广州西塔工程项目管理分析

本科生课程论文土木工程项目管理课程论文广州西塔工程项目管理分析年级班级姓名所在学院提交时间2011级建筑工程1班孙伟良土木与交通学院2013年11月广州西塔工程项目管理分析孙伟良（华南理工大学土木与交通学院土木工程，广东省广州市）摘要：围绕广州国际金融中心(广州西塔)项目总承包管理,系统分析广州西塔的管理方式，特别是进度管理方面，广州西塔项目的成功同时也是信息化管理系统的成功运用，分析信息化管理方式的优势。

看到了我国越来越多大型项目的兴建，我们更应该展望未来，精益求精找出不足之处。

对未来的工程项目进行有效的指导。

关键词：广州西塔;风险评估；信息管理；进度管理1工程概况广州国际金融中心建于珠江新城CBD中轴线上，占地面积约3.1万平方米, 总建筑面积超过45万平方米，楼高432米，跻身全球十大超高层建筑之列，和广州经济发展一脉相承。

广州西塔将以强大的品牌优势、综合的规划功能、优异的产品品质、集聚的高端客户、完善的服务体系成为广州商务形象的新标杆。

广州国际金融中心项目于2007年1月31日开工，计划于2009年11月3日竣工，总工期1007天。

主塔楼地上103层，地下4层。

整个项目包括有3.5万平方米的商业、7万多平方米的酒店、5万多平方米的公寓和18万平方米的写字楼。

总造价11多亿元，是集办公、酒店、休闲娱乐为一体的综合商务中心。

主塔楼采用筒中筒结构体系，内部为三角形的钢筋混凝土核心筒，外部喂钢筋混凝土巨型斜交网格外筒。

外墙采用全玻璃幕墙，外表光滑通透、形体纤细，犹如一块细长的水晶沿着中央广场中轴线升起。

工程投资单位为广州市城市建设开发有限公司、广州市城市建设开发集团有限公司、越秀投资有限公司（联合体），工程设计单位为Wilkinson Eyre Architects Ltd及Ove Arup&&Partners联合体，工程施工单位为中国建筑第四工程局施工总承包，中建四局第六建筑工程有限公司承建。

2可行性研究2.1政府支持广州珠江新城CBD是政府打造国内重点城市，一项以经济及金融中心为核心发展区的区域性总部，是与上海及北京，同获国务院批准开拓，作为全国三个最具规模的CBD核心商业发展区之一。

因项目处于南中国核心经济重地，越秀地产在策略建造广州国际金融中心时，早已定位将项目发展成南中国配套最为高端的综合体发展项目，并积极将广州国际金融中心经营成为南中国的指标项目，与国际市场上同类别的高端项目看齐，藉此配合政府重点规划，推动广州市的经济增长步伐。

2.2 市场需求目前广州正加紧调整产业结构，优先发展高端服务业，尤其是金融服务业已成为广州未来发展的新战略。

珠江新城承载了广州打造区域性金融中心的梦想。

广州IFC 作为全球十大超高层建筑之一，是国内体量较大的国际级地标性商务综合体，成为广州商务形象新标杆。

广州IFC与广州发展战略及珠江新城CBD整体规划相辅相成，其建筑高度、区位优势必将带动广州经济的发展，其战略定位满足了国内外知名企业尤其是金融企业以及有实力发展型企业的需求。

预计2020年，广州将建设成为跨国公司华南地区总部和国内企业总部高度集中的亚太地区重要总部经济区，成为东南亚乃至亚太地区的金融、商务、信息中心。

2.3地理位置项目周遭环境怡人，写字楼坐拥的优美景致独一无二。

广州国际金融中心东临珠江大道，西靠华厦路，南接华就路，北望花城大道，项目南面可眺望珠江、广州电视塔、海心沙广场及紧邻项目东面的中轴线广场–花城广场，高层单元还遥望二沙岛、白云山，可谓360度无敌景观，令项目备受租户垂青。

区内商务规划发展成熟，珠江新城西南面是核心金融商贸集中地，周边五星级酒店与高档写字楼林立，共有30多栋高端商业楼宇，15万平方米的地下商业空间。

附近还有广东省博物馆、广州大剧院、广州市图书馆等大型标志性公共建筑，商务、文化配套极其完善，即使是北京、上海的CBD也未能如此。

2.4交通完善再者，广州国际金融中心周边交通配套完善，尤其在亚运后，政府投放资源大力开拓区内交通网络，交通四通八达。

由广州IFC步行5分钟抵达的珠江新城地铁站，处于3号及5号干线的交汇处，还有旅客自动输送系统（APM），往来广州东站仅需15分钟，迎合商贸企业便捷的日常往返。

3经济分析根据珠江新城的总体规划，金融、商务和行政功能区主要是集中在珠江新城西段，分布在新城市中轴线的两侧，形成核心商务金融办公区域；西塔项目位于珠江新城中轴线南端，所在的J区拥有珠江新城多个标志性公共设施，包括：歌剧院、博物馆等，与B、F区一齐构成珠江新城的核心商务金融办公区域。

区域内，以商务、金融、办公物业为主导，配置一定数量的公共设施，在城市发展进程中，本区域将与天河体育中心一起，构成广州市中央商务区，并继续承接天河体育中心商务区的功能，成为新的外资企业和金融保险机构集中办公区域。

