理。
这是明智难能可贵的。
第二，速度第一原则(SPEED)对于速度第一这个原则，肯德基也是做得比较到位的。
3月15日，上海市相关部门才开始对肯德基多家餐厅进行抽检，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。
16日上午，百胜集团上海总部就已经采取行动通知全国各肯德基分部，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
危机发生后，立即采取措施，停止“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的销售，防止伤害事件的进一步扩大，这是一般处理危机的当务之急。
正所谓“好事不出门，坏事传千里”，在危机出现的最初的12到24个小时内，消息会像病毒一样以尽可能最快的速度蔓延开来，尤其是在当代信息媒体技术已经越来越先进的前提下，再加上人们所附带的好奇心和批判心，无论以怎样的高速传播都会不足为奇的。
并且，在这些消息中，可靠的就只有那么一小部分，更多的是谣言和猜测。
从肯德基苏丹红事件看企业危机公关策略
三鹿应对措施
停产整顿、配合调查，对 受害者进行赔偿。
强生“泰诺”危机
事件起因
1982年，媒体报道泰诺瓶内 有氰化物。
事件经过
调查发现，问题出现在生产过程 中，强生公司未对员工进行足够 的安全培训，导致员工误将有毒 物质加入瓶内。
强生应对措施
召回所有泰诺药品、配合调查、向 受害者提供赔偿。
04
企业危机公关的启示
事件经过
1 2 3
2005年3月15日
上海市食品药品监督管理局发现肯德基“新奥 尔良鸡翅”和“新奥尔良鸡腿堡”含有苏丹红 。
同日
肯德基中国公司在其官方网站发布紧急召回公 告，宣布停止销售这两款产品，并主动向公众 道歉。
2005年3月16日
肯德基全面停业整顿，并对其产品进行全面检 测。
事件影响
消费者对肯德基品 牌形象产生质疑。
加强社会责任意识
企业应该积极履行社会责任，关注社会热点问题，积极参与 公益事业，提高企业的社会形象和公信力。
在危机事件中，企业应该积极承担责任，采取积极措施解决 问题，保护消费者的利益，提高企业的社会形象和信誉。
05
企业危机公关的对策
提高产品质量和服务水平
严格控制生产流程和产品质量，确保产品符合国家和国际 标准。
从肯德基苏丹红事件看企业 危机公关策略
xx年xx月xx日
目录
• 事件概述 • 企业危机公关策略 • 案例分析 • 企业危机公关的启示 • 企业危机公关的对策
01
事件概述
肯德基苏丹红事件背景
2005年3月
肯德基在全球范围内爆发苏丹红事件。
事件起因
肯德基பைடு நூலகம்应商使用含有苏丹红的饲料喂养鸡，导致肯德基产品中检测出苏丹 红。
危机管理案例分析
危机管理案例分析危机管理案例分析：KFC在中国的“鸡肉事件”引言KFC是全球最大的连锁餐饮企业之一，遍布全球多个国家和地区。
然而，2005年，该公司在中国遭遇了一场危机，即所谓的“鸡肉事件”。
这一事件对KFC在中国的业务造成了重大影响，也给公司的声誉带来了严峻的考验。
本文将对这一危机进行深入分析，探讨KFC是如何应对危机、恢复业务和重塑声誉的。
背景2005年，中国媒体报道称，KFC在中国的供应商采用了一种含有增肥药物克令霉素的鸡肉。
这一报道迅速引起了公众的关注和广泛的争议。
中国消费者开始质疑KFC所提供的食品安全和质量，并有人提出抵制该品牌。
这对KFC在中国市场的业务和声誉产生了巨大的冲击。
危机管理在面对危机时，KFC采取了一系列危机管理措施来应对日益激化的危机。
首先，KFC迅速回应了危机，并对所涉及的问题进行了彻底调查。
公司在公开场合道歉并表示愿意全力配合监管部门的调查。
其次，KFC迅速采取了控制措施，停止使用来自涉事供应商的鸡肉，并与其他可信赖的供应商建立了合作关系。
此外，公司积极传播食品安全的信息，例如在食品包装上标注所使用的食材来源和质量保证。
KFC还积极与政府部门、媒体和消费者沟通，保持透明度，回答公众提出的问题和担忧。
公司与中国食品安全监管部门合作，加强监管和检查。
此外，KFC还采取了积极的公关策略，包括邀请专家和媒体人士参观其供应链和生产工艺，以展示公司对食品安全的承诺。
恢复业务KFC在危机处理过程中采取了一系列措施，以尽快恢复业务。
首先，公司加大了对供应商的监管和检查力度，以确保所提供的食品符合质量标准。
其次，KFC进行了广告和促销活动，以恢复公众对其品牌的信任。
例如，公司推出多项促销活动，如降价和赠品，以吸引顾客回归。
此外，KFC还对其菜单进行了调整，引入了更多的健康食品，以满足消费者对健康食品的需求。
另外，KFC还加大了对员工的培训力度，以提高服务质量和食品安全知识。
公司还与媒体和消费者保持良好的沟通，及时回应消费者的反馈和关切。
雀巢--肯德基亨氏在华危机公关得失比较分析
雀巢--肯德基亨氏在华危机公关得失比较分析雀巢--肯德基亨氏在华危机公关得失比较分析引言在现代社会中，企业经常面临各种危机，如产品质量问题、营销策略失误等。
如何应对和处理危机，成为企业公关管理中非常重要的一部分。
本文将分析雀巢和肯德基亨氏这两个跨国企业在中国面临的危机，并比较两者在危机公关上的得失。
