公司战略与风险管理-案例：蒙牛共26页
蒙牛集团案例分析
蒙牛集团案例分析每天一斤奶，强壮中国人。
只为优质生活。
（For a bitter life.）每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。
下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！一．蒙牛集团简介蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。
总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。
作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。
在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。
蒙牛风险投资案例
蒙牛融资1999年，在中国乳业老大伊利当了10年生产经营副总裁的牛根生被开除了。
失业的牛根生决定自己创业！凑集启动资金是创业者遇到的第一道坎，几个人跑遍全国、东拼西凑了900万元，于1999年8月18日注册成立了“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。
包括牛根生在内的10位创业者有5位是来自伊利，可谓经验丰富、往绩彪炳。
900万元相对于创业者心中的宏大目标实在太寒酸了，但牛根生们对乳品行业的运营规律有着的深刻认识和把握，他们拥有广泛的人脉关系和可资利用的市场渠道。
蒙牛在第一个年头剩下的3个半月就实现了3730万元的销售收入。
过了这道坎蒙牛就没有什么办不到的事了，它的销售收入开始以223%的年复合增长率上升。
2000年是2.467亿元，2001年升至7.24亿元、2002年再升至16.687亿元，2003年跃过40亿元！产量由初期的5万吨增至2003年的90万吨。
根据AC尼尔森在中国24个省份的调查，2004年1月蒙牛液态奶的市场份额为20.6%（以销售额计）。
有种笑谈：资本是狗，你追它追不上，它追你跑不掉。
当初牛根生为凑900万元历尽了千辛万苦。
2002年已驶入快车道的蒙牛对资金仍然十分渴求，资本的注入对其成长至关重要。
当时国内握有数亿资本的投资人不在少数，而蒙牛却是被顶级国际投资人相中的。
今天看来摩根们选择投资目标的功夫令人佩服，他们不愧是最精明的“猎狗”。
牛根生当然没有跑，2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
点评：用自己的钱滋养自己的梦常有些人拿着一项技术甚至仅仅是点子来寻求资金开创他们的事业。
这其实非常的困难，简单地说难在三个方面：技术或点子的可行性以及创业者的执行能力尚未在实践中得到验证；投资人的利益缺乏有效保障；投资人与创业团队难以就剩余索取权分配达成共识。
所以不论中外，创业者都是靠自己及亲朋好友的积蓄起步的。
世界500强中的许多企业都是自掏腰包从自家车库里做起来的。
蒙牛战略管理分析
蒙牛战略管理分析一、企业概况蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。
总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国品牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。
目前它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅斯顿、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。
产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
创业10年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
在这10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。
其中UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
10年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。
2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。
目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。
产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。
开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。
蒙牛的战略目标(远景):以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，用5,10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
2003年:中国乳业领导品牌 2010年:世界乳业领先品牌二、行业环境分析(一)现有企业间的竞争蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
蒙牛企业管理案例分析
建立蒙牛商学院
培训管理部 企业文化部 干部培训部 经销商培训部 讲师部
负责各种培 训管理方面 的工作
梳理蒙牛的 企业文化
为公司大量 地培养干部
蒙牛所有的销 售都是以经销 商形式的，该 部门用以培养 并奖励优秀的 经销商
由专职的讲 师专门讲企 业文化和蒙 牛最基础的 一些管理理 念
2003年初，蒙牛成立了企业商学院， 其最核心的职能就是实施企业内训， 配合企业文化的宣传执行，牛根生亲 自担任商学院的院长。其在最初阶段 与专业培训机构合作，花了一年的实 践搭建商学院的运作体系，培养蒙牛 内部讲师，并在蒙牛内部进行了几十 场企业文化专题培训。2004年，蒙牛 商学院开始实现自主运作。
蒙牛创始人—牛根生
