东风汽车物流管理解决方案成功实施案例
案例分析：JAM电子库存和东风汽车运输
解决思路：缩短订货提前期，有些重要客户或重要品种采用 解决思路：缩短订货提前期， 空运方式，或要求总部优先处理 空运方式，
案例1：JAM电子寻找有效的库存管理策略
詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预 测？ 提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公 提前期和提前期的变动对库存有什么影响？ 司该怎么处理？ 司该怎么处理？ 对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？ 对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？
如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？ 如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？ 原因分析－在于订货提前期很长
东风汽车公司的运输方式有哪些？各有什么特点？ 东风汽车公司的运输方式有哪些？各有什么特点？改善 物流运输做了什么改变，节约了哪些成本？ 物流运输做了什么改变，节约了哪些成本？ 铁路运输：厂际间大总成；大宗物料的运入；商品汽车的运出（特点略） 公路运输：中小总成；零部件运入（特点略） 公路运输：
改善思路：厂际间大总成由铁路改成了公路运输，节约了铁路建设费 改善思路：
用，运输速度快，准确性高，实现门到门运输。节约库存费用和装卸 搬运费用。
在整合运输方面具体采用了哪些方法， 在整合运输方面具体采用了哪些方法，提高了装载率和 实车率指标？这些指标的具体含义是什么？ 实车率指标？这些指标的具体含义是什么？还可以从哪 些方面着手改善运输效率？ 些方面着手改善运输效率？
提高装载率：改装车的办法，提高装载量
东风物流仓储案例分析
东风物流仓储案例分析第一篇：东风物流仓储案例分析东风汽车公司物流仓储系统案例分析一、案情描述东风汽车的仓储系统设计的业务包括分公司生产部的总装作业部、销售公司的检查储运部和营销部。
从总装作业部整车下线开始直至商品车发车为止是一条业务完整的仓库管理业务线。
主要业务流程为：总装作业部整车下线；打VIN码、装配随车卡、填写入库三联单、计入装配台账；车辆调整；产品车、直接二类底盘车（若否，则外协、装大箱）；交检；合格（若不合格，则运往销售公司即储运部检查、生产期总装作业部，重回车辆调整）；入库（A库）；倒车；入车（发车库）；新车准备（若出现重大质量问题则返修）；出车（出车班）；承运单位借车；有无问题（若有问题，则返修）；办运单；办运输手续；领工具；离场。
在整个整车仓储系统复杂，存在以下问题：1、东风汽车物流仓储管理存在的细节性薄弱环节。
原有的整车仓储业务流程存在着一些明显的管理问题。
如库存信息不准；库存的盈亏不平衡；库存品种无法有效保管；损坏丢失严重；成品、零件的状态不能有效跟踪监控；数据不能高效共享而带来市场响应速度慢。
这些问题可以归结为整车数据管理和整车仓储管理两个主要的问题。
2、整车数据管理问题。
信息滞后。
生产部总装作业部的装配下线信息不能及时传递到检查储运部和营销部，使得营销部总是不能及时获取检查储运部的可销售商品车信息。
这种层层滞后给营销部的工作带来了极大困难，影响了销售额和客户满意度。
单据多，效率低。
由于整个仓储系统中没有计算机网络传递信息。
部门之间不得不依靠繁杂的单据控制业务过程。
整车由下线到销售出库的过程中环节较多，这种靠手工手工单据交接的方式造成作业效率低。
数据易错。
由于数据还不能共享，需要在多处进行手工记录，使得出错率大大提高。
3、整车仓储管理问题仓库面积利用问题。
新的发车库集中了过去分散在若干小库的车辆，面积较大。
可停放三个品牌、百种车型的上千台车辆。
如何根据不同车辆的外形尺寸和在库数量合理划分停车区域和区域内的停车车位。
东风日产--改善现场物流 实现和谐生产
东风日产--改善现场物流实现和谐生产随着我国汽车市场竞争的日趋激烈，控制成本，提高单位成本收益，越来越受到汽车企业的重视。
在充分利用自动化设备和发掘作业员的习熟度提高产能后，整个行业霍然发现生产物流管理的重要性，开始运用一些技术手段实现现场物流改善，消除生产过程中的无效工时和无附加值动作，提高效率，让制造系统更加顺畅、和谐。
目前，改善生产线物流现场作业的基本做法是：通过监视、分析现场作业员的操作，发现其多余的随附无用动作，即时提出消减方策，从而改善和提高生产效率。
与单一地过分强调提高作业员劳动强度不同，这种改善是无止境的。
东风日产花都工厂现场物流改善以“服务生产，降低浪费”为目标，追求“同期化生产”为理想姿态思路，把生产车间线边作为改善的起点，通过改变物流方式和供给器具式样，消除部品在生产现场的物流停滞和动线作业员在操作时的无附加值作业，使各大工程生产更为舒服。
项目概况花都工厂现场物流改善对理想姿态作了明确的定义和方策，具体内容如下：一、定义作业者作业便利化部品拿取无选择、无步行、无弯腰、无转身；部品线边裸露化、顺序化。
