苏宁电器发展战略
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
苏宁发展历史
苏宁发展历史一、苏宁的起源和发展背景苏宁是中国领先的零售集团，总部位于江苏省南京市。
苏宁的起源可以追溯到1990年，当时苏宁电器由张近东先生创立，最初只是一家小型的电器销售店。
然而，凭借着创始人的智慧和勤奋，苏宁逐渐发展成为一家拥有庞大销售网络和多元化业务的零售巨头。
二、苏宁的发展历程1. 早期发展阶段：苏宁电器在成立初期主要经营家电产品，通过提供优质的产品和服务，赢得了消费者的信任和好评。
随着市场需求的不断增长，苏宁逐渐扩大了产品线，开始销售数码产品、家居用品等。
2. 全国扩张与上市：为了进一步拓展业务，苏宁开始进行全国范围的扩张。
1996年，苏宁在中国的主要城市建立了分支机构，并逐步建立了庞大的销售网络。
2004年，苏宁成功在深圳证券交易所上市，成为中国零售业的知名企业。
3. 多元化业务的发展：为了应对市场竞争和满足消费者需求的多样化，苏宁逐渐拓展了业务范围。
除了传统的零售业务外，苏宁还进入了金融、地产、体育等领域。
例如，苏宁金融为消费者提供金融服务，苏宁物流为苏宁的销售网络提供高效的物流配送服务。
4. 电商业务的崛起：随着互联网的迅速发展，苏宁积极抓住机遇，进军电子商务领域。
2009年，苏宁推出了自己的电子商务平台苏宁易购，为消费者提供线上购物的便利。
苏宁易购通过与供应商合作，提供丰富的商品种类和优质的服务，迅速赢得了消费者的喜爱。
5. 国际化战略的推进：苏宁积极推进国际化战略，通过收购和合作等方式进一步扩大了全球业务。
例如，苏宁收购了日本家电连锁店Laox，进一步巩固了在亚洲市场的地位。
此外，苏宁还与国际知名品牌合作，引入了更多国际品牌产品，丰富了消费者的选择。
三、苏宁的发展成就和影响1. 零售业的领导者：苏宁凭借良好的产品质量和服务，成为中国零售业的领导者之一。
苏宁的销售网络遍布全国各地，为消费者提供方便快捷的购物体验。
2. 电商创新者：苏宁积极推动线上线下融合发展，通过数字化技术和大数据分析等手段，提升了消费者的购物体验。
“阳光使命”再续新篇章——苏宁电器发布未来十年战略规划
时 ，拓 展 电信充 值 、保险 业务 、票务 预订 、在线 图书 、娱 个 “ 网合一” 的模式 ： 四 高效高速的物流 网络 、贴心舒适的 乐咨询 等虚拟 产品业务 ； 在零售 和 Ｂ Ｃ渠道上还 将不断 丰 店面体验 网络 、便捷发达的多媒体交易 网络 、智慧共享的管 ２ 富各 类 日用百货 产 品 ，形成 满足 消费者 多样 化 、个性 化 需 理 网络 。
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观察 Ｏ ｂ ｅ ｖ ｔｏ ｓｒ ａｉｎ
“ 阳光使命 ’ ’再续新 篇章
苏宁电器发布未来十年战略规划
Ｓｕｎ ｎ ｅｌａ ｅ ｈ ｘ ０ Ｙ ａ ’ ａ ｎｉｇ ｎｉｇ Ｒ ｅ ｓ ｄ ｔ ｅ Ｎｅ ｔ１ ｅ ｒＳ Ｐｌｎ ｎ
紧贴国家 “ 十二五”发展规划 ，实现从传统零售企业 向现代科技企业转型 ，目标 打造世界级企业
持续推进 ， 给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇 。
张近东表示 ，新 十年苏宁是站 在中国商业连 锁第一 、中
年 ，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到 ５％、４ ％、３ ５ ２ ％。 除 了开店 规模 和网络 布局外 ，绿色 门店 及海外 拓展 尤
国民营企业第 二 、中国企业 前 ５ ０强的位置开始起 跑。未来 其 引人注 目。未来十年 ，苏宁将强化绿 色门店标 准 ，推进 统 的后台制作、建筑 材料 可回收 ，加 强店面 智能化温控 、亮 十年苏宁的 目标是 比肩全球一流企业 ，成为 国际化的世界级 ●■■■■■●●●■■■■
周边 三个 乡镇 市场 的中心城镇 和江苏、浙江、广 东、山东和 苏宁将进一步推进营 销变革 ，打造更加 国际化 的知识 型运 营
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的家电零售商之一，其发展历史充满了辛酸与辉煌。
本文将从苏宁的起源、发展阶段、业务拓展、创新实践和未来展望等五个方面，详细阐述苏宁的发展历程。
一、起源：1.1 创始人背景：苏宁的创始人张近东，是江苏南京人，曾在南京大学学习电子工程。
1.2 创业初衷：1990年，张近东借款2000元创办了苏宁电器，最初只是一个小小的家电维修店。
1.3 发展壮大：在创始人的努力下，苏宁逐渐发展成为一家家电零售巨头，并于2004年在深交所上市。