牛根生，企业家、慈善家，内蒙古人，蒙牛 乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会 长，“全球捐股第一人”。
1999年离开伊利并创立蒙牛，后用短短8年 时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业 总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。 2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告 称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。
2011
蒙牛“影响中国
2013年度最具企
业社会责任品牌”
等
2013
蒙牛在质量、食品安 全领域也获得内蒙古 食品安全标杆企业、 中国食品七星质量奖
等多个奖励，以及 “国家级出口食品农 产品质量安全示范区” 称号等行业标杆奖项。2015
2010
蒙牛获得了“中 国低碳新锐企 业”、成为进入 “亚洲上市公司 50强”的唯一乳 企等荣誉
2012
蒙牛产品全线开花， 特仑苏，未来星等获 奖
蒙牛入选中国500强 位列128位，获得 2014年度中国十佳幸 福企业称号等
风险投资案例分析--蒙牛
风险投资案例分析——蒙牛蒙牛总部位于内蒙古，是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。
1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。
蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。
蒙牛公司在开曼群岛注册，公司注册资本100万元，主席为牛根生。
在蒙牛发展过程中进行了三次大规模的融资，前两次是摩根、英联、鼎辉三家国际风险投资机构向其注资，第三次是2009年中粮联手厚朴基金投资61亿元港币收购蒙牛20%的股份。
这里主要介绍前两次风投在蒙牛发展中的运作。
2002年，蒙牛进入了快速发展的阶段，对资金十分渴求，资本的注入对其成长至关重要。
虽然蒙牛的业绩得到投资机构的认可，但是根据中国法律中外合资企业的股权无法自由交易，更不必说在国际上流通了。
因此投资机构的钱并不能直接投给蒙牛。
为了接受摩根、英联、鼎辉这三家机构的投资，蒙牛进行了一系列的企业重组。
2002年9月23日，蒙牛的10位发起人在英属维京群岛注册成立了金牛。
同日蒙牛的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛。
10月，金牛和银牛以1美元/股的价格，购得开曼公司A类股票5102股，毛里求斯公司是开曼群岛公司的全资子公司。
三家投资机构总投资2597.3712万美元（折合人民币约2.15亿元），购得了开曼公司B类股票48980股。
根据开曼公司法，公司的股份可以分成A类和B类，A类一股有十票投票权，B类一股有一票投票权。
此时，双方投票权之比恰好为51%：49%，但是，股份数量比例却是9.4%：90.6%。
为了调动管理层的积极性，三家投资机构为蒙牛设定了“表现目标”，达到这个目标时每股A类股票可转为10股B类股票，管理团队享有的股权和投票权将统一为51%。
A类股票转为B类后三家机构间接持有大陆蒙牛32.7%的股权。
一年后蒙牛提前完成了任务，外资允许“金牛”、“银牛”分别将所持有的开曼群岛公司1634股(500股开曼群岛公司最初成立时“金牛”所持股份，加上1134股管理层于首次增资前认购的股份)、3468股(同上的500股，加上2968股)A类股票转换成16340股、34680股B类股票，管理层股东在开曼群岛公司中所占有的股权比例与其投票权终于一致，均为51%。
蒙牛企业案例分析
蒙牛企业案例分析●组长：分析及案例、组织文化、环境、战略部分文档制作）●小组成员：35 （案例描述）案例描述：“天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。
成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。
牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。
为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。
并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。
有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。
借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。
2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。
在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。
2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。
神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。
蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。
这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。
在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。
干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。
2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。
要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企业精神文明和企业文化的双重标准。
蒙牛案例分析
• 第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊
率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液态奶公司洽谈接管 。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船 划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产， 没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力 与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产 工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
牛根生语录： ◆ 先做人，后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的 人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就 行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
• 第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦 蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛 奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性， “优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传 播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两 个闪光点将其做深、做透、做强…… • 第二、作业模式：目标倒推 正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无 做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源 配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方 法手段
第九、激励模式：财散人聚 牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如 此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。 第十、分配模式：让“为自己干”控股 怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要 让“为自己干”控股，也就是让员工51%给 自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、 人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决 于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核 心要素之一，这是“原始的核动力”。
蒙牛VS伊利
1.放低姿态：避免和伊利直接冲突
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是
为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：
蒙牛案例分析管理学作业
蒙牛案例分析1. 概述蒙牛是中国最大的乳制品公司之一，在中国乳制品行业具有很高的知名度和市场份额。
本文将通过对蒙牛案例的分析，以管理学的角度探讨蒙牛的发展策略、公司文化以及组织管理等方面。
2. 公司背景蒙牛于1999年成立，总部位于中国内蒙古呼和浩特市。
目前，蒙牛已经发展成为中国乳制品行业的领导者，产品覆盖了液态乳、乳粉、酸奶等多个品类，并且在国内外市场上享有较高的声誉。
3. 发展策略蒙牛在发展过程中采取了一系列的策略来实现持续的增长。
首先，蒙牛注重产品创新和品牌建设。
他们不断推出新的产品类型，以满足消费者日益增长的需求。
同时，蒙牛也在广告和营销方面投入大量资源，加强了品牌形象的塑造和推广。
其次，蒙牛在市场扩张方面采取了积极的策略。
他们通过收购其他乳制品公司和与零售商建立长期合作关系等方式，实现了对市场的快速占领。
此外，蒙牛还积极开展国际市场扩展，进军海外市场，使得公司的发展不仅仅局限于中国。
4. 公司文化蒙牛注重公司文化的建设，并且将其视为公司成功的重要因素之一。
蒙牛的公司文化具有开放、合作和创新的特点。
公司鼓励员工提出意见和建议，并且提供了良好的培训机会，以提高员工的专业素养。
此外，蒙牛还注重团队合作。
公司鼓励员工之间的合作，强调团队的力量和协同效应。
蒙牛也不忘回馈社会，积极参与公益活动，树立了一个受人尊敬的企业形象。
5. 组织管理作为一个大型企业，蒙牛的组织管理层级比较多，并且有不同的部门来实现公司的各项任务。
蒙牛采取了集权管理模式，即高层管理人员对公司的决策权拥有绝对控制。
这种管理模式使得公司能够更加高效地运作，并且对公司发展起到了积极的推动作用。
然而，这种集权管理模式也存在一些问题。
由于高层管理人员对决策的绝对掌控，可能会导致底层员工的缺乏创新能力和主动性。
因此，蒙牛在组织管理方面仍然需要进一步优化，鼓励员工参与决策和发展。
6. 总结蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，通过创新、市场扩张、公司文化建设和组织管理等方面的努力，取得了长足的发展。
企业战略管理——蒙牛 PPT
• 规模经济：蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，
拥有五大系列200多个品项，产品覆盖国内市场，并出口到欧美等发 达国家和地区。具有较好的规模效应
• 管• 理能力：蒙牛具有高素质的管理团队，能够不
断克服前进中遇到的问题，不断创新管理方法， 带领着企业创造一个又一个奇迹。
Logo
∙ 技术环境