物流路线最优化部品搬运无人化、无停滞、无等待；搬运路线单线化、无交叉，无干涉。
在库零化线边固定库存零化，线边临时库存零化，线边料位面积零化。
二、方策1.通过实现集配区的集中化，将一次供给作业减少；2.通过实现二次供给以后的无人化，削减供给作业员；3.通过实现大部品的同步供给，降低物流损失；4.通过KIT，扩大同步供给零件点数。
物流现场改善不是一朝一夕的事。
东风日产花都工厂从2005年初开始以多车型共线混流生产方式，90%的部品都在线边设置了料位，现场物流按照标准包装供给上线，作业员进行动线装配时附随了大量的无附加值动作，如步行、选取部品、弯腰等浪费，存在人工和时间的浪费，成本高，效率低。
另外，作业现场存在一定时间的库存，对现场部品的消耗把握只能依靠供给人员的巡视，存在缺件等待的风险，车间线边的5S也受到影响。
第2章-案例1-神龙公司物流系统案例
货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。
武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。
这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。
业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。
为什么选择SOA- 东风汽车有限公司案例分享概要
为什么选择SOA?
- 东风汽车有限公司案例分享
赵凌非
系统开发管理首席师 系统运行部副部长
东风汽车有限公司信息系统总部
目 录
• 1 项目背景
• 2 现状分析与对策 • 3 投资回报与风险控制
• 4 SOA产品选型
• 5 经验总结
3
1.1 公司简介
• 东风汽车有限公司（简称东风有限）成立于2003年7月1日， 由东风汽车公司与日产汽车公司按50:50的比例合资组建。 公司总部在湖北省武汉市，拥有约70000名员工。 • 东风有限是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及 乘用车产品的合资汽车企业，其商用车使用东风品牌，乘用 车使用日产品牌。
cvscm新系统重建并需要与sapbompms等现有系统建立接口mes43hdmtdp看板件日总量计划带供应商车型提前期仓库管理配送中心hd工厂仓库库存实绩订单零部件入库单零部件出库单零件在库信息盘点差异pmssapmm物流调达发交指令1出入库实绩2供应商寄售库存信息3工厂仓库不足件mrp含pf1内外制件预告信息2内外制件定单信息3发交信息生产实绩cvbom补丁车型清单车型零部件清单路线3日滚动计划范围外范围内计划no1no2no3no4act3日滚动计划生产实绩计划发布no1no2no3no4线边看板件要货指令系统间自动传递系统外人工传递cvbomcpip计划no1no2no3no4act3日滚动计划生产实绩xy供应工厂仓库备投料指示同一接口下线入库实绩实时供应商代保管费用发布可排产车型库同一接口1212项目需求项目需求现状分析与对策现状分析与对策scm部43厂40厂网络服务器存贮备份安全数据库中间件应用软件mrpwmspartnermssapcvbompms
下线，入库实 绩（实时）
东风商用车公司物流调达与库存的信息化管理
目标 ：在 Ｓ Ｍ 、供 应 商 和 工 厂 之 间 ，建 立快 速 、 Ｃ 准确 响应 的协 作 机 制 ，缩 短 交 货期 。 ● 生产 计 划调 整 频 率 高 ，手 工 编制 计 划 期 量 不准 ， 发 交 多数 是 以工 厂 不 足件 形式 提 报 ，造 成 急 件 多 ，供 需
重 车 为 主 的 公 司 。公 司本 部 有 两 个 总 装 配 工厂 和 ５ 总 个
成 和零 部 件工 厂 。
公 司本 部 目前 采 用订 单 加 备 货 的产 销模 式 ，全 部 的
产 品 品 种 约９ ０ ，其 中６ ％ ～７ ％ 的 是订 单 品种 ，但 ６种 ０ ０
近年 来 ，在 汽 车 工业 中 ，新材 料 、 新技 术 、新 工 艺
② 车辆运输
●物 流运 输 车 辆 装 、卸 等待 。
三 、设计 方 案
（１） 流 调 达 物 Ａ． 现状 ：
目标 ：增 强 运 输 计 划 性 、 协 同 性 ，提 高 运 输 周 转 率。 ●物 流运 输 车 辆 装载 率低 。 目标 ：优 化 运 输路 线 、 合理 配 载 ，提 高 装载 率 。
Ｉ 够 争） ０ ０ ４ 《 ｊ （ 版 ２ １年 期 装 ｌ
管理方法ｌ 丝 圆 １ 磊
～ ， 、 、
订单 需求数量仅 占２ ％ ～３ ％。 对于订 单品种没 有进 ０ ０
行 预告 和 在 生 产计 划 中预 排 ，在 销售 部 门确 定订 单 后 ， 通 过 生 产部 门确 定 生 产 条件 满足 的情况 下 再 插入 生 产 计 划 来安 排 生 产 。公 司 本部 的工 厂 ，年整 车 生 产 能力 约 为
Ｎ Ｗ （日产 公 司 生 产 方式 ） 念 ，通 过 逐 步 实现 的 同 Ｐ 理
东风汽车巧用端到端物流管理破库存难题
