第七章战略计划的实施教学教案
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自我评价——上级评价——奖惩——培训
目标管理确实有效吗？
有文献记载：70个实施目标管理的企业， 68个使效益得到提高。
前提：高层的承诺与参与（56%与6%） 总目标科学可行
有关参与的问题：不能绝对，但有好处
关键：恰当而有挑战的目标。但当预期员工在 接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，参 与的优势就体现出来了。另外，员工素质较 高时，此优势也较明显。
部门 目标
个个 人人 目目 标标
目标的性质
1. 目标的层次性 2. 目标网络性 3. 目标的多样性 4. 目标的可考核性 5. 目标的可接受性 6. 目标的挑战性 7. 目标的伴随信息反馈性
为什么通过目标可以进行管理呢？
激励：那些设置恰当的具有挑战性的，又被 认可的目标才具有激发潜能的作用。
合力：心往一处想，劲往一处使 能力的提高：人本管理原理
公布总体目标
哪个目标与我部门有关系？我应为此目标做什么贡 献？怎么做出贡献？
形式
关键 目标 权重 保证措 完成 完成 认定 责任 协调配
项目
施或工 时间 标志 人 人 合部门
作计划
步骤：
双向沟通：各部门管理者与主管领导一起设 定部门目标，依据：过去的完成情况；今年 的环境与条件；征求下属的意见。
网络计划技术
工序名 称
洗菜
时间 5
工序名 称
炒菜
时间 12
切菜
4
烧饭
25
淘米
2
整理
3
网络计划技术
• 工序；事项；路线
淘米
2
洗 菜
5
切菜 4
烧饭
25
整理
1
整 理
2
炒菜
12
关键工序与关键路线
路长最长的路线称为关键路线，关键路线上 的工序称为关键工序。
关部门和个人反馈。 月度考核与奖励挂钩，以促进目标的实现。
授权——自主管理
发挥个人的主观能动性。因为目标与措施已 认可
主人翁精神的体现，自己就是“老板”，自 己管理自己。
领导做重要的事
例外管理（跟踪检查）
协调平衡；创造条件；提供支援
（四）目标成果的评价
综合考虑：目标完成程度 目标复杂程度 中途努力程度
在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的 实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略 和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2004 2005 2006 2007 2008
本年实际绩效 计划与实际差异
计划修正因素
差异 分析
客观条 件变化
企业战 略调整
初定上报 审核、平衡 确定，正式公布
个人目标的制定
部门所有成员参与设定自己的具体目标 源自文库理者与下级共同商定如何实现目标的措施
与计划 步骤： 1、讨论部门目标，分配，个人责任的界定 2、个人提出目标草案，包括：
目标——措施或计划——权重——完成标 志——时间表——完成条件
3、上级的审核与调整
对部门目标的保证 个人目标之间的协调（共同目标要明确个人
责任） 与个人的匹配 完成条件是否合适 是否可考核，具体化 注：理想状态是强调个人参与，但开始不可绝
对化。
（三）目标的实施
关键：目标责任制；授权和例外管理 目标责任制： 各部门与个人制定月度目标与行动计划 定期（按月）检查目标的进展情况，并向有
网络计划技术
网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的 计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反 映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示 出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析， 计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路； 利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学 地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在 计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体 计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计 划目标的实现。
目标管理的过程
1. 制定目标：制定总目标和目标分解 2. 明确组织的作用 3. 执行目标：授权 4. 评价成果 5. 实行奖惩 6. 制定新目标并开始新的目标管理循环
目标管理的过程
（一）制定组织的整体目标（年度） 整体年度目标产生自组织的宗旨、战略目标和战略 总目标的内容：可以借鉴平衡计分卡 财务：收入、支出 顾客：要实现财务目标，就要提高顾客的价值，使
目
标
目
要
分配
求 保证
细分化
部门目标
标 期
措施
望
保证 具体化 个人
措施
目标
目标分解要注意的问题
处理好子目标的冲突 形成目标体系，围绕总目标，“横到边，竖
到底” 上级的目标要求与下级的目标期望相结合，
强调“自我设计”，变“要我干为我要干”； 目标分解要详细具体 不要层层加码摊派
部门目标的制定
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2005 2006 2007 2008 2009
目标管理法的基本思想
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过 这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的 实现。
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理 人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任， 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
顾客满意 内部经营：要使顾客满意，应做好哪些工作？工作
质量、数量、周期 学习与成长：为实现战略目标，我们如何保持和加
强持续发展的能力？
制定总目标要注意：
与战略目标和战略的衔接 充分协商与科学测算 目标要有适度的挑战性 目标要有可考核性 数目要适当，主次分明
（二）目标展开
总目标
细分化
3. 形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一 致的目标体系。
4. 管理人员和员工主要靠目标来管理
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分 目标。
目标的层级结构
组织整体目标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
第七章 计划的组织实施
把战略性计划所确定的目标在时间和空间两 个维度展开
滚动计划 目标管理 网络计划 权变计划
滚动计划
这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推 移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。