一、案例背景1. 雀巢危机背景2008年，一则雀巢婴儿奶粉事件引发了国际媒体的广泛关注。
中国市场上出现了三聚氰胺污染的雀巢婴儿奶粉，导致了全国范围内数千名婴儿和幼儿感染，并有至少6名婴儿死亡，引起了中国消费者的强烈愤慨。
2. 肯德基亨氏危机背景2013年，中国市场上流行了一个"肯德基鸡"事件。
此事起因是一名肯德基亨氏员工在鸡肉交期临近时将过期的鸡腿肉重新加工上架销售的行为被曝光。
此事引起了广泛关注，使得肯德基在中国市场的形象受到了严重影响。
二、危机公关策略比较1. 雀巢危机公关策略雀巢在面对危机时采取了积极应对的策略。
首先，雀巢立即采取行动停止销售受影响的产品，并公开致歉以表达对受害者家属的同情和忏悔之意。
其次，雀巢与相关政府部门及时合作，共同查明事实并制定解决方案。
再次，雀巢通过媒体发布解释和信息，向公众提供详细的情况汇报，并宣布了一项捐款计划来补偿受害者。
最后，雀巢采取了一系列行动来恢复市场信任，如改进质量管理系统、增加产品检测等。
2. 肯德基亨氏危机公关策略肯德基亨氏在面对危机时采取了一系列应对措施。
首先，肯德基立即致歉并暂停销售相应产品。
其次，其总裁亲自发表声明，承诺全面调查事件并加强质量控制。
此外，肯德基还公布了整改措施，如对供应链进行调查和改进，并表达了对消费者的感谢和关心。
三、得失评价比较1. 雀巢危机公关动作得失评价雀巢在这次危机中表现出色。
首先，雀巢迅速采取措施停止销售受影响的产品，这有助于保护更多消费者免受伤害。
其次，雀巢通过公开道歉和捐款等行为，回应了消费者的愤怒和忧虑，赢得了一定的信任。
肯德基“豆浆门”与企业声誉管理
对此，肯德基中国有关负责人回应称，“传统的现磨工艺无法满足全国三千家店对品质划一及食品安全的要求，而市面一般出售的豆浆粉工艺简单，口味达不到要求”。而肯德基醇豆浆的供货商包括益海集团和龙王集团。在肯德基餐厅，一杯热饮醇豆浆售价6.5元，冷饮醇豆浆的售价更是高达7.5元。“肯德基自五年前起就研究豆浆，反复钻研，最后与供应商开发出新的配方与生产工艺。”肯德基中国如是解释醇豆浆的高价。
著名企管专家谭小芳老师表示，声誉资本的价值与这块石头相似，它们都有一种“奇怪的吸力”――有了这种吸引力，普通的商品得到合理的配置，人们取得“整体大于部分之总和”的良好效果。这个故事揭示了声誉的力量：声誉可以吸引很多参与者，共同经营；他们乐于做出贡献，当你的搭档，与你共同投资。
要管理我们的声誉资产――首先要知道，什定义是丰布兰（Fombrun）和闰多瓦（Rindova）所作出的定义：“企业声誉是一个企业过去一切行为及结果的集中表现，这些行为及结果描述了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力。企业声誉衡量了一个企业在与内部员工及外部利益相关者关系中所处的相对地位，以及企业的竞争环境和制度环境。”
著名企管专家谭小芳了解到――近日，世界经济论坛对132家世界领先的跨国公司联合调查显示：企业声誉超过财务业绩成为衡量企业成功的重要指标。而另一项对欧洲、亚洲、北美洲首席执行官的调查显示：公司名誉是全球范围的首席执行官们越来越关心的一个重要问题，并且首席执行官们越来越倾向于从战略的角度考虑这个问题，声誉管理有助于各国家和地区制定有效政策，改善投资环境，促进经济发展。
网友“付小小ki”近日在新浪微博上爆料称，自己看到肯德基还没搬进去的货，觉得肯德基“欺骗了我”，发现“豆浆原来全是粉冲的”。他同时上传了一张在广东肯德基门店外拍摄到的照片，除了餐厅使用的餐巾纸和纸杯等货品之外，五大箱龙王牌豆浆粉也赫然在列。这条微博迅速“走红”，被转发16000多次，评论近2000条。
肯德基企业危机管理
姓名：刘雪晴班级：工商管理（2+2）学号：百胜集团肯德基食品安全问题事件一．问题盘点与管理层决策1.苏丹红事件2005年3月15日,在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红(一号)成份。
3月28日,肯德基在全国16各城市,同时召开新闻发布会,宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测,证实所有产品不含苏丹红。
公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料(昆山)有限公司。
宏芳香料(昆山)有限公司曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。
这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。
2.豆浆门事件2011年7月28日“5个标着‘龙王豆浆粉’的纸箱与肯德基其他的原料堆放在一起。
”昨日(7月28日)，一张关于肯德基门店外堆放着几箱豆浆粉原料的图片在微博上迅速“蹿红”。
肯德基相关负责人在接受记者采访时表示，除北京地区以外，肯德基的醇豆浆均是由豆浆粉调制而成。
醇豆浆多由该公司相关人士称，公司确实是百胜集团供应商，主营豆奶粉、奶粉、豆浆粉。
豆浆粉调制。