东风汽车巧用端到端物流管理破库存难题东风汽车股份有限公司(以下简称东风)是一家高新科技企业，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
来自运营管理的挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，每辆商品车的价值都比较高，合理减低车辆的库存水平、减少库存资金的积压就变得非常必要。
企业要求信息系统的建设要有助于生产的合理性，能够对生产过程、车辆流动进行全程监控。
端到端物流管理为满足实际需求，东风汽车选用中软冠群ES/1 SuperLogistics方案。
方案基于其端对端物流管理，主要功能如下。
全程监控功能。
ES/1 SuperLogistics能对所有车辆全程进行监控，包括从车架总装上线、发动机合装、车辆下线、下线检测、入临时库、入中心库、销售出库、运输在途、经销商收车、直到最终客户的全程跟踪。
可通过VIN码、底盘号、发动机号、最终客户等信息追踪车辆的来龙去脉，车辆来源的生产序、生产日期、检测人员、调整司机信息，车辆当前所在的状态，车辆去向的客户编码、客户地区等。
条形码功能。
ES/1 SuperLogistics能通过条形码扫描管理所有车辆，车辆条码扫描涵盖了从车架装配上线到销售出库的整个厂内物流全过程。
总装线上通过条码扫描，记录各状态的执行时间，自动关联底盘号、VIN码、发动机号、调整司机、终检人员、发交司机等，并实现各大总成的自动扣料。
车辆入库扫描依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单。
车辆出库扫描，保证符合条件的车辆才允许出库。
简化了系统操作步骤，加快了车辆物流的效率。
生产计划管理。
采用ES/1 SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划。
系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。
月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。
JIT生产模式。
东风采用ES/1 SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保生产的准时化。
东风日产乘用车公司整车物流运作
东风日产乘用车公司整车物流运作摘要：本文将对被国际物流同行公认为最为复杂、最具专业性的物流--汽车物流进行介绍。
我们以东风日产乘用车有限公司为例，介绍其整车物流的第三方物流运作，同时对其外包的第三方物流作出评价并针对存在的问题提出我们的合理化建议。
关键词：东风日产乘用车公司风神物流物流有限司第三方物流整车物流一、绪论1．1 我国汽车物流概况汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。
中国以前的汽车物流业主要是由汽车企业开展的，也就是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的供应物流，汽车产品的生产物流和汽车销售的分销物流等物流活动都是由汽车企业来完成的。
1．2 东风日产公司简介东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，是东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，从事乘用车的研发、采购、制造、销售、服务业务，是国内为数不多的具备全价值链的汽车生产企业。
东风日产乘用车公司原本由花都工厂、襄樊工厂、发动机分公司以及研发中心组成，有员工7000余人。
随着发展的需要，随后武汉工厂建立，2010年9月20日郑州工厂竣工投产。
二、东风日产的整车物流2.1整体概况东风日产花都、襄樊两个工厂年总生产能力达46万辆，产品品质和生产效率比肩国际先进水平。
在后来的发展中，东风日产又投巨资建立了武汉基地和郑州基地，它们与花都基地、襄樊基地齐头并进，使得东风日产形成了纵贯南北、各有侧重的”三地四厂”战略布局。
”三地”指--广州、湖北、河南三省，”四厂”指花都工厂、襄樊工厂、郑州工厂、武汉工厂。
东风日产宏观布局东风日产的整车物流主要是将供产销一体化模式与第三方物流模式有机结合起来,综合二者的优点。
即汽车企业内部的汽车物流由东风日产制造商负责,汽车的原材料、零部件、供应物流主要由第三方物流公司（主要是东风捷富凯）负责,汽车产品的分销物流部分由专业的第三方物流公司（主要是广州风神物流有限公司）负责。
案例1：东风汽车整车物流仓储系统
案例1：东风汽车整车物流仓储系统时间就是金钱，效率就是生命～案例1:东风汽车整车物流仓储系统东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车)，是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。
一、挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。
东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。