二、发展阶段：2.1 初期发展：上市之后，苏宁开始了全国范围的扩张，逐渐建立了一系列的实体店铺。
2.2 电子商务的崛起：2009年，苏宁推出了自己的电子商务平台，进一步拓展了销售渠道。
2.3 跨界合作：近年来，苏宁积极与其他行业进行合作，进军金融、体育等领域，实现多元化发展。
三、业务拓展：3.1 城市布局：苏宁在全国范围内建立了大量的实体店，形成了较为完善的城市布局。
3.2 供应链建设：苏宁通过建设自己的供应链体系，实现了商品的快速配送和库存管理。
3.3 服务优化：苏宁致力于提供优质的售前售后服务，建立了一支专业的服务团队，提升了用户体验。
四、创新实践：4.1 无人店铺：苏宁率先在全国范围内推出了无人店铺，通过人脸识别和智能技术，实现了自助购物。
4.2 互联网+战略：苏宁积极推进互联网+战略，加强线上线下的融合，提供更便捷的购物体验。
4.3 数据驱动：苏宁通过大数据分析，了解用户需求，优化销售策略和产品推荐，提高了销售效率。
五、未来展望：5.1 国际化发展：苏宁计划在未来进一步拓展海外市场，推动国际化发展。
5.2 人工智能应用：苏宁将继续加大对人工智能技术的研发和应用，提供更智能化的产品和服务。
5.3 社会责任：苏宁将继续履行社会责任，积极参与公益事业，为社会做出更多贡献。
总结：苏宁的发展历程充满了创新与变革，从一个小小的家电维修店到如今的家电零售巨头，苏宁始终坚持创新和服务为核心的发展理念，不断推动行业的进步和发展。
苏宁电器分析
我国家电零售业SWOT分析随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。
但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。
客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。
国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。
顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。
第三，拥有消费者认可程度。
国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。
绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。
其次，供应商战略联盟。
国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。
第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。
据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。
而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。
随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。
连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。
其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。
苏宁战略发展阶段-精品文档
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•建立市场竞争策略，与传统渠道竞 争。 1990年 2000年
2019年
苏战略发展阶段
资料来源：唐东方著：《战略对决》，中国经济出版社，2019年。
空调批发零售发展阶段 800 •1990年，苏宁成立，专营春兰空调。 •1993年，通过市场化竞争策略，战胜 八大国营商场，脱颖而出。 •1994年，与华宝、松下、三菱、三洋 等名牌厂家签订经销合同。 •2019年，建立了一个拥有4000多家批 发客户、覆盖中国的分销网络。 •2019年，在扬州建立全国第一家连锁 店，正式实现直营连锁。 •2019年，在南京亚商圈湖南路丁家桥2 号，建成全国最大的专业空调商场。 •2019年，先后在北京、上海、广州、 安徽、浙江、徐州、无锡、镇江等地建 立30多家空调连锁店。 •2019年，投资3000万元征地36亩兴建 苏宁售后中心和物流中心。 •2019年，新街口旗舰店开业，进入综 合电器流通领域。 •以空调销售为主业，从批发经销向 零售连锁转型。 •从南京向一线城市再向全国扩张。 全国连锁扩张阶段 •2000年，提出全国连锁战略，大力发 展连锁店。 •2019年至2019年，苏宁快速在北京、 上海、天津、长春、成都、宁波、苏州、 常州、徐州等城市开店。 •2019年3月，建立第一个3C连锁店—— 南京山西路旗舰连锁店。 •2019年11月，启动1200工程计划。 •2019年3月，苏宁电器集团新街口家店 卖场成功升级为3C店。 •2019年7月，在深圳证券交易所上市。 •2019年，共新进入32个地级以上城市 ，新开46家连锁店。 •2019年3月，启动“5315”服务工程。 •2019年5月，一天开出22家店。7月进 入武汉，完成一级重点城市布局。 •2019年10月，52家店国庆同时开张。 •大力全国化扩张，实行全国化布局。 •拓展销售产品领域，由空调到家电再 到3C。 •加强连锁管理体系建设和人才培养。 多元化发展阶段 •2019年4月，苏宁银河国际购物广场开 业，这标志着苏宁正式进入商业地产。 •2019年2月，苏宁银河百货新街口开门 营业，苏宁百货连锁开始起步。 •2019年10月1日，迎来20家新店和14家 老店的盛大开业；2019年5月1日，苏 宁52家店同时开业。 •从2019年起，在南京、北京、上海、 天津、重庆、广州、成都、沈阳、武 汉、杭州等城市拟开发建设商业地产。 •2009年6月，收购日本LAOX公司，进 入日本市场。12月，收购镭射电器， 进入香港连锁发展。 •2009年8月，苏宁的新一代B2C网上商 城——苏宁易购上线试运营，并于 2019年2月正式上线。 •2019年12月，确立大力发展网上商城 战略，10再造一个虚拟苏宁。 •进军百货行业，探索百货业发展。 •大力发展商业地产，实现“商业＋地 产”互动发展战略。 •大力发展网上商城。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。
二、苏宁电器战略SWOT分析1、优势1、规模优势。
规模优势造就强大的议价能力。
作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。
2、物流优势。
苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。
属苏宁核心竞争力之一。
3、信息化优势。
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。
这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。
属苏宁核心竞争力之一。
4、人才储备优势。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
苏宁易购的发展模式
D
网站组建
“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。对于苏宁易购的未来发展市场定位展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。
苏宁市场前景
2010年1月初，艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。中国家电网购市场将保持快速发展。虽然家电网购市场有着广阔前景，但中国家电网购以C2C模式为主，从电器产品自身特性分析，电器产品属于日常耐用消费品，消费者对其物流配送、售后服务水平要求很高，而B2C能够更好地满足消费者的需求，C2C更多只是一种过渡业态，正如电子集贸市场要让位于大型专业化家电连锁企业，B2C将最终成为主流网购模式。纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，表明B2C才是网购市场真正的主流，而这也必将成为我国发展趋势。同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。中国内地B2C市场还面临一些困境。根据对国外家电B2C行业发展经验的研究以及我国B2C现状的分析，GFK中国董事总经理赵新宇表示，中国家电B2C行业出现上规模的企业，将至少面临采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈四大瓶颈。苏宁电器正是凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C市场，以求多渠道发展。业内人士认为，“苏宁易购将成为苏宁电器又一门户品牌。”
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的家电零售商之一，其发展历史充满着辉煌与挑战。
本文将从五个方面详细阐述苏宁的发展历程，包括公司起源、战略转型、线上线下融合、国际化布局以及未来发展方向。
正文内容：1. 公司起源1.1 创始人背景：苏宁创始人张康阳于1990年创办了苏宁电器，当时只是一家小型电器维修店。