“龙王豆浆粉”的生产商家是黑龙江省农垦龙王食品有限责任公司。
3.汉堡细菌超标2012年10月19日,湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布,长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。
长沙市卫生局抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡,发现大肠菌群含量为230MPN/100g,按照食安糕30MPN/100g的标准,此汉堡超标近7倍。
4.速生鸡事件2012年12月18日央视报道了肯德基原料鸡供应商饲喂速生鸡,但之后肯德基方面立即撇清与速生鸡的关系,并称肯德基对于原材料方面有完整的检测体系。
在12月28日的声明中,百胜对“接受采访的相关人员的不妥当言论”表达了歉意,但未就“瞒报”检测结果等道歉。
而对于对此为何两年知情不告,百胜表示,“速生鸡”事件中,百胜没有“瞒报”意图,原因是“目前中国相关法律没有规定要求企业向社会披露自检结果”。
肯德基危机管理案例分析终稿
肯德基危机管理案例分析2013年4月8日前言在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，也是这个著名品牌的创造者。
然而从2005年的苏丹红事件到2012年的速成鸡事件，快餐巨头——肯德基却屡屡陷入了食品安全事件。
本文通过对比肯德基分别在苏丹红事件与速成鸡事件曝光后一系列的做法及其所产生的效果进行分析，得出企业在危机出现之后应该怎么采取措施，使企业能够快速的控制危机影响的范围，减少危机所造成的损害，并尽早从危机中恢复过来。
任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。
这种危机可能会严重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，但如果企业采取的应对危机的措施得当，也可能化解危机，甚至化“危”为“机”、变不利为有利。
因此，企业在生产经营活动中应十分重视危机管理。
透过现象看本质，我们就会得出造成危机事件的根本原因是企业的战略问题。
应将危机管理纳入企业战略管理之中。
企业战略管理的根本目的是谋求企业的长期生存发展，这也涵盖了企业危机管理的宗旨。
无论从宏观还是观微上看，将危机管理纳入企业战略管理都是维持企业竞争优势，实现企业长远发展的要求。
一、肯德基在中国肯德基起源于美国，是世界著名的炸鸡块餐饮连锁企业，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
它属于世界上最大的餐饮集团——百胜餐饮集团。
1987年11月12日，第一家肯德基在北京开业。
在进入中国市场时，肯德基制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。
首先引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念—快速、优质、卫生。
并在此基础上，改良开发适合中国人需求的快餐品种，实现产品本土化。
与此同时，肯德基也注重均衡营养，不断满足中国人的需要。
肯德基在进入中国的17年时间内完成了1000家餐厅的布局；随后，在六年的时间内从1000家餐厅开至3000家；之后又仅用两年的时间新开了1000家餐厅。
看危机公关如何力挽狂澜——浅析麦当劳315危机公关案
看危机公关如何力挽狂澜——浅析麦当劳315危机公关案看危机公关如何力挽狂澜——浅析麦当劳315危机公关案危机公关，指的是由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或者品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象等。
危机公关又称危机管理，它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响，造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理，并使其转危为安的一整套工作过程。
危机公关具有以下特点:1、意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。
2、聚焦性:进入了信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。
媒体对危机来说，就像大火借了东风一样。
3、破坏性:由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度的给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
4、紧迫性:对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机就会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