二、解决方案东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。
切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:(一)整车物流管理1、条形码功能采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。
入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。
此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。
系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。
出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。
“东风汽车”零部件的物流模式剖析.
“东风汽车”零部件的物流模式剖析东风商用车公司作为一个有着39年历史的制造企业，目前的管理仍然是“大而全”、“小而全”、“产供销一体化”的传统运作模式，这显然不适应当前企业持续发展的需要，也不符合现代物流发展的需要。
因此，东风商用车公司要想获取更大的竞争优势，最大程度的降低成本、提高效率来满足消费者的需求，就必须专注于核心竞争力的打造，实施非核心业务外包策略。
那么，如何进行汽车制造业的业务划分，怎样进行东风商用车公司的业务外包，尤其是对于零部件采购业务要构建何种模式进行运作成为核心问题。
供应链结构及外包作为制造企业，供应链环境下的物流活动涉及到整个供应链系统，内容包括从原材料及零部件采购运输、制造加工、成品运输、仓储配送等业务。
从所处阶段的不同，这些活动可分为采购（进厂）物流、生产物流、销售（出厂）物流等环节，由此构成供应链环境下的物流链（见图1）：基于上述的认识，我们再将汽车制造企业的全部业务分类进行分析可以得到图2：由此可见，对于从供应商处采购原材料或零部件的采购调达物流业务和从仓库、线边存货区向生产线提供所需零部件的内制调达业务，以及整车销售物流业务均属于业务外包的内容，对此类业务可以采取委托第三方物流服务商运作的方式。
采取这种方式可以让制造企业将主要精力放在产品的设计研发与制造的核心业务上，通过对调达物流、销售物流等非核心业务的外包与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，就可以达到链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。
在上述供应链管理的思路指引下，国内很多制造企业都进行了非核心业务的外包工作。
仅在东风公司集团内部，从2004年以来，其下属的几家公司都分别对零部件调达物流业务进行了外包，并形成了相应的模式。
如：位于广州市花都区的东风汽车有限公司乘用车公司在2005年就将其调达物流委托给第三方物流服务商进行运作，构建了零部件调达物流模式。
东风汽车物流管理改造实例分析
东风汽车物流管理改造实例分析梁杰豪（华南农业大学工程学院11级车辆一班，广东广州510642）摘要：本文首先介绍工业企业物流的含义和应用，强调了物流设施建设在工厂基本建设中的地位，引出物流工作任务是降低工厂生产成本，简述了物流对工厂的布局和长远发展起决定作用。
然后再从现场物流管理、物流课题研究、物流学术交流和培养物流人才三大方面阐述东风汽车公司在工厂物流方面取得的主要进展。
最后讲述东风东风汽车公司物流工作发展方向。
关键字：东风汽车、物流管理、改造实例Analysis of Dongfeng Automobile LogisticsManagement RenovationLiang jiehao（Vehicle Engineering Institute of South China Agricultural University, class 11，Guangzhou，510642，China）Abstract：This article first introduces the meaning of industrial enterprise logistics and application, emphasizing the status of the basic construction of logistics infrastructure projects in the factory, which leads to the logistics tasks is to reduce production costs, this paper expounds the layout of the logistics of factory and long-term development. And then from the site logistics management, logistics logistics research, academic exchange and training logistics talents three respects of dongfeng automobile company logistics the main progress in the factory. Finally tells dongfeng dongfeng automobile company logistics development direction.Key word：Dongfeng motor, logistics management, the transformation example0 引言工业企业物流也叫工厂物流。
