绩效考核-思路

这样的职能人员考核才可能会有效，如果当月没有出决对不能出错的问题，而 且也没有更多值得福利的问题，如果完成当月应该完成正确的事，就应该给予考核 满分。
至于企业文化专员，如果活动后，员工变化的结果可以量化，是可以考核的， 但标准要注意把握。否则我不认为有必要每个人都非要为了考核而做活动，为了活 动而考核，如此最终并不能真正实现“企业文化落地”这个目标。
1、考核指标 2、指标标准 3、考核周期 4、考核结果反馈
通过这四个点，我们会很明确一个问题：考核要想不论于形式-----为了考核而 考核，就需要有可以量化的指标与标准，而企业文化专员如果非要进行考核，又想 真正量化，只能和”变量“挂钩。也就是企业文化的系列措施前，员工的指标与系 列措施后员工的变化。同时要提前把这个变化的标准确定下，给出一个变量指标。 但我们都清楚的知道一个问题，这是极难的。因为企业文化本身就不可能用极为量 化的指标来考核。为什么这样说？我们来一一分解：
企业文化要想做好，首先先要从核心开始，最后才能提炼出最后一层，贴在墙 上的口号与标语。因此，我们要考虑现阶段企业想要员工实现的内在驱动是什么。 现阶段企业的战略思想是【养活自己的团队】，那么企业文化就应该是围绕如何创 造更多效益并鼓励员工一人多岗。结合这个经营思想，老板肯定是想让员工的内在 驱动变成”努力创造多岗价值。
女生每天早晚使用的精华液，如果你没有用，可能你的面霜或者是粉底都会有“不 服贴”的状态，这其实是核心，是企业最需要员工去自觉自愿的遵守的“内在驱动”。
那么说完了这些，我们回过头来看案例中的这家企业，也是和很多中小民营一 样，并不是很明确的了解企业文化如何进行，因此就仅仅采用活动与员工问卷调查 的方法。如果要谈考核先要考虑几个点：
职能人员的绩效考核应该从三个方向考核： 1、每天必须完成的日常工作，这些可能不一定很量化，但是这条必须考验打 分的人能够每天都能知道手底下的人是不是准确、正常、良好的完成日常工作。因 此，这对于普通的专员级职能人员来说，每天能够“做对正确的事”即可，而主管 部门负责人是要知道这些人有没有按正确的方式作出正确的事得到正确的结果。 2、鼓励完成更多更高质量的事，这些事有可能并不一定是他现在的本职工作 或者是胜任能力要求内的，例如一个出纳，除了每天能够盘点正确金钱以外，剩下 的可以设置一下加分项指标，鼓励去帮助成本会计完成固定资产盘点或者是别的什 么事项。再例如一个网络管理员，平时的考核只需要考核日常的网络与设备管理即 可，但鼓励加分项，可以在他提升了公司网速 10%的情况下给予加分并鼓励，但不 是每个人都有加分考核项。 3、决对不允许出错的事项。例如网管是不能允许主观原因导致公司断网超过 几分钟。或者会计是决定不能把送出去的报表做错，出纳绝对不能现金盘点出错等 等。一旦有这样的问题，当月绩效扣一半。
这个案例一定要写解读，因为这案例代表了不少民营中小企业的两大现状：1、 企业文化仅局限于做活动；2、为了绩效考核而绩效考核。
所以要在解答“企业文化专员如何考核”之前，我先来说一下关于企业文化究 源自文库应该做些什么。
关于这个我写过数篇文章了，这里再进行一次讲解，企业文化包括的三层： 最外一层是贴上墙壁或者写上手册也可能是对外宣传的“口号”，也就表层文 化----“物质”文化。可能有部分老板及 HR 会误以为这就是全部的企业文化，其 实仅仅是展现形式而已。洋葱外表。 例如：狼性团队、细节决定成败、合格的员工从严格遵守开始。这样的一些确 实是文化，但仅仅是文化已经被固化并已经成为一段时间内引导员工的大方向。新 员工一进来看到这个标语就是”噢，这家公司要注意细节；原来这家企业要严格遵 守规章、”这就好像女生的化妆品中能够看到的底妆，粉底液，也可以理解为展现 出来的口红色号。让人一眼就判断出这姑娘【企业】是走什么风格的。 中间一层是将理念、对企业认知、认可还有一些需要员工遵守的引导方向编制 成引导性的手册、制度。也就是制度文化层。这是员工对企业的认知、认可、能描 述出的统一思想最显著的体现。不仅仅包括规章制度以及这些规章制度所遵循的理 念，还包括企业里人力资源理念、营销理念，生产理念等，甚至还有公司希望员工 的人际交流方式或会议风格等；这一层也通常是容易被外人发现并进行包装宣传的 一类。 例如本案例中的每个月固定组织的活动细则，每隔多久做一次员工满意度调研 的”管理规定“等等。这些都是口号的延伸。这一层好像女生每天做的护肤保养， 外面的人看不到，但其实你天天早上晚上都会用上的面霜。 最里面一层是核心精神层面。这一层主要是员工的”主要驱动力、内在驱动、 现阶段企业核心价值观、经营管理思想、企业里的约定俗成等”。 例如有些刚创立的小型科技型企业默认大家都不打考勤，但是必须完成当天工 作；例如万达开会的时候每个人都会提前 15 分钟到会议室坐下等，谁要是提前 5 分钟或者是准时到，那基本会被认为是“另类”，这不是写在制度上，就是约定俗 成，每个员工都知道。再例如某家企业每个季度绩效考核结束后的第一次经营会议 一定会有一次总结，不需要写进制度，但大家都会遵守并会严格执行。这就好像是
那么，企业文化专员怎么样能够考核的更量化更准确是极难的。对于职能人员 的考核，做的不好就会是鸡肋，一个月扣三分，绩效工资 800 元，也就是扣掉 24 元钱，这个钱扣掉对于职能人员来说不会感觉心痛，但又感觉尴尬，几乎从来不会 有人认为这个钱就是自己的工资里的钱，似乎每个月就预留了这么些钱给你用来” 走走形式“，反正最多也不会超过 50 元。这样的绩效考核就是鸡肋。
座谈会流程 1. 破冰
员工自述试用期间学习，工作，团队，生活状况）（2-3min） 2. 互动交流（15-20min）
① 企业发展方向→包容、佛系 ② 团队组织→确定性 ③ 工作动机→自我驱动（intention） 3. 时光信封（致一年后的自己）（20-30min） ① 个人能力、职位、待遇的提升 ② 为公司创造的价值 4. 员工个人职业发展方向（职级通道/梯队） ① 纵向：专业级 ② 横向：转岗 ③ 其他：管理岗 5. 企业发展方向 ① 以坚持为导向 ② 以专注为导向 ③ 发挥优势海外市场 关于学习 ① 自学 ② 大师临摹 ③ 学以致用
那我们就再通过第二层也就是制度层去进行一系列的机制引导，例如在绩效考 核设计中添加一人多岗的补贴，还要出台关于全员销售的激励机制与制度。这些都 是企业文化的第二层----制度文化建设。这主要是让员工明白：我为什么要这样做、 公司想要让我们成为什么样的员工。
最终，我们会在运行一段时间以后，可能会有更为精准的口号、VI 等出现，于 是在员工手册中、部门内、公司内进行标识性引导话语的提炼。这就是让新员工在 刚进入公司的时候也能迅速明白，原来这企业就是这样的”约定俗成“。此时已经 是最表层的企业文化了，也就是物质层。