因此，为了打好危机公关这一仗，企业必须把危机公关上升到一个战略的高度，谨慎对待，高度重视，及时发现问题的本质与根源，勇于承担责任，并做好与消费者的沟通工作，争取力挽狂澜。
今年央视的“3?15”晚会曝光了麦当劳销售过期食品的现象。
麦当劳号称对食品的制作流程进行严格的操作规范，但北京三里屯麦当劳店，却将已经过期的食品再次重复计时保存，保存时间本为30分钟的盐焗鸡翅竟超时近3倍。
员工竟还将掉在地上的食品未经任何处理继续加工。
一个麦当劳员工声称，如果食物到了规定的保质期，“标准是扔～但是不可能扔，没有一家店是扔的，他们都睁一只眼闭一只眼。
规定是人定的”。
据员工称，因为所有都要计到成本里，(废)多少都得计到成本里面，因为这涉及到“经理的奖金”、“员工的分红”，只有“盈利了才有红，亏损了，还拿什么红,”麦当劳被曝光后，媒体记者第一时间来到北京三里屯的麦当劳门店进行后续采访报道。
肯德基秒杀门危机公关处理
事件原因：
1、活动准备不充分 这个秒杀活动的策划人根本不熟悉互联网， 或者是不了解互联网传播的可怕性，在网 上秒杀，虽然是限量的，但注明了打印、 复印有效，这就是最失策最愚蠢的一点了， 而且后来第二轮第三轮优惠券还没发放， 但网上已有优惠券了，这是从哪里流出来 的呢，难不成是消费自己杜撰的？
2、处理紧急状况的处理方法不灵活 在不少消费者拿着好不容易秒杀来的优惠 券时，肯德基却说多数券是假的，不能半 价出售，更是单方面取消此次活动；面对 不断涌上门的顾客不少肯德基更是关掉店 门、甚至报警。
3、肯德基高层首次就“秒杀门”事件道歉 2010年6月1日，肯德基在中国内地的第 3000家餐厅落户上海，公司首席执行官苏 敬轼首次公开就“秒杀门”事件向消费者 致歉。“造成这一事件的主要原因是公司 工作上的不严谨，给消费者造成伤害，我 本人深感遗憾和痛心”。 但是，具体的解决措施仍没有。
正确的解决措施
1、4月6日：在官网上发表了《肯德基优惠网 “秒杀”活动声明》，称“个别网站上已 出现后两轮秒杀活动假电子优惠券，为此 肯德基临时决定停止第二轮、第三轮秒杀 活动”，声明多数顾客手持的优惠券为 “假券”，并单方面取消此次活动。
2、4月12日：就该事件公开道歉。 在肯德基的《致消费者公开信》中，肯德基承认了四点 错误： （1）此活动考虑欠周详，未能充分预估到可能在社会上 引起的广泛反响; （2）网络安全预防经验不足，没有预料到活动开始前就 出现了大量非授权途径可下载的无效电子优惠券; （3）临时取消两轮活动后，应对不够及时、完善，对手 持无效券前来餐厅的消费者处理不够妥当，甚至个别餐 厅还出现了差别待遇，造成社会潜在不安全 因素，为相 关部门增添了麻烦和工作量; （4）第一次声明中，将“非授权途径发出的无效券”称 为“假券”，用词欠妥。 至于问题处理完成方案，该道歉信尚未提到。 有网友戏称肯德基的致歉信，第一条是社会的错，第 二条是黑客的错，第三条是顾客的错，第四条是中文 的错。
从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理
记 者购 买 了一杯 豆 浆。工作 人 员 拿着 ～ 个 纸杯 很短 的时间内迅速 而广泛地 扩散。 如果 没有处理 好危机 ， 就 的肯 德基 ， 在一 台标 注有 “ 奶” 字样 的机 器下 接 了一杯 乳 白色 的液 体 ， 可能如 多米诺 骨牌 一样 ，使灾 难在与 该企业相 关 的各个领 每杯 ５ ． ５元。记 者 问 ， 这 豆浆是 现磨 的还 域 出现连 锁反应 ，对企 业形象和 品牌信 誉等造 成 毁灭性 的 并称 这就 是豆 浆 ， “ 是 用 豆 浆粉 冲制 打击， 甚至 危及 生存。 哈佛商 学院教授 理查德 ・ 帕斯 卡尔 说 是 用豆 浆粉 冲制 而 成？ 工作 人 员 回 答 ： 的。” 随 后 ， 记 者 以消 费者 身份 向肯 德基 值班 负责 人 求证 ， 过一句话 ： “ ２ １世纪 ， 没 有危机感是 最大 的危机。” 就连世 界
囡全 些 筻 堡
从肯德基“ 豆浆 门” 事件看企 业的危机公关 管理
李 慧君 （ 黄 河 水 利 职业 技 术 学 院
摘要 ： 在 信 息传 播 高 度发 达 的今 天 ， 企 业 发 生 的 危机 可 以在 很 短 ０ ． ７元钱 ， 但 是肯德 基却 卖到 了 ７ ． ５元～杯 。 这 一件 事 的曝
这位 负 责人 拒绝 回答 。在记 者 再三表 示 应该 尊 重 首富 比尔・ 盖茨 也很 有危 机意识 ： “ 微软 离破 产永远 只 有 １ ８ 开始 ， 这位 负责人 才给 出明确 的答 复 ： “ 我们 个 月。” 著名危 机管理 专家谭 小芳表 示 ， 商 业世界 没有安 全 消 费者 的知情 权 后 ， 卖 的豆 浆 的确 是 用豆 浆粉 冲制 而成 ， 豆 浆粉 内不 含有 任何 的孤 岛 ， 逆境和 危机无 所不在 ， 并且 常常在 以为最 安全 的时 ． ５元 的价格 是 肯德基 全 国连 锁店 的统 刻给企 业致命 一击。 紧随 国际知名 大品牌在 中国频频 “ 失 食 品添加 剂 。最低 ５ 售价 。” 当记 者 问冲制 一杯 豆浆 成本仅 为 ０ ． ７元却 按 ５ ． ５ 信” ， 快餐 巨头 肯德基 也被微 博爆料 旗下 高价豆 浆 由粉 剂冲