仓储管理4个案例
5．整车仓库面积很大，管理相对困难，因而空 间利用受人工管理的限制，浪费较大，需要计算 机管理实现最大可能地利用停车空间。 6．整车出库按照先进先出的原则按入库先后顺 序出库，但受人工管理的限制，信息不准确及时， 同时由于各种相关业务的影响，按此原则往往无 法顺序出车，而要大量倒车才能将指定的车开出, 增加了整车周转的无效时间。 7．整车销售时要办理运单，并实时跟踪整车到 达目的地的情况，并且要计算运费，人工管理及 控制难度大。
盖世理生态物流园
位于天津北辰经济开发区内的盖世理天津物流园，占 地266000平方米，是沃尔玛目前在长江以北的唯一一 个物流中心，负责沃尔玛长江以北店铺的配送，其配 送半径接近2000公里。 配送中心分为W1、W2、W3三个区域。 W1被称为稳定库存区，主要是保证常规货物的正常库 存水平，由物流中心配合供应商进行正常的补货作业。 W2、W3为快速货物分拨区，即所谓的“cross stocking” 的区域，主要承担南北两个方向货物的拆包、集货、 统一配送等业务。
仓库的可持续性设计
仓库顶装有透明采光板，约为整个屋 顶面积的3.5%，库区内白天照明全部 来自于屋顶的自然光。而且，该采光 板由于采用了新材料，在保证足够的 光照强度的前提下，其熔点也低于屋 顶材料，如果遇到火灾，这些采光板 会提前熔解，有利于迅速排烟。 库区内用于夜间照明的灯具，也采用 比普通灯具节能25%-30%的T5级别的光
• 8．整车管理流程繁多复杂，包括调整、 检验、倒车、新车准备、销售、借车、返 修、退库、拆装箱等等，难以规范管理。 • 9．需要大量及时的业务报表和信息支持 业务运作，也需要大量准确及时的管理报 表提供决策支持。
解决方案
• 以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，向外可延伸到汽 车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理，并可向物 流/制造任意扩展，形成汽车行业信息化的整体解决方案。 • 以生产管理为起点，采用最适合汽车行业的重复生产模式来 管理生产作业的进度计划。 • 通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存， 实现根据规则自动建议入库位置和出库位置，达到最大化利 用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果。 • 通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪系统来控制车辆运输时间 和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水 平，减少庞大的管理费用。
某汽车公司物流服务管理案例
某汽车公司物流服务管理案例背景：汽车公司是一家全球性汽车制造商，销售网络遍布全球。
为了实现高效的物流管理和提供优质的物流服务，该公司采用了先进的物流管理系统和合理的物流策略。
下面将以该公司为案例，探讨其物流服务管理的经验和做法。
一、物流网络规划该汽车公司在全球范围内建立了完善的物流网络，包括仓库、配送中心、运输渠道等。
物流网络规划的核心目标是确保产品及时、准确地送达客户，并最大程度地降低物流成本。
该公司通过科学的数据分析和市场预测，合理规划物流网络，确保仓库和配送中心的位置能够最大程度地满足市场需求，并保证运输渠道的高效与稳定。
二、供应链合作伙伴管理该公司与物流供应商建立了长期合作关系，并实行供应商评估和绩效管理制度。
该公司通过制定供应商评估指标体系，对供应商进行绩效评估，鼓励他们不断提升服务质量。
与优秀的供应商建立合作伙伴关系，形成良好的合作氛围，提升整体的物流服务水平。
三、信息化管理系统该公司采用了先进的信息化管理系统，实现了物流管理的数字化和自动化。
通过物流管理系统，该公司能够准确记录物流过程中的关键信息，包括订单处理、库存管理、发货跟踪等。
物流人员能够实时监控订单状态，及时响应客户需求，确保订单准确无误地发货。
与此同时，该公司的高层管理人员能够通过物流管理系统获取相关数据，分析物流服务质量，发现问题并采取相应的改进措施。
四、客户服务与投诉处理该公司注重客户服务和投诉处理，建立了完善的客户服务体系。
通过客户服务热线和在线留言系统，客户可以及时获得帮助和解决问题。
同时，该公司设有专门的投诉处理部门，及时处理客户投诉，并追踪处理结果。
通过不断改进和优化客户服务体系，该公司提高了客户满意度，增强了品牌竞争力。