自蒙牛成立之初，就致力于 建立绿色、透明的乳制品产业 链。零污染的牧场管理与奶源 收集；高科技加工与研发；严 格的质检标准；规范化的运输 管理，在链条上的每个环节都 力求完美，期待为消费者带来 最纯净的健康享受。
公司成立了蒙牛乳品技术研 究院，致力于科技创新，将科 学的研究成果应用于乳品科研 及成产。
2）“渠成水到”的分销策略
宏观层面：首先占领深圳、北京、上海、香港四大全国性市场，在一线市场 己成气候之时，二三线市场也不攻自破。 微观层面：采用反梯度的友式，由 简到繁、由易到难、由小到大 相关多样化战略。如后向一体化 （蒙牛澳亚 示范牧场 ）；前向一体化 ；分销为主，直销为主；推行加盟制。
2、差异化的竞争战略
对手动态 国际标准 消费者口味 资金流动
管理模式 人员素质 公关形象 消费者信任程度
负面影响 消费者怀疑态度 外资恶意打压 国内恶性竞争
蒙牛战略
• 1 企业战略 • 2竞争战略 • 3职能战略
1 企业战略
• 1多样化战略 • 2纵向一体化战略
• 3国际化战略 •国外蒙（先牛进1在的）立管足与理国国思内想市外和场企管的理基业方础战案上，略，随积联着极盟我探国索加国入际W市T场O，的并进引程进，
冒险融资，非固有资产经营。蒙牛通过大量市场手 段，通过压低原奶价格、重视市场宣传投入来实现更大 赢利和品牌效应。因此又可以看为成本领先战略。
战略管理课程论文—蒙牛集团战略分析
浅析蒙牛集团战略管理姓名：江宏强学号：1423230220 班级：财管141班一．集团简介蒙牛是一家总部位于我国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年8月成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。
控股公司的中国蒙牛乳业有限公司(港交所:2319)是一家在香港交易所上市的工业公司。
蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。
蒙牛公司在开曼群岛注册，主席为宁高宁。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
二．发展理念与企业发展1.发展理念①创意加宣传一个品牌如果想要有好的知名度，就要有创意和懂得宣传。
1999年，蒙牛成立之初，实力不济，势单力薄，要创自己的品牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，也是蒙牛学习的好榜样。
于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。
但在内蒙古世人只知道伊利并不知道蒙牛，于是牛根生选择了刚刚萌芽的路牌广告做宣传。
结果，蒙牛在第一年就创下了3700万元的销售额。
②善捕商机者胜2003年10月16月。
“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。
蒙牛抓住商机，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并大范围出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市大街小巷都是蒙牛的广告。
正因为蒙牛抓住了这个商机，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。
③一山可以容多虎在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。
但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。
蒙牛公司战略分析_公司战略管理
蒙牛集团公司战略管理分析学院: 信息科技学院专业: 市场营销班级: 11541102 组员: 廖茉馨封华亮鲁迪王凯李博文柏宇二○一三年十月目录一、公司概况21.1公司简介.21.1.1蒙牛历年发展状况2二、公司环境分析32.1外部环境分析32.1.1人口环境32.1.2经济环境42.1.3自然环境42.1.4政治法律环境42.2内部环境分析（优劣势）42.2.1优势42.2.2劣势5三、蒙牛公司战略类型63.1蒙牛的战略目标63.2蒙牛的战略定位63.3蒙牛乳业实施绿色营销战略的对策73.3.1贯彻绿色理念，加强绿色管理73.3.2产品策略7（1）绿色奶源及生态产业链73.3.3价格策略83.3.4 渠道策略93.3.5促销策略93.3.6推行绿色管理9四、公司核心竞争管理104.1企业核心竞争力104.1.1企业核心竞争力的含义104.2企业文化与核心竞争力的关系104.2.1企业文化是核心竞争力的主要组成部分104.2.2企业文化是核心竞争力的源泉104.2.3企业文化在核心竞争力的地位114.2.4企业文化的难以模仿强化了核心竞争力的独特性114.3蒙牛公司企业文化114.3.1蒙牛公司企业文化114.3.2蒙牛企业文化特征124.4、用企业文化打造核心竞争力的思考124.5用企业文化打造核心竞争力的原则13五、公司竞争优势分析155.1现有企业竞争力分析165.2潜在入侵者分析175.3供应商的力量分析185.4消费者力量分析195.5替代品分析20六、公司新型战略选择206.1行业危机20七、蒙牛的公司战略实施的控制227.1蒙牛之战略227.1.1集中战略227.1.2国际化战略227.1.3营销战略227.2蒙牛未来企业战略研究267.2.1加强奶源地建设 267.2.2加大开发高端奶市场277.2.3加大开发儿童奶市场277.2.4完善管理模式277.3蒙牛战略的两个漏洞277.3.1集群趋势下价值链的可持续发展277.3.2消费者价值的固守28小组分工：1154110210廖茉馨（战略选择、战略环境分析）1154110214封华亮（公司战略类型）1154110215鲁迪（公司核心竞争管理）1154110216王凯（公司竞争优势分析）1154110217李博文（公司新型战略选择）1154110218柏宇（公司战略选择的控制）一、公司概况1.1公司简介蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。
蒙牛风险投资案例分析优质PPT资料
第二轮 计划实施
925港元，共募集资金13.
