希尔《国际商务》(第九版)课后习题详解-全球人力资源管理【圣才出品】

第19章全球人力资源管理

1．以一国为中心、以多国为中心和以全球为中心的人员配备政策各有哪些主要优缺点？它们各在何时适用？

答：（1）以一国为中心的人员配备政策是指所有关键的管理职位都是由母国的人员担任。它的优势有：

①克服东道国缺少称职的管理者的不足；

②统一的文化；

③有助于转移核心竞争力。

它的劣势有：

①在东道国产生不满；

②导致文化短视。

以一国为中心的人员配备政策适用于国际战略。

（2）以多国为中心的人员配备政策要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任。它的优势有：

①避免文化短视；

②实施成本低。

它的劣势有：

①限制职业流动性；

②隔离总部与国外子公司。

以多国为中心的人员配备政策适用于本土化战略。

（3）以全球为中心的人员配备政策在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳

人选。

这种政策有许多优点：

①有效利用人力资源；

②有助于建立浓厚的企业文化和非正式的管理网络。

但也有不足：

①国家移民政策可能会限制该政策的实施；

②成本高。

以全球为中心的人员配备政策适用于全球标准化战略和跨国战略。

2．研究显示，许多外派人员遇到了既会影响他们在国外任职的有效性，也会限制在他们回国时对公司贡献的问题。造成这些问题的主要原因是什么？后果如何？企业如何减少这类问题的发生？

答：（1）配偶难以适应、经理人员本人难以适应新环境、其他家庭问题、经理人员私人和情感的成熟度和难以担当起国外重任是外派失败率持续走高的主要原因。

（2）这些问题的存在导致外派人员不能在国外很好地发展，结果导致提前回国和高离职率两个后果的发生。

（3）企业可以通过有效的挑选程序、培训和管理发展规划来减少外派失败的发生率。

最易在国外任职成功的外派经理人员通常具备以下素质：拥有自尊、自信和良好的心态；能与东道国人员相互交往；愿意使用东道国的语言；能够理解他国人员行为的原因等。

外派经理的培训项目通常包括文化培训、语言培训和实践培训。文化培训有助于经理人员移情于东道国文化，从而提高与东道国人员交往的有效性。语言培训有助于提高外派人员的工作效率，并使他们更加容易融入外国文化，从而有助于与他人进行交往。实践培训旨在

帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。日常生活规律形成得越快，外派人员及其家人适应的成功率就可能越高。

人力资源管理部门不但要为其外派人员制定良好的筛选程序和培训计划，也必须为外派人员的归国问题制定合理的规划，应该为他们物质和专业的前景变换做准备，并利用他们在国外获得的知识经验。

3．请特别联系外派人员的使用及其报酬结构，说明国际企业战略与人力资源管理政策之间有什么关联。

答：在追求本土化战略的公司，通常采用的是以多国为中心的人员配备政策。在这种政策下，几乎不需要外派经理，因此报酬政策的国别差异基本不能对这些公司造成影响。由于经理人员在各国子公司之间没有流动性，因此可以按照国别标准支付报酬。

外派人员在追求国际战略的公司中要常见得多，实施这种战略的公司一般采用以一国为中心的人员配备政策。在这种情况下，报酬的支付采用平衡表法，该方法力图通过为外派人员在东道国提供与母国相同的生活标准，再加上一定的物质激励（如津贴和税款），使其接受海外任命。

追求全球标准化战略和跨国战略的企业通常采用以全球为中心的人员配备政策，即在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。在这种政策下，由于必须综合考虑母国的标准、东道国的成本、经理人员的预期和全球标准来确定津贴，因此对外派人员的报酬支付就复杂得多。

4．劳工组织以何种方式限制跨国公司的战略选择?跨国公司又如何应对这些限制?

答：（1）劳工组织主要通过三种策略来限制跨国公司的战略选择：

①建立国际劳工组织；

②游说国内立法机构对跨国公司加以限制；

③通过联合国等机构获取对跨国企业的国际管理。

（2）跨国企业可以通过以下方式应对这些限制：

①下放劳工关系活动到子公司。由于各国的劳动法规、工会力量、集体谈判性质等各不相同，大多数的跨国公司都将国际劳工关系活动下放到国外子公司中。将劳工关系职能下放给当地管理者是有效的，人们认为集中管理不能有效解决在多个不同环境中同时管理劳工关系的复杂性问题；

②转移生产威慑。由于劳动力成本占企业总成本相当大的比例，许多公司开始在与工会谈判中运用转移生产这一威慑性武器来改变工作法规，限制工资增长。由于这种生产转移涉及大量新投资与工厂关闭问题，谈判策略需要总部管理层的介入；

③协商调整工厂中工作的组织方式。人们越来越意识到工厂中工作的组织方式可成为竞争优势的主要来源。从本质上来讲，实施这种战略需要对劳工关系职能进行集中控制。

5．根据本章麦当劳全球报酬支付政策回答问题。在评估各国当地经理的业绩和奖金支付时，麦当劳是怎样将国别差异考虑进去的？

答：麦当劳采用一种不考虑工作地点，基于相同的评级体系来评估员工，并据此给予相同的工资和奖金结构的全球一致标准。该计划的一个重要方面是要求公司总部为当地经理提供未来一年经营准则的列表。这些准则包括客户服务、市场营销以及餐厅形象更换等。每个当地经理从中选取3～5个方面在当地市场集中策划，以获得成功。奖金的另一部分是基于员工的个人表现。麦当劳有属于自己的评级体系，通过提供指导方针而非强制的等级标准，麦当劳希望可以在允许当地灵活性的情况下，鼓励业绩差异化。通过实施在准则和方针下同时允许根据当地市场需求情况调整的报酬支付计划，员工相信他们的报酬是公平的，反映了

当地市场的情况。