五、物流成本管理该公司注重物流成本的管理和控制。
通过全面的运营成本分析，该公司能够找到物流活动中的成本重点和控制点，通过合理的成本管控策略降低物流成本。
同时，该公司与物流供应商进行紧密合作，通过谈判和竞价等方式降低物流成本，并优化物流网络，提高运输效率，降低运输成本。
生产现场物流供应改善案例
生产现场物流供应改善案例
一汽轿车公司是一汽集团生产红旗轿车的生产基地，是生产民族品牌的轿车基地。
轿车公司不断引进先进生产技术的同时，企业对生产物流管理也进行了改善，企业不断推行丰田生产方式，使企业在各方面获得了较大的收益。
轿车公司在新生产基地投入生产初期，物流第一次布局如图1-1所示：
生产现场物料第一次布局主要以集中存放进行物料管理，在生产运行过程中发现，物料如此布局管理造成物流路线过长，物流供应效率低，物流成本增大。
企业通过推行丰田生产方式以来，企业员工对生产物流不断进行改善，充分发挥企业员工的积极性，
使企业生产物流不具有了可观的改善，是企业降低成本、提高生产效率。
物流第二次布局改善如图1-2所示。
图1-1 第一次生产布局
图1-2 第二次生产布局
第二次物料存放布局改善使21--40工位零部件以及内饰件更加靠近生产装配线，提高物流效率，减少搬运行走时间。
物流第三次布局改善如图1-3所示。
图1-3 第三次生产布局
通过以上三次的生产现场物流改善活动，缩短了物料配送距离，提高了企业生产效率，减低了企业生产运营成本，有效地满足企业生产装配的需求。
东风本田物流管理科科长 -回复
东风本田物流管理科科长-回复物流管理在东风本田公司中的重要性和实践案例。
引言：物流管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，它涉及到产品的采购、运输、库存、分销等环节，对于企业的运营和利润起着至关重要的作用。
作为东风本田公司的物流管理科科长，我将在本文中为大家详细介绍东风本田公司中物流管理的重要性以及一些实践案例。
一、物流管理的重要性物流管理在东风本田公司中的重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：通过对供应链的整合管理，物流管理可以降低企业的运输成本、库存成本和经营成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
2. 提升效率：物流管理可以通过优化物流流程，提高物资的运输速度和精确度，减少运输时间和仓储周期，提高企业的生产效率和客户满意度。
3. 控制风险：物流管理可以通过合理的库存管理和物资调配，降低供应链中的风险和波动，减少因供应链问题而引起的订单延迟或产品短缺等问题。
4. 提供优质服务：物流管理可以通过构建高效的供应链网络，提供快速、准确、可追溯的供应链服务，满足客户的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度。
二、物流管理的实践案例以下是东风本田公司在物流管理方面的一些实践案例：1. 供应链整合东风本田公司与供应商建立了紧密的合作关系，通过信息共享、ERP系统的应用和共同制定的供应链管理标准，实现了供应链的整合管理，降低了采购成本和库存成本。
2. 运输优化东风本田公司通过对物流流程的优化，建立了高效的运输网络。
例如，针对远程地区的经销商，公司采用定期定点的物流配送，提高了配送的速度和准确度，降低了运输成本和运输风险。
3. 仓储管理东风本田公司在仓储管理方面采取了一系列措施，如优化仓库布局、引入自动化设备和仓储管理系统，提高了仓储效率和库存精确度，减少了商品滞销和仓储损失。
4. 售后服务东风本田公司注重售后服务的物流管理。
通过建立专门的售后服务中心和配送网络，公司能够更快地响应客户的维修需求，提供高质量的维修配件和快速的维修服务，提高了售后服务的满意度和口碑。
东风汽车库存管理解决方案.doc
东风汽车库存管理解决方案1东风汽车库存管理解决方案东风汽车股份有限公司(以下简称东风)是一家高新科技企业，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
来自运营管理的挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，每辆商品车的价值都比较高，合理减低车辆的库存水平、减少库存资金的积压就变得非常必要。
企业要求信息系统的建设要有助于生产的合理性，能够对生产过程、车辆流动进行全程监控。
端到端物流管理为满足实际需求，东风汽车选用中软冠群ES/1 SuperLogistics方案。
方案基于其端对端物流管理，主要功能如下。
全程监控功能。
ES/1 SuperLogistics能对所有车辆全程进行监控，包括从车架总装上线、发动机合装、车辆下线、下线检测、入临时库、入中心库、销售出库、运输在途、经销商收车、直到最终客户的全程跟踪。
可通过VIN码、底盘号、发动机号、最终客户等信息追踪车辆的来龙去脉，车辆来源的生产序、生产日期、检测人员、调整司机信息，车辆当前所在的状态，车辆去向的客户编码、客户地区等。
条形码功能。