肯德基秒杀门危险公关案例
肯德基秒杀门危险公关案例肯德基秒杀门危险公关案例事件过程：2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。
但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。
而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。
但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。
由于对电子优惠券的真假争执不下，部分门店店员和消费者发生了长时间的争执状况。
全国各地肯德基餐厅出现了滞留了大量“讨说法”的消费者的情况。
消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。
肯德基陷入“秒杀门”。
4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。
随后，肯德基“秒杀门”愈演愈烈，一面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停，不断传来消费者起诉肯德基的传闻；另一面是肯德基大叔发声明道歉，但却对优惠券的真假讳莫如深。
一场企业与消费者之间的角力由此展开6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。
危机案例评点与分析：肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。
“秒杀”是网上竞拍的一种方式。
“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。
首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。
实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。
对肯德基秒杀门事件的公关分析(1)
对肯德基“秒杀门”事件的公关分析事件背景：2010年4月6日，肯德基中国公司推出名为“超值星期二”的三轮秒杀活动，本想通过这次活动提高肯德基在用户心中的知名度和美誉度，但却以失败告终。
肯德基公司原计划于2010年4月6日10时、12时、15时，分三次在淘宝上发布各100张半价优惠券，共推出300张“超值星期二”半价优惠券让大家秒杀。
网上叙述，凭此优惠券可以享受购买上校鸡块、全家桶和香辣鸡腿堡、劲脆鸡腿堡半价优惠，打印、复印均可使用。
优惠券可在四月的四个星期二全天使用，64元的外带全家桶只需要32元。
对于肯德基的消费者来说无疑是最大的消息，于是在全国引爆热情。
2010年4月6日上午，第一轮秒杀进行顺利，很快就有人持券前往餐厅购买该轮优惠的上校鸡块。
然而，中午时分，第二轮和第三轮活动尚未开始时，有数家餐厅已报告称，一些消费者已经拿到了全家桶套餐半价券和香辣/劲脆鸡腿堡半价券，一些员工因不了解情况，已半价出售产品。
鉴于这一情况，肯德基于4月6日下午临时取消后两轮秒杀。
消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。
与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。
不过，当天晚上在淘宝上依然可以看到，还有卖家叫价出售优惠券，而在不少网站上，这三张优惠券及其引发的问题仍是热门话题。
虽然肯德基宣布会调查此事，并且会有后续活动，但是消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。
分析肯德基推出秒杀活动无疑是顺应市场趋势的。
在网上购物和消费越来越盛行，越来越火爆的今天，网上优惠券对于消费者来说，既是一种睿智的时尚，又是对消费品牌的认可。
品牌也一定会在秒杀活动中得到最大程度的宣传，这种群体效应要比铺天盖地的广告更得人心。
从企业的宣传效果和活动策划模式上，肯德基都没有漏洞，他们把网络平台运用到了极致。
只是肯德基忽略了中国消费者的特性——中国网络和中国网民的“层出不穷的手段”和“狂热”——不管多么周密的计划，总会有神通的人找出缝隙，然后把从缝隙里拿出的“秘密”博爱的广而散之。
浅析肯德基秒杀门事件的公关处理
3. 过了一段时间事件仍未消停，肯德基在中国官网登 过了一段时间事件仍未消停， 关于秒杀活动肯德基致消费者公开信》 秒杀门” 出《关于秒杀活动肯德基致消费者公开信》，就“秒杀门” 事件向广大消费者衷心致歉，并做了相关解释。另外， 事件向广大消费者衷心致歉，并做了相关解释。另外，在 第一次声明中， 非授权途径发出的无效券”称为“ 第一次声明中，将“非授权途径发出的无效券”称为“假 用词欠妥，因此表示歉意。 券”，用词欠妥，因此表示歉意。 4. 然后公司首席执行官苏敬轼首次公开就“秒杀门” 然后公司首席执行官苏敬轼首次公开就“秒杀门” 事件向消费者致歉。 事件向消费者致歉。声称造成这一事件的主要原因是公司 工作上的不严谨，给消费者造成伤害， 工作上的不严谨，给消费者造成伤害，他本人深感遗憾和 痛心，并坦言，肯德基将以此为戒， 痛心，并坦言，肯德基将以此为，不辜负消费者的信任。