1.2 公司初期：在1996年，苏宁电器开始扩张，成为一家专业的家电零售商，并于1998年在深交所上市。
1.3 公司成长：随着中国家电市场的快速发展，苏宁电器不断扩大业务规模，成为中国最大的家电零售商之一。
2. 战略转型2.1 电子商务布局：2004年，苏宁电器开始布局电子商务，推出了苏宁易购平台，进军线上零售市场。
2.2 供应链建设：苏宁电器加大对供应链的投入，建设了全球最大的家电物流中心，提高了商品的配送效率。
2.3 跨界合作：苏宁电器积极与其他行业进行合作，如与阿里巴巴合作，共同推进线上线下融合发展。
3. 线上线下融合3.1 门店升级：苏宁电器通过提升门店的购物体验，引入了智能科技，如VR体验、智能导购等，吸引消费者到实体店购物。
3.2 O2O模式：苏宁电器实行线上线下融合的O2O模式，通过苏宁易购平台与实体店的互动，提供线上线下一体化的购物体验。
3.3 会员体系：苏宁电器建立了完善的会员体系，通过会员积分、优惠券等方式，增加顾客黏性，提升消费者忠诚度。
4. 国际化布局4.1 海外市场拓展：苏宁电器积极拓展海外市场，先后进入东南亚、欧洲等地，开设海外门店，推广中国制造的产品。
4.2 跨境电商：苏宁电器开展跨境电商业务，通过苏宁海购平台引进国外优质商品，满足国内消费者的需求。
4.3 跨国并购：苏宁电器通过跨国并购，如收购意大利家居电器零售商德龙等，加速国际化布局，提升全球竞争力。
5. 未来发展方向5.1 科技创新：苏宁电器将继续加大对科技创新的投入，推动智能家居、人工智能等领域的发展。
5.2 社会责任：苏宁电器将积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等领域，为社会做出贡献。
10年目标锁定6800亿苏宁电器启动“大跃进”战略
２１ ００年初 ，苏宁 电子商务平台苏宁易
购上线。而在新十年发展战略中， 苏宁对线
到创纪录的 ５ 亿元。 ５
海外市场营收占总营收的 １％。 ５
对于苏宁近期这一系列举措 ， 路透社分
上业务 的愿 景比门店业务更显雄心——苏
对于任何企业来说 ， 要成为世界级企业
早在 ２０ ０ ５年， 从美国参 析指 出： 中国电子消费品市场处 于快速增 “ 宁 易 购 将 保 持 ５％的 年复 合 增 长 率 ， ０ 至 就必须实现国际化。
防止 苏 宁 “ 手 打 右 手 ” 左 的方 法 是 ： 为
后 ，苏 宁将通过境外子公 司持有 Ｌｏ 发行 ａｘ 在外普通股 ５％的股权 ，成为其控股股东； １ 苏 宁电器集 团将通过境外子公司持有 Ｌ ｏ ａｘ 发行在外普通股 １． 的股权 ， ４ 成为 Ｌｏ 的 ａｘ 第二大股东。今后，ａｘ的经营业绩将全面 Ｌｏ 纳入苏宁的合并报表范 围之 内。 这是苏宁第三度投资 Ｌｏ。 ０９年 ， ａｘ ２０ 苏 宁通过境外子公司首次 向 Ｌｏ 投资 ８ 日 ａｘ 亿 元， 成为其第一大股东 。第二年 ， 它再度通
访华。在此期间， 他宣布托德 ・ 布拉德利将担
得 注意 的是 ， 是 惠普首 次设 立这 一职 位 。 这 李
李艾科来华确定转翟大局
（ ｔ Ｔ时代 周刊 》 者 ／ 若岩 （ 自北 京 ） 记 傅 发
实现转型新战略的目标。据媒体报道， 布拉德 利 已经成为仅次于李艾科的惠普二号人物。 惠普 ２ １ 年第 一季度 的财报显 示 ， ０１ 受 Ｐ ｃ业务持续低迷影响 ， 第一季度营收为 ３３ ２ 亿美元 ， 该数字不及华尔街分析师 ３０亿美 ３ 元 的平均预期。
在 当当网 Ｃ Ｏ李 国庆看来 ，实体零售 Ｅ
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言苏宁电器成立于1990年，是中国家电零售业的先驱之一。
在过去的几十年里，苏宁经历了多次转型和创新，成为了一个涵盖家电、家居、金融、物流等多个领域的综合性企业。
本文将详细阐述苏宁的发展历程，并对其未来发展进行展望。
一、初创与连锁模式探索（1990-1999年）苏宁电器成立，以空调销售为主业。
探索连锁经营模式，扩大门店规模。
加强供应链整合，提升采购效率。
成立售后服务体系，提升客户满意度。
在全国范围内开设门店，扩大市场份额。
二、全国扩张与多元发展（2000-2005年）确立家电连锁发展战略，加速全国扩张。
多元化经营，涉足电视、冰箱、洗衣机等家电领域。
推进信息化建设，提升企业内部管理效率。
开设电商网站，尝试线上销售。
加强品牌建设，提升品牌影响力。
三、电商兴起与转型挑战（2006-2015年）电商行业兴起，苏宁面临转型挑战。
全面进军电商领域，推出苏宁易购平台。
线上线下融合，打造O2O全渠道零售模式。
推出互联网金融、物流等多元化业务。
推进国际化战略，拓展海外市场。