3倍，小于先前的10倍。
2004年3月23日，牛根生以不竞争条款、授出认购权两个条件从三家风险 机构手中获得8716股开曼公司普通股，占全部开曼公司股本的6.
第一步，股本结构准备：同股不同权
风险 一方面蒙牛业务发展神速2003年预计可实现税后利润2亿元以上；
第一轮 对赌协约的实现
2003年8月，“蒙牛股份”的财务数据显示：其销售收入从2002年底的16.687 亿元，增至2003年底的40.715亿元，销售收入增长了144%；税后利润从7786万 元增至2.3亿元，增长了194%。由于提前完成了对赌协议的任务，9月19日，金 牛公司、银牛公司分别将所持有的对中国乳业公司5102股(1000股对中国乳业公 司最初成立时所持股份，加上于首次增资前认购的股份) A类 转换成51020股B 类 。至此，蒙牛管理层股东在对中国乳业公司中所占有的股权比例与其投票权 均为51%，由于中国乳业此时仅持有66.7%的内蒙古蒙牛乳业的股份，外资 实 际持有蒙牛股份32.6%，蒙牛相关人士持有67.4%，第一轮风险 顺利完成。
三家 公司的持股比例降至28%。 5亿股，发行价为每股3.
收益
16亿元 ），获得了蒙牛乳业49%的股权。
牛根生，从1992年到1998年，担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。
57%）的绝对控股权。
1775元的价格购得蒙牛80010000股股份，10月20日，以3.
其三， 机构的债转股价格低于IPO股价，风险 方的收益得到了保底。
股权结构
实际持有人 壳公司
摩根 32.7%
MS diary
鼎晖 10.4%
CDH
蒙牛集团战略管理案例分析
蒙牛集团战略管理案例分析专业：工商管理班级：0351003**：**学号：**********一、公司简介1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
二、发展战略蒙牛的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。
蒙牛的战略目标：打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强。
蒙牛的一般竞争战略：在市场潜力巨大的中国乳业市场上，蒙牛实施的是成长型战略。
在蒙牛成立之初,采取的是对伊利的跟随战略；随着蒙牛的日益强大,采取的是高科技和差异化战略。
三、关键战略要素1.业务组合蒙牛经营范围以牛奶为产品为主，又包括乳制品、冷饮、奶粉、健康食品等，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件2.资源配置面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。
3.竞争优势蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。
其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群，为其高业绩打下基础。
4.协同优势蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。
四、PEST宏观环境分析1.政治法律环境在国际经济连续30多年的快速发展，2001年中国加入世界贸易组织的大环境下，中国的牛奶也开始面对世界的竞争压力。
企业战略管理——蒙牛
2竞争战略
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1差异化战略 （1）产品差异化 提出 纯牛奶 概念 第一个引进OPM产品 推出高端奶——特仑苏 （2）品牌差异化 通过树立年轻时尚的品牌形象和发现市场机会，满足部分消费者的 个性需求，提升品牌价值，从而使消费者产生习惯性购买。
SO战略WO战略:源自外部威胁(T) 三聚氰胺事件引发中国乳 业信誉危机 投资者不看好蒙牛前景， 抛售股票 国外品牌进驻国内市场 国内奶源小而分散
ST战略：
WT战略：
企业文化 品牌知名度 营销手段 市场远景
管理模式 人员素质 公关形象 消费者信任程度
对手动态 国际标准 消费者口味 资金流动
负面影响 消费者怀疑态度 外资恶意打压 国内恶性竞争
Logo
∙ 自然环境
呼市地处北纬39.58—41.36度的地理位置，正好处于世界上 公认的饲养奶牛带上，天然无污染的内蒙古大草原，适宜的自然 环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史，使呼市发展奶牛 养殖业具有得天独厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的 乳制品。 据介绍，呼和浩特市目前的牛奶产量占全国产量的17%，是全 国牛奶产量最大的地级市和最大的乳业生产基地。
• 潜在的内部劣势：
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产品安全检验存在漏洞 高端产品发展滞后 国际化竞争能力相对较弱 自我独立的扩张的成长模式
战略分析： SWOT分析
Strength
Threaten
企业
Weakness
Opportunity
内部因素
外部因素
内部优势（S） 产品差异化 善于整合利用资源 享受政府各种优惠政策 牛根生的个人魅力 推行独家经销 营销管理层经验丰富 研发能力强
蒙牛的战略管理分析
蒙牛