组织的公关解决方案
1. 消费者打印消费券，并赶到肯德基门店试图享受 消费者打印消费券， 此优惠时，肯德基公司告知广大消费者优惠券为假券， 此优惠时，肯德基公司告知广大消费者优惠券为假券，已 经宣布暂停此项秒杀优惠券，其他的无可奉告， 经宣布暂停此项秒杀优惠券，其他的无可奉告，各大连锁 店都含糊其辞，并以各种理由拒绝优惠券兑换。 店都含糊其辞，并以各种理由拒绝优惠券兑换。
进入中国市场的不同发展阶段： 进入中国市场的不同发展阶段： 首先是进入期时， 首先是进入期时，主要的战略 为引入西方式的全新的快餐服 务体系和餐饮理念。 务体系和餐饮理念。 在成熟期， 在成熟期，制定了中西方相结 合的战略。 合的战略。 特许经营方式的建立， 特许经营方式的建立，成为肯 德基进入中国市场的首选经营 方式， 方式，是肯德基公司可以保证 在投资很少的情况下确保得到 稳定的收入， 稳定的收入，它会对现有的经 营状况产生杠杆作用
【精品】从肯德基苏丹红事件看企业危机公关策略
【关键字】精品目录摘要 (1)ABSTRACT (2)前言 (3)第1章绪论 (4)第1节肯德基“苏丹红”事件简介 (4)第2节危机与危机公关 (4)一、危机 (4)2、危机公关 (5)第2章危机公关策略概述 (6)第1节危机公关策略含义 (6)第2节危机公关策略特点 (4)第3节危机公关策略原则 (4)一、承担责任原则 (4)2、真诚沟通原则 (4)三、速度第一原则 (4)四、系统运行原则 (4)五、权威证实原则 (4)第4节危机公关程序及预案制定 (4)一、危机公关程序 (4)2、危机公关预案制定 (4)第5节危机公关策略实施 (4)第3章肯德基“苏丹红”事件危机公关分析 (4)第1节肯德基“苏丹红”危机公关策略 (4)第2节肯德基“苏丹红”危机公关经验总结 (4)第3节肯德基“苏丹红”危机公关存在的不足 (4)第4章肯德基“苏丹红”事件危机公关对业界的启示 (4)第1节树立危机公关意识 (4)第2节作好危机公关预防与预案 (4)一、建立危机事件处理组织机构 (4)2、制定完善的危机处理计划 (4)三、寻找盟友关系 (4)四、审视弱点 (4)五、不间断演练 (4)第3节建立危机公关预警系统 (4)一、危机公关预警系统要点 (4)2、危机公关预警系统的形成 (4)三、危机公关预警系统的运行 (4)第4节重视新闻媒体的作用 (4)第5节完善内部危机管理能力 (4)结论 (4)参考文献 (4)致谢 (4)摘要危机公关在市场营销中占有重要地位，当企业有突发事件或重大事故发生时，会面临较大舆论压力，企业形象将收到严重损害，企业的公共关系会处于危机状态，企业在公关过程中如果不能处理好危机，对企业发展来说将是很大的阻碍，而无论是哪一家企业都会遇到公关危机，本文主要针对肯德基“苏丹红”事件，浅谈企业危机公关策略，以及此事件对企业的警示与启示。
关键词：危机公关公关危机危机公关策略肯德基“苏丹红”事件ABSTRACTPr in marketing plays an important role in enterprises, when an incident or major accident happens, it will face greater pressure of public opinion, corporate image will receive severe damage, enterprise's public relations will stay in a state of crisis, the enterprise in pr process if can't handle the crisis, to enterprise development would be great obstacles, and either a enterprise will meet pr crisis, this article mainly aims at KFC "Sudan red" event, showing the enterprise crisis public relations strategy, and this event to enterprise's warning and enlightenment. Keyword: PR Public Crisis Pr strategy KFC " red" incident前言所谓的危机公关，就是指当企业遭遇突发事件或事故，其正常的生产经营活动受到影响，原有的良好企业形象受到破坏时，企业将采取何种手段、进行如何的公关活动来应对，处理，甚至渡过危机。
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从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理摘要：在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。