具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划 比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排 详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向， 把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近 及远。
目标管理确实有效吗？
有文献记载：70个实施目标管理的企业， 68个使效益得到提高。
前提：高层的承诺与参与（56%与6%） 总目标科学可行
有关参与的问题：不能绝对，但有好处
关键：恰当而有挑战的目标。但当预期员工在 接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，参 与的优势就体现出来了。另外，员工素质较 高时，此优势也较明显。
部门 目标
个个 人人 目目 标标
目标的性质
1. 目标的层次性 2. 目标网络性 3. 目标的多样性 4. 目标的可考核性 5. 目标的可接受性 6. 目标的挑战性 7. 目标的伴随信息反馈性
为什么通过目标可以进行管理呢？
激励：那些设置恰当的具有挑战性的，又被 认可的目标才具有激发潜能的作用。
合力：心往一处想，劲往一处使 能力的提高：人本管理原理
公布总体目标
哪个目标与我部门有关系？我应为此目标做什么贡 献？怎么做出贡献？
形式
关键 目标 权重 保证措 完成 完成 认定 责任 协调配
项目
施或工 时间 标志 人 人 合部门
作计划
步骤：
双向沟通：各部门管理者与主管领导一起设 定部门目标，依据：过去的完成情况；今年 的环境与条件；征求下属的意见。
网络计划技术
工序名 称
洗菜
时间 5
工序名 称
炒菜
时间 12
切菜
4
烧饭
25
淘米
2
整理
3
网络计划技术
• 工序；事项；路线
淘米
2
洗 菜
5
切菜 4
烧饭
25
整理
1
整 理
2
炒菜
12
关键工序与关键路线
路长最长的路线称为关键路线，关键路线上 的工序称为关键工序。
关部门和个人反馈。 月度考核与奖励挂钩，以促进目标的实现。
授权——自主管理
发挥个人的主观能动性。因为目标与措施已 认可
主人翁精神的体现，自己就是“老板”，自 己管理自己。
领导做重要的事
例外管理（跟踪检查）
协调平衡；创造条件；提供支援
（四）目标成果的评价
综合考虑：目标完成程度 目标复杂程度 中途努力程度
在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的 实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略 和计划进行调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2004 2005 2006 2007 2008
本年实际绩效 计划与实际差异
计划修正因素
差异 分析
客观条 件变化
企业战 略调整
初定上报 审核、平衡 确定，正式公布
个人目标的制定
部门所有成员参与设定自己的具体目标 源自文库理者与下级共同商定如何实现目标的措施
与计划 步骤： 1、讨论部门目标，分配，个人责任的界定 2、个人提出目标草案，包括：
目标——措施或计划——权重——完成标 志——时间表——完成条件
3、上级的审核与调整
对部门目标的保证 个人目标之间的协调（共同目标要明确个人
责任） 与个人的匹配 完成条件是否合适 是否可考核，具体化 注：理想状态是强调个人参与，但开始不可绝
对化。
（三）目标的实施
关键：目标责任制；授权和例外管理 目标责任制： 各部门与个人制定月度目标与行动计划 定期（按月）检查目标的进展情况，并向有
网络计划技术
网络计划技术是一种项目规划计划，它将待进行的 计划项目看作一个系统，运用网络图统筹规划和反 映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示 出计划任务的时间安排；在此基础上进行网络分析， 计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路； 利用时差，不断改进网络计划，从诸多方案中科学 地选出综合考虑时间、资源与成本的满意方案；在 计划执行过程中，通过信息反馈，始终保持对整体 计划进行有效地监督、控制和调整，以保证预定计 划目标的实现。
目标管理的过程
1. 制定目标：制定总目标和目标分解 2. 明确组织的作用 3. 执行目标：授权 4. 评价成果 5. 实行奖惩 6. 制定新目标并开始新的目标管理循环
目标管理的过程
（一）制定组织的整体目标（年度） 整体年度目标产生自组织的宗旨、战略目标和战略 总目标的内容：可以借鉴平衡计分卡 财务：收入、支出 顾客：要实现财务目标，就要提高顾客的价值，使
目
标
目
要
分配
求 保证
细分化
部门目标
标 期
措施
望
保证 具体化 个人
措施
目标
目标分解要注意的问题
处理好子目标的冲突 形成目标体系，围绕总目标，“横到边，竖
到底” 上级的目标要求与下级的目标期望相结合，
强调“自我设计”，变“要我干为我要干”； 目标分解要详细具体 不要层层加码摊派
部门目标的制定
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2005 2006 2007 2008 2009
目标管理法的基本思想
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过 这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的 实现。
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理 人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任， 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
顾客满意 内部经营：要使顾客满意，应做好哪些工作？工作
质量、数量、周期 学习与成长：为实现战略目标，我们如何保持和加
强持续发展的能力？
制定总目标要注意：
与战略目标和战略的衔接 充分协商与科学测算 目标要有适度的挑战性 目标要有可考核性 数目要适当，主次分明
（二）目标展开
总目标
细分化
3. 形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一 致的目标体系。
4. 管理人员和员工主要靠目标来管理
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分 目标。
目标的层级结构
组织整体目标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
第七章 计划的组织实施
把战略性计划所确定的目标在时间和空间两 个维度展开
滚动计划 目标管理 网络计划 权变计划
滚动计划
这是一种把长短期计划结合起来，并随着时间的推 移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。
具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划 比较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排 详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向， 把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近 及远。