珠江新城无以伦比的商务区位前景，给本项目带来良好的区位效应——中央商务区的巨大影响力和磁吸作用，无疑将赋予项目较大的区位效应。

西塔的项目定位是超高档综合性商用物业，具体包括：高档全智能化写字楼18万平方米，白金五星级酒店7万平方米，配套高级酒店式服务公寓5万平方米，商场2.5万平方米，全智能化国际会议中心1.5万平方米，在大厦顶层设置观光层，地下室配备超过1700个停车位。

西塔拥有充裕的地下空间，在东西双塔的地下空间连通后，不但规模更为庞大，而且是未来广州轨道交通网络中最大的枢纽站之一，将地铁网络与轻轨交通有机地结合起来，无论在资金流、人流和物流等各方面均具备空前卓越的经营空间。

依托这一枢纽地位，西塔地下空间的功能主要包括：商业功能:依托交通枢纽带来的旺盛“人气”，以及地面建筑的商业氛围，地下商业面积将与裙楼超高档商业功能相辅相成，形成满足中高档市场的商业、娱乐、休闲需求。

商务功能:地面的超高档商务功能（如写字楼、酒店等）所需的辅助性服务可以在成本相对较低的地下空间配备（如商务中心、管理服务中心、邮政、物流服务、医疗服务中心、图书馆等）。

金融服务:配备各类24小时金融服务窗口（如地下金库、24小时自助银行、各类提款机、本外币兑换机、证券自助查询买卖终端等），不但最大限度地满足了本项目乃至本区域的金融服务需求，还提供了良好的安全屏障。

贵宾登机通道：设置贵宾登机通道，依托与机场轻轨的连接优势，在本项目地下空间内将开设贵宾登机通道，在此即可办妥安检、行李交运、登机手续等，直接通过贵宾通道登机。

图1 广州西塔4 投资与融资50％的自有资金已经到位，另外银行是主要的资金来源，房托基金，还有引进国际投资者。

银行贷款，将会由一家国有商业银行牵头几家银行组成银团贷款。

地价款的具体付款方式和时间，还将会进一步和市政府协商。

而银行所组成的银团，将会对越秀城建地产进行中长期贷款。

此前中行广州市某分行与越秀城建地产签订了贷款意向书，但未涉及具体金额。

有意思的是，中行与工行均流露出贷款意向。

在央行收紧银根而外资涌进国内资本市场的今天，各家银行面临的竞争对手不仅是同业，还有各种海外基金。

夺标广州西塔之后，越秀投资及其下属的城建集团颇受国际投资机构的关注。

２００５年１２月２１日，该集团旗下越秀投资房地产信托基金在香港正式挂牌。

同月２８日，八大银行也与越秀城建集团签订综合授信协议，综合授信额度为１２８亿元。

２００７年５月２８日，珠江新城西塔项目再获得３０亿元银团贷款。

5 项目管理模式5.1 联合体总承包管理模式广州西塔项目，实行联合体总承包管理模式。

施工总承包管理模式：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

随着建筑市场竞争的不断加剧,市场全球化程度越来越高。

面对工程项目投资规模越来越大、专业技术要求越来越高的情况,在国际、国内的高端工程项目竞争中,多家建筑企业组成联合体实施总承包管理已成为首选。

广州西塔（即广州国际金融中心）位于珠江新城的核心金融商务区，处于城市新中轴线上，项目东临珠江大道，西靠华厦路，南接华就路，北望花城大道，周边五星级酒店与高档写字楼林立，与广东省博物馆、广州大剧院、广州市图书馆和广州市第二少年宫构成珠江新城5大标志性建筑。

其独特的区域高度及功能组合成为广州城市一个最具魅力、最具商务能量的标志性建筑，为广州经济发展注入新动力。

管理承包模式(Management-Contracting)：在这种管理模式中,业主选择一个外部的MC管理公司来管理项目的设计和建设。

MC公司自己不从事任何项目的建设,而是把整个项目划分成合理的工作包,然后将工作包分发给分包商,这些分包商在国外又被称作工作包分包商。

在这种组织形式中,业主与咨询工程师、MC公司产生直接的合同关系,咨询工程师与MC公司之间是协调关系,而MC公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。

MC公司通常在项目的早期就被任命,并且协助项目设计做大量的工作。

另外,MC公司要向业主提出最大工程费用保证(Guaran-teed Maximum Price, GMP)。

如果最后结算超过GMP,则由MC公司赔偿,如果低于GMP,则节约的投资归业主所有,但MC公司由于承担了保证施工成本的风险,因而能够得到额外的收入。

5.2 优点：主要优点：由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间,MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。

5.3 缺点业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给MC承包商;一旦MC公司不能胜任工作,业主要解聘MC公司相当困难,因为MC公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的MC公司与原来的分包商签订相应的承包合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使MC公司不能胜任工作,业主也会尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利；信息的处理要经过MC公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为MC公司已向业主提供GMP,所以要涉及到业主和MC公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时而准确的工程信息；业主要对工程实施变更,需要MC公司的积极配合才行,业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱。

6 组织架构图2 项目组织架构7 风险7.1 风险评估7.1.1 财务及利率风险主要是融资风险，由于该项目所需资金较多，除了自有资金外，融资渠道还包括银团贷款等，需要预防业主方主要人事变动造成的投资影响，同时也要考虑业主方资金链的断裂造成的后果。

此外，由于建设项目投资具有资金量大、开发周期长的特点，不可避免存在着随市场资金利率的变动而产生的风险。