四、智慧零售战略深化与全球化布局（2016-至今）提出智慧零售战略，推动零售业数字化转型。
加大技术研发投入，提升数字化运营能力。
深化供应链整合，提升采购效率。
加速线上线下融合，提升客户体验。
推进全球化布局，拓展国际市场。
五、技术驱动与创新引领（2017-至今）成立苏宁科技集团，加大技术研发投入。
推出苏宁智能家居解决方案，推动智能家居行业发展。
创新营销方式，利用大数据、人工智能等技术提升营销效果。
探索新零售模式，打造无人店、智慧物流等新业态。
与阿里巴巴等企业达成战略合作，共同推动新零售发展。
六、社会责任与可持续发展（2015-至今）积极参与公益事业，推动社会公益事业发展。
关注员工福利，提升员工幸福感。
倡导绿色环保理念，推动企业可持续发展。
参与国家扶贫攻坚战，助力贫困地区经济发展。
加强企业合规管理，保障消费者权益。
七、未来展望（未来）继续深化智慧零售战略，推动零售业数字化转型。
苏宁易购发展趋势
由于零售市场竞争较完全，无论是线上或线下商品基本要求至少和同行业其他竞争对手保持相当。B2C销售模式固有信息和虚拟优势，大大节省了实体店所需的店面和员工费用，所以线上商品价格不可避免地要低于实体店，至少相当长时期内是这样的。基于这个问题有以下三种解决方案：
（一）、产品差异化
苏宁实体店主要经营高端产品，而易购则是低价、潮流的代表
4、公司愿景：打造“国内B2C行业第一的综合门户购物网站”，成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中国的沃尔玛”。
5、公司口号与目标：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。
（二）、同行业比较分析
1、SWOT分析——S
（1）、品牌效应：苏宁电器的企业知名度高；
（2）、完备的物流体系：拥有了一套较完备的物流体系，现有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点，传统优势配送非常明显；
3、营运过程互动涉及到线上线下双方的良性互动和利益共享，长期会带来苏宁实体店与网购综合发展，带来企业的整体利益上升。
4、搭建开放式电子商务平台，充分利用自身仓储物流配送的比较优势，与实体品牌商达成合作，加快实体品牌商融入互联网的进程，可以尽快做大电子购物的市场蛋糕。
5、在除家电外的网上商品市场，采用B2B2C的商业模式，可以降低经营风险，获取相对稳定的技术设备服务费用，扩大利润来源方式。
（3）、虚实结合：实体店是扩大易购市场、提高易购服务的重要支持；
（4）、资金充足：苏宁的实体店长期以来已经形成了成熟的盈利模式并且拥有丰厚资金；
（5）、价格优势：产品由厂家直接提供，采购总量大，商品价格低。
2、SWOT分析——W
到两年时间，网站的一些地方还需改进，如顾客评价、与顾客互动的机制等；
企业国际化发展战略规划书
苏宁电器股份有限公司企业国际化发展战略规划书（规划时限：2012年至2022年）编订时间：2012年9月实施时间：2013年1月前言【战略纲要】：【战略目标】Ⅰ：拓展目标：力争未来十年内打入美国，日本，非洲，韩国市场，为苏宁国际化拓展的打下坚实的基础。
Ⅱ：销售目标：到2022年力争取得美国10％,日本10％，韩国10%，非洲30%的市场占有率.Ⅲ：品牌目标：志在将苏宁电器打造成世界级企业，以成功的国际品牌为目标,获取国际影响力和知名度.【战略总则】企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施.（一）编制规划背景2009年6月，苏宁电器收购日本电器连锁“元老”LAOX,为其第一大股东，迈出了海外扩张的第一步。
同年底，苏宁电收购香港第三大家电连锁企业——镭射公司。
2010年3月1日，苏宁电器宣布成立香港大区，欲将苏宁电器的国际化发展向全面纵深推进。
（二）规划编制原则在零售的业态形式，在对顾客消费者的超前把握上头,借鉴不同国家的这种经验，为国际化的发展提供帮助.积累在海外市场的人文、历史、文化、法律等等这些方面的社会经验。
同时也开始积累企业立足于当地的，以及总部的两方面的海外管理的经验。
培养国际化发展必备的自营销售和服务能力，打造国际化管理团队,使苏宁成为一支面向未来国际化发展的“远洋海军”。
(三）规划时限十年规划，2012年至2022年【战略分析】（一）国际环境分析从宏观方面来看，从去来8月份以来,在欧债危机持续发酵、世界经济下行业风险骤然加剧.不利的外部环境对企业向外扩张增添了很大困难。
从微观方面而言，国际化的市场环境是非常之复杂的，时期不同，国家不同，地域不同,其市场行情、经济环境、产业环境、政治环境、以及竞争环境都不尽相同。