ES/1 SuperLogistics能通过条形码扫描管理所有车辆，车辆条码扫描涵盖了从车架装配上线到销售出库的整个厂内物流全过程。
总装线上通过条码扫描，记录各状态的执行时间，自动关联底盘号、VIN码、发动机号、调整司机、终检人员、发交司机等，并实现各大总成的自动扣料。
车辆入库扫描依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单。
车辆出库扫描，保证符合条件的车辆才允许出库。
简化了系统操作步骤，加快了车辆物流的效率。
生产计划管理。
采用ES/1 SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划。
系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。
月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。
JIT生产模式。
东风采用ES/1 SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保生产的准时化。
东风汽车的物流与供应链管理
东风汽车的物流与供应链管理2009-06-24摘要:2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。
不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。
这其中的“物流与供应链管理”做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。
2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。
不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。
这其中的;物流与供应链管理;,做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。
作为变革的亲历者,甚至积极的推动者,东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。
也正因如此,回首来时路,虽然无论从什么角度看,杨声亮先生都有足够的资本骄傲,但他依然保持着平和,并因此而赢得了真正的喝彩。
记者:DCPW生产方式的实施,使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式,面对挑战,东风商用车公司主要采取了哪些措施?杨声亮先生:DCPW生产方式,要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的增值,有一个环节脱节了,对全价值链都会造成浪费。
因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面,一是制造的经济性,二是物流的经济性。
制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善,最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间;通过物流配送,最大限度地减少制造作业错误的发生。
物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等,降低物流的总成本、提高物流的综合效率。
我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络;通过运用物流工程技术提升物流各环节效率;通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式;通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。
东风汽车公司改善物流管理的实践
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东 风 公 司 经 过 ３０ 多 年 加 ， 集 装 器 具 的 数 量 也 随 着 增 加 ， 的 发 展 现 在 已 经 形 成 十 如 此 以 来 ， 要 适 应 产 品 的 变 化 就 要 堰 、 襄 樊 、 武 汉 、 广 州 四 大 以 不 断 增 加 集 装 器 具 的 数 量 和 品 种
同 时 ， 为 满 足 汽 车 生 产 驶 室 ， 装 载 效 率 提 高 到 ３ ５ 。但 ７． ％ 的需 要 ，在 相 应 的 专 业 运 力 的 浪 费 仍 然 很 大 。 为 此 ， 选 择
东 风 汽 车 公 司 自建 厂 以 来 一 直 生 产 厂 建 设 很 大 的 零 件 仓 库 ， 并 铺 ３ 吨 轻 型 载 重 车 并 加 长 车 厢 底 板 ，
生 产 基 地 ， 运 输 距 离 远 ， 生 作 为 代 价 。 因 此 ， 集 装 器 具 的 制 作 产 协 作 分 散 ， 合 理 组 织 运 与 投 入 成 为 工 厂 一 个 沉 重 的 负 担 ，