如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从6个方面分析危机公关的处理途径和应对措施。
关键词：肯德基豆浆门企业公关危机公关应对措施在信息传播高度发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地扩散。
如果没有处理好危机，就可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，对企业形象和品牌信誉等造成毁灭性的打击，甚至危及生存。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说过一句话：“21世纪，没有危机感是最大的危机。
”就连世界首富比尔·盖茨也很有危机意识：“微软离破产永远只有18个月。
”著名危机管理专家谭小芳表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。
紧随国际知名大品牌在中国频频“失信”，快餐巨头肯德基也被微博爆料旗下高价豆浆由粉剂冲泡，引起网络巨大反响。
肯德基醇豆浆原材料成本不足1元，用粉剂勾兑几成餐饮行业秘而不宣的“潜规则”。
1 事件发生经过2011年7月12日，网友付小小Ki在微博中提到：“刚才在KFC门口拍到的他还没搬进去的货……KFC欺骗了我……豆浆原来全是粉冲的……还是不知名的牌子……”[1]微博还附上了一张由苹果手机拍取的一批纸箱被放置在某店门口的照片，凭借照片中右侧熟悉的红色店面装修，依稀可以推测出这就是微博中所指的KFC，而地上堆放的纸箱外包装上赫然标着“龙王豆浆粉”的字样。
鉴于KFC一直以来都销售豆浆产品，这幅景象让消费者不禁质疑平时在店内购买的豆浆是否就由此种豆浆粉冲泡而成。
此条微博发出之后，初期并没有受到太多的关注，反应可谓平淡。
事件在7月24日之后进入了高速发展期，此时无论是转发还是评论次数都不断上涨，终于在7月27日达到了舆情顶峰。
2 企业应对态度与公关策略那么，事件发生后，肯德基工作人员又是如何应对的呢？我们来看一下汴梁晚报的新闻报道《我市肯德基连锁店所售豆浆系豆浆粉冲制而成》[2]：日前，国内部分肯德基的纯豆浆被揭秘是用豆浆粉冲制而成，不是现场磨制的，并且这冲兑的豆浆还是中国东北某厂家生产的，按照豆粉的出厂价消费者就可以计算出一杯豆浆的销售成本只有0.7元钱，但是肯德基却卖到了7.5元一杯。
这一件事的曝光引起了中国消费者对该公司的不满和指责，媒体及网民称之为“豆浆门”。
“肯德基所售豆浆全是用豆浆粉冲制而成，每杯销售价最低5.5元的豆浆成本仅为0.7元……”近日，网上以及国内许多媒体争相报道肯德基用豆浆粉冲制豆浆一事。
8月6日，记者在我市肯德基采访时获悉，其所售豆浆也是用豆浆粉冲制而成。
在位于鼓楼广场西南侧的肯德基，记者购买了一杯豆浆。
工作人员拿着一个纸杯在一台标注有“奶”字样的机器下接了一杯乳白色的液体，并称这就是豆浆，每杯5.5元。
记者问，这豆浆是现磨的还是用豆浆粉冲制而成？工作人员回答：“是用豆浆粉冲制的。
”随后，记者以消费者身份向肯德基值班负责人求证，一开始，这位负责人拒绝回答。
在记者再三表示应该尊重消费者的知情权后，这位负责人才给出明确的答复：“我们卖的豆浆的确是用豆浆粉冲制而成，豆浆粉内不含有任何食品添加剂。
最低5.5元的价格是肯德基全国连锁店的统一售价。
”当记者问冲制一杯豆浆成本仅为0.7元却按5.5元的价格销售，是否存在暴利的嫌疑时，这位负责人不置可否。
7月29日下午，记者就肯德基“豆浆粉”事件前往杭州肯德基有限公司了解情况。
但该公司公共事务部相关负责人拒绝对该事件相关问题做出回应。
该负责人透露，他们要向上海总部汇报，等总部通知后，再统一作出回应。
几小时后，记者收到了中国肯德基一个关于“肯德基醇豆浆开发和研制的说明”，内容大意为：“肯德基豆浆粉有别于市面上一般出售的豆浆粉，消费者认为肯德基醇豆浆口味纯正，接近传统现磨风味。
”3 正确的公关策略正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。
面对危机冲击，企业管理者必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，才能把危机带来的损失降到最低。
危机公关是指组织危机的公共关系处理。
具体来讲，就是任何社会组织，为了解决给公众带来损失、给组织形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或改变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施[3]。
危机公关具有以下特点：①意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是始料未及的。
②聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。