因此不同的销售环境要有相应的应对策略.（二）市场需求分析Ⅰ非洲市场的特点是：①进口持续增长。
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苏宁电器战略分析
苏宁电器所采取的公司战略： 发展型战略
苏宁电器采取的经营单位战略： 成本领先战略
总结 谢谢！
苏宁电器发展战略环境分析
资料收集：
[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社， 2002年
[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市” 《财经时报》2002-12-19
[3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社， 2003年
[4]王雷 苏宁公司发展战略研究 东南大学 2005 [5]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡
我的此次研究通过对苏宁电器的发展战略环境分析，进一 步分析发展战略与国家政策环境的紧密联系的关系，希望 能对我国企业在自己的发展战略制定和决策中起到一定的 促进和帮助作用，对企业的发展起到一定的推动作用。
写作大纲：
一、 苏宁电器发展概述 二、 苏宁电器的战略主题思想 三、 苏宁电器发展战略的宏观环境分析 四、 苏宁电器的内部环境分析 五、 苏宁电器的战略分析 六、 总结
相对于国内来说，具体研究社会主义市场经济条件下我国 企业发展战略与环境分析的就更少了。国内主要研究主体 集中在各个学者、政府和高校的研究所以及社会上的咨询 机构，由于各自条件不同差异性比较大，但总体来说还是 逐步发展和不断完善的。
理论和实际意义：
国外虽然进行了一系列研究，但与我国国情和环境有很大 差异，通过我国企业发展战略环境分析，进一步完善我国 社会主义市场经济条件下企业发展战略理论，进一步明细 发展战略与环境之间的依赖关系，指导企业在市场经济动 态的环境下采取最适合自己的发展战略，走最适合自己的 发展道路，进一步充实企业发展战略理论的研究。
苏宁电器最近的部分促销活动
苏宁的某日股市情况
经营背景资料
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁 电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和 日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、 3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人， 年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大 的商业连锁企业，名列中国上市规模民企前三，中国企业 500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。 凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是 全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
战略主题思想
1、战略意图 让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛。 跻身世界500强企业前列
2、战略使命 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一
斯伯森电子工业出版社，2005年 [6]《沃尔玛连锁经营》〔美国〕杰罗姆·贾尔斯，哈尔滨
出版社，2004年 [7]《国美攻略》周锡冰，民主与建设出版社，2004年 [8]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版
社，战略的研究国内外学者进行了大量的案例分析和 实践调查，得出了许多结论，如发展战略的外部主要因素， 发展战略的内部主要因素等等，但真正与环境分析相结合 为主要方向的并不多见，由于国外无论是政治和经济还是 其他因素都与我国有很大的不同，所以对我国企业的借鉴 意义就不是很大。
产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 全员参与社会公益事业。
宏观环境分析
一、PEST 分析 1、政治环境（Political） 2、经济环境（Economic） 3、社会文化环境（Social&Culture） 4、技术环境(Technoligical） 二、竞争五力分析模型
内部环境分析
1、内部要素评价矩阵