CPA公司战略与风险管理知识点总结

公司战略与风险管理

2012年复习《公司战略与风险管理》第一章

知识点一、战略的定义

日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。

战略的作用：

A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。

B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。

商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。

知识点二、名茨伯格的5P战略

“战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略：

战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。

(一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。

(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。“先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。

(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。

一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。

计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;

模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。

(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

(五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。

5P战略的联系：

战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些人则把观念描述为使计划产生。某个企业的一个行动是不是战略问题取决于你的角度以及你如何定义战略。

知识点三、企业战略的结构层次

战略决策包括所有级别的管理人员。企业战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。

(一)公司战略(如何整体定位)

公司战略，也叫企业整体战略，是指公司层面的战略，一般由公司最高管理层指定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。

(二)业务单位战略(如何在某个产业内发展)

业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。也称为竞争战略。

业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到合适自己的战略，使其更加理性和易于实现。它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。

(三)职能战略(如何配置资源企业的资源)

业务单位战略更侧重于适应外部环境职能战略，更细节的层面，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。

职能战略的关键作用：1、开发或调整企业的资源和能力，适应公司战略和业务单位战略;2、各自开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供基础和条件。

知识点四、战略的关键要素

战略的五个关键要素：

(一)有愿景：愿景vision、使命mission、目标objective是企业战略中最先提出的关键词。

企业愿景(Vision)是推动企业以一种显著的方式超越目前环境行动的能力，企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。

企业使命(Mission)是企业的根本性质任务和存在的理由，对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?

战略目标(Goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。

具体目标(Objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

(二)具有可持续性。一个长期且可持续的发展战略。目标：实现企业长期地，不间断地发展。经营稳健的、百年老店。

(三)有效传递战略的流程。把战略传递到企业的各个方面，为了落实执行。

(四)与获取竞争优势有关。具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。建立和保持优势。

(五)能利用企业与环境之间的联系。战略必须能利用企业与环境之间的联系。企业能识别和抓住环境所提供的机会，识别和规避环境中的威胁。

知识点五、战略测试

对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。

一般在应用相关性和学术严谨性两个层面检验战略是否良好。

(一)应用相关性，考虑战略是否与企业的现状相关。

1、价值增值检验(能够带来价值增值，盈利能力提高或者可预期的长远收益)良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值：可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。

2、竞争优势检验(能带来可持续的竞争优势)

3、一致性检验(良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。战略与环境相适应，企业充分地、有效地使用企业资源，抓住环境提供的机会。以适当的速度与不断变化的环境相适应)

(二)学术严谨性，从学术角度

1、原创性检验。

2、目标性检验。

3、灵活性检验。

4、逻辑一致性检验。

5、风险和资源检验。

知识点六、企业存在的理由

企业存在的理由有两大类：营利和非营利

以营利为目的而成立的组织，首要目的就是为所有者带来经济价值。企业的目标：股东价值最大化。

非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。

以利润最大化目标的缺陷：

忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本;没有给出计算利润时间段;股东财

富最大化。

股东财富的计量方法：每股价值的增加值;预计自由现金流的现值;经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。