③破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。
④紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势[4]。
现在很多企业危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。
通过肯德基“豆浆门”事件，我们可以从以下6个方面进行公关策略分析：3.1 把危机公关上升到战略高度当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。
危机发生后，企业要由上至下全员参与，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
3.2 深入现场，了解事实；分析情况，确立对策当企业发生危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静观察问题的核心及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业公司把脉支招。
公共关系也称“咨询业”、“智业”，人们经常把公关人员称作“智囊”、“开方专家”，把公关部称作“思想库”[5]。
公关人员有责任向决策层和管理部门提供公共关系方面的意见和建议，使决策更加科学化、系统化，并照顾到社会公众的利益。
3.3 反应快捷，及时处理危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能危及到企业的生死存亡[6]。
危机吞噬的是企业、品牌的信誉，这比大火烧毁企业的厂房更危险。
速度是危机公关中的第一原则，马上修补可以避免很多损失，抓住最佳处理时机，就可以避免事件不断扩大与蔓延。
肯德基北京分公司在传统媒体报道之后，进行了回应，但已经错过了最佳时机。
如果在网络热度大幅提升之际，肯德基就能够直接在官网、通过微博等渠道予以及时解释和说明，效果会更好。
3.4 勇于承担责任事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。
肯德基北京分公司的陈述态度也实事求是，承认了豆浆粉的使用，但网友们对豆浆质量的担心和对豆浆价格的不满这两个主要诉求点，并未得到有效的解释。
解决问题的速度和力度不够。
3.5 安抚受众，真诚沟通首先要对内沟通，进行全员公关。
与企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，保持一致的口径，统一的行为，以便配合进行危机公关活动。
其次，对外进行全方位沟通。
“道歉先行”是危机公关的王道。
马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉，负责人亲自慰问与会见受害人等。
同时，与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况，因为如果你不主动公布消息，媒体和公众就会去猜测，而猜测推断出的结论往往是负面的。
这个时候的消费者很敏感，信心也很脆弱，看到负面的消息后很容易相信，甚至是放大这个消息的危害程度。
所以，这个时候必须及时坦诚地通过媒体向大众公布信息与事件处理进展，这样可以有效填补此时舆论的“真空期”，因为这个“真空期”你不去填补它，小道消息、各种猜测，甚至是竞争对手恶意散布的负面消息就会填满它。
同时，也要对企业的合作伙伴如供应商、经销商进行沟通，以免引起不必要的误解与恐慌。
3.6 借助第三方权威部门为自己说话这一步主要是争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机。
这是增加组织在公众中的信任度的有效策略和技巧[7]。
与政府及相关部门进行沟通，得到政府的支持或谅解，甚至是帮助，对控制事态发展有很大的帮助，请第三方权威部门介入，让权威部门为自己说话，有了证据之后再主动联系媒体，让媒体为自己说话，必要的时候也可以让消费者为自己说话。
4 结语危机过后，企业要及时进行危机总结、评估。
对企业出现的问题进行整顿，责成有关部门落实，敢于进行重大改革，完善危机管理内容。
另外，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，善于化不利为有利，寻找商机，转危为安。
“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众的支持。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。
危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。
企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。
一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力，成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。