输 尤 其 重 要 。 为 不 断 提 高 同 时 也 带 来 一 系 列 问 题 ， 如 使 用 、 车 辆 使 用 效 率 ， 降 低 运 营 储 存 ，流 通 、交 换 及 管 理 等 许 多 难
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案 例分 析
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Ｃａ ｅ ｓ Ｓｔｄ ｕ ｙ
东 风 汽 车 公 司 改 善 物 流 管 理 的实 践
＠ 李 玉 华
与 总 成 厂 之 间 ） 间 大 总 材 、 型 砂 、 生 铁 等 ） 的 运 入 以 及 商 成 （ 身 、车 架 、车 桥 、 车 品 汽车 的 发送 依 然 采用 铁 路运 输 。
物 流 特 点 ， 对 两 地 的 货 物 和 车 辆 实
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东风汽车物流管理解决方案成功实施案例
在汽车行业，东风汽车股份一直重视信息化建设。
为了更好地发挥自身优势，实现东风汽车股份公司整车物流治理的信息化，东风汽车股份实施了中软冠群的整车物流管明白得决方案。
并对解决方案提出了目标要求，要求以条码为信息载体，实现整车仓储的自动化治理，提高治理效率，充分共享和跟踪车辆信息，以满足市场的快速变化对信息准确、及时的要求。
方案总体结构
中软公司依照汽车行业物流治理的特点及东风汽车股份的目标要求，把整车物流管明白得决方案基于ES/1 Logistics产品的强大物流治理系统基础上，使用ES/1自身的开发平台，开发出了整车物流管明白得决方案。
同时，此方案以整车仓储自动化治理、运输治理为中心，涵盖汽车的生产治理、库存治理、销售治理和财务治理，并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意扩展，形成汽车行业的供应链SCM整体解决方案。
通过全方位的条码扫描替代人工录入来治理所有仓库库存，实现依照规则自动建议入库位置、自动建议出库位置，达到最大化利用仓储空间和幸免库区内倒车的治理成效，并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来操纵车辆运输时刻和幸免车辆缺失，从而大大提高汽车行业整车物流的治理水平，减少庞大的治理费用。
该方案以生产治理为起点，采纳适合汽车行业的重复生产模式来治理生产作业的进度打算，并通过此打算自动生成车型与底盘号的对应关系，而无需人工爱护。
此方案治理销售订单、运单、销售发票、应收账款，并可治理和操纵在经销商仓库中的库存，保证企业资金顺畅，幸免财务风险。
功能和特点
·所有车辆采纳条码治理，车辆入库和出库治理全部通过条码扫描实现。
·入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库建议单，司机完全依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。
·入库建议自动依照设定库位优先级来查找库位，保证车辆放置紧凑有序。
·出库依照先进先出原则，系统自动依照车辆入库时刻先后顺序给出所要出库车型的出库建议，司机依照出库建议按顺序领取车钥匙并提车。
·出库时扫描出库单条码和整车的条码，自动对应收货单位和所提车辆信息。
·运单治理能够跟踪每辆车的在途情形，以及检查车辆实际到达目的地和返回公司的日期是否符合系统运算出的日期要求。
·采纳适合汽车行业的重复生产模式来治理生产作业的进度打算，并通过此打算自动生成车型与底盘号的对应关系，无需人工爱护。
·治理所有放在经销商仓库的整车库存，治理所有经销商和直截了当客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营治理者做出正确及时的治理决策。
系统结构拓扑图
带来的效益
此方案在东风汽车股份的实施，为其带来了如下改变：
·储运部门方面，实现了仓库治理的电子化、自动化治理。
车辆入库的放置库位和取车库位的选择由系统自动提供，准确快速，大大提高了仓库治理的工作效率。
同时仓库及其它各个部门能够随时明白准确的库存情形。
不仅如此，仓库通过销售数据和生产治理部门输入的作业打算，能够和谐销售与生产，提早进行倒车和新车预备工作的安排。
如此不仅没有了对数据的重复整理工作，还做到事前打算、事中操纵和事后反馈。
·销售部门方面，能够明白准确的仓库库存、近期的生产数量和库存中已在销售订单中售出但还未出货的数量。
通过对库存的分析，便于销售部门进行销售工作的和谐，对时刻长
存货量大的车辆加强销售力度，对畅销的产品加大生产规模。
·生产部门方面，实现生产订单的电子化治理。
能够提早安排好生产打算，也能够随时更换生产打算，以及时反映销售与市场的变化情形。
治理对比
事实上，最难以治理的是整车仓库，较差的治理与良好的治理差距专门大，造成的治理难度也专门大。
较差的治理：相同车型不同颜色混排，不充分利用空间，前、后、中间都有空位，不按间隔停放，难以先进先出。
白色为库位中有问题的位置。
良好的治理：同车型同颜色同列存放，充分利用空间，车辆长度与库位长度比较，先进先出专门顺利.。