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和 林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制 品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市 区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国 驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号， 产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等 国家和地区。十年前，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白 纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄 而出！十年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年 的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！ 在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在 诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！ “蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。“蒙牛速度”是这几 年最引人注目的经济名词之一。 在诞生之初的1000余天里，平均 一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？下面我们就先 对蒙牛进行一下外部环境分析。
• 二、蒙牛产业环境分析 • 行业生命周期分析：目前中国的乳制品行业处于成长阶段，特别是改革开放
以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世 界平均水平。中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐 渐吸引了世界的眼光。中国乳品消费在逐步扩大，但目前成规模的消费市场还 远没有形成，所以中国的乳制品行业将会有广阔的发展前景。 • 波特五因素分析： • 1.进入者威胁：进入乳制品行业需要同样需要大量的资本投入，需要大量的基 础设施投入，同时还需要先进的技术支持，消费者同样注重品牌和质量，而一 个企业的品牌在短期内是很难建立起来的，所以乳制品行业的进入者威胁不太 大。 • 2.行业内企业之间的竞争：中国的乳制品行业种既有国产企业又有外来企业， 数目众多，竞争激烈，在众多的乳制品企业中，蒙牛乳业股份有限公司在短短 几年的时间,主营业收入在全国乳制品企业中的排名由第1116 位上升至第二位, 液态奶销量全国第一。而且蒙牛乳业不断加强技术创新，提高经营手段，竞争 力将一步增强。 • 3.来自替代品行业的竞争：乳制品的替代品主要是豆制品，两者各有有优缺点， 有着固定的消费群体，所以豆制品的替代性不是很强。 • 4.购买者的谈判能力：中国乳制品企业数目众多，而且各企业之间的产品差异 不大，购买者的选择权较多，购买者的谈判能力较强。 • 5.供应厂商的谈判能力：中国目前的奶源供应主要以散户为主，奶源供应相对 紧张，再加上企业与奶农、奶站是收购的契约关系。这种方式导致奶农养殖效 益低，不少奶牛养殖户处子亏本状态，之前有些地方甚至出现杀牛现象，这进 一步加剧了奶源供应紧张的局面，众多企业对数量有限的奶源展开激烈竞争， 供应厂商的谈判能力较强。
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蒙牛集团风险管理体系第4章蒙牛集团风险管理现状及总体思路4.1蒙牛集团风险管理的现状及存在的问题成立于1999年初的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团），总部设在中国乳都核心区――呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达500万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
从创业初“零”的开始，至20XX年底，主营业务收入实现213亿元，年均递增121％，成为全国首家收入过200 亿元的乳品企业；利润实现10.87亿元，年均递增159％；税收实现10.35亿元，年均递增138％。
主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
蒙牛集团自20XX年在香港成功上市以来，始终保持健康、快速发展，这得益于蒙牛集团一直高度重视内部控制与风险防范，特别是在组织结构完善、经营及财务管理方面建立了一系列行之有效的管理制度和工作流程，使集团公司的各项工作达到了标准化、流程化的经营管理模式,特别是建立了资金流、实物流、信息流、投资等各类财务内控制度及评价体系，增强并提升了企业整体风险控制意识及风险管控能力，较好地防范和降低了企业风险，提高企业经营效率与效果。
另外，蒙牛集团良好的企业文化理念，如讲诚信，与自己较劲，勉强成习惯、习惯成自然等企业文化的精髓已转化为竞争力的主要途径，特别是OEC的考核激励机制为各项管理制度的执行、管理目标的实现提供了保障机制。
但由于企业发展速度快，企业的管理理念、管理模式、管理水平等方面跟不上企业的发展步伐，在企业的发展中难免存在一些问题，以下方面仍有待于进一步完善。