腾讯公司运营管理法

2005年，从自我生长到战略布局
2015年10月24日，“深腾人字38号”文件，组织重塑 开始
2005年，从自我生长到战略布局
业务结构被划分为8个序列，5个业务部门、3个服务支 持部门
2005年，从 自我生长到战 略布局
5个业务部门
1
B0：企业发展系 统 刘炽平 主管： 战略、投资、并购 和在线支付的财付 通
特别看重员工的：产品思维能 力、创新能力、策划能力、运 营能力和客户意识
校园招聘：有梦想的实力派
人才从招聘开始
2011前的管理理 念：关心员工成长、 强化执行能力、追 求高效和谐、平衡
激励约束
面试全面考核应聘 者：知识结构、工 作背景、思考能力、 综合素质、文化适
应度和潜力
特别看重员工的： 产品思维能力、创 新能力、策划能力、 运营能力和客户意
飞龙计划
飞龙计划为期半年，分三次集中学习，面授+
沙龙分享
第一模块：帮忙学员全面认识自己，提升学
员的战略决策、前瞻视野、商业意识和洞察 力
第二模块：对团队管理有更深层次的理解，
特别是变革管理
第三模块：产品PK赛、沙龙分享
鹰系培养工程
雄鹰工程：培养高管，培养他们的国际化运
营能力、战略思维、管理产业业务能力和领 导队伍能力
2013-2014年，加速管 理迭代
拥抱组织变化
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2002年，从混乱到清晰
环境决定战略，战略决定组织 初创时期：每个人都是英雄，各管一块，无任何 管理文化可言
管理进化：从直线式到职能式，分为三大部门
2002年，从混乱到清晰
环境决定战略，战略决定组 织
初创时期：每个人都是英雄， 各管一块，无任何管理文化
优秀的产品经理必须具备以用 户为中心的产品设计思想
管好程序员
管好程序员
ຫໍສະໝຸດ Baidu
发布的任何一 款产品：马化 腾都会去看， 专注于的产品 界面、用户体 验、技术细节
核心能力要做 到极致，技术 实现差异化， 硬性指标给用
户更多惊喜
马化腾坚信没 有技术实现不 了的事情，遇 到困难，全公 司寻找技术高
手参与解决
优秀的产品经 理必须具备以 用户为中心的 产品设计思想
3个支持部门
翔O 线主：管运全服营相务支关器持业、系务数统据李及海安东务R 线，主：如管平Q平Q台讯台、研搜研Q发搜发Q系邮和统箱搜张、索志腾业S管线行：政职、能财系会统、陈人一力丹资
主 源
下设运营支持部、系统架构部、安 全中心、管理工程部、研发管理部、 客服部
下设行政、人事、财务、法律、投资 者关系、内审、公关、董事会办公室
2005年，从自我生长到战略布局
从职能式到以产品为导向的业务系统组织架构
大权分散、小权独揽
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2012年，打破组织，布局六 大业务
2012年，内部员工猛增到20000人，业务线多 得数不过来，大树下好乘凉，员工开始产生惰性
六大事业群
公司上了规模后，为应对大企业病，就需要由大 变小，将公司塑成一个个独立的单元
• 组织结构：每隔七年一次大调整 • • 合适的组织结构是公司快速成长的关键因素之一 • • 腾讯历次组织结构调整的要点 • 不盲目调整，每次调整都与企业经营战略目标相匹配 • 渐进式调整，调整不是一蹴而就，而是渐进式的过程 • 调整有代价，意味着权力的再分配，有人上位有人下台 • 一个良性组织的首要因素是：强大的自我修复能力 •
年
38
重字 塑月
开号 始”日
文，
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8 5 3
2005年， 从自我生长 到战略布局
2004年上市前，业务线扩张到30多个， 员工2500人
人力资源架构
2009-至今 新型组织结构：i时代，管的是人性，理的是 人心
三大HR支柱架构
COE：专家支持部分，根据战略导向，制定与人力资源相关的政策和制度 负责方法论、工具的研发和指导
主管招聘、绩效、薪酬福利、组织发展、员工关系、企业文化 HRBP：事业群和职能中心均设置了HR中心，诊断业务部门在发展过程中的个性化问题
可言
管理进化：从直线式到职能 式，分为三大部门
R线研发：基础开发部、增值开发部、 移动开发部
M线市场：综合市场部、移动通信部 职能：总经办
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2005年，从自我生长到战略 布局
2004
员务
工线
2500
壹
人
扩 张 到
年 上 市
30
前 多， 个业 ，
件“
，深
贰
组 织
腾 人
2
B1：无线业务系 统 刘成敏 主管： 手机QQ、QQ浏 览器、QQ通讯录、 超级QQ、手机腾 讯网
3
B2：互联网业务 系统 吴宵光 主管： QQ相关业务，如 QQ空间、QQ音 乐、朋友网
4
B3：互动娱乐业
务系统 任宇昕 主
管：网络游戏各项
业务，如QQ游戏
5
B4：网络媒体业 务系统 许晨晔 主 管：门户网站的各 项业务 如腾讯网、 腾讯视频、腾讯智 慧
精鹰工程：培养中层骨干，培养他们经营决
策和领导能力
飞鹰工程：培养企业骨干和新上升的经理，
培养他们管理能力、沟通技巧和团队协作
雏鹰工程：培养应届毕业生，对他们进行企
业文化和技能方面的培训
第三章 内部人才管理： 民主多元，听见不同的 声音
激励和惩罚
01 解决员工的生理需求：吃 饭、住房、医疗、分股
管理的“小步快跑” 互联网思维：迭代思维（快速迭
代）、容忍失败，学会试错
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
拥抱组织变化
01
02
组织结构：每隔七年一 次大调整
合适的组织结构是公司 快速成长的关键因素之
一
03
04
腾讯历次组织结构调整 的要点
一个良性组织的首要因 素是：强大的自我修复
能力
拥抱组织变化
第二章 拥抱变化： 腾讯的管理架构调 整
2013-2014年，加速管理 迭代
微信事业群（张小龙） 管理的“小步快跑”
2013-2014年，加速管理迭代
微信事业群（张小龙） 2011年1月21日面市，年底用户就
突破了5000万 2012年3月29日，用户数突破了1亿 2013年11月，用户数突破6亿 微信事业群：微信基础平台、微信开 放平台、微信支付扩展、O2O
03
2009-至今 新型 组织结构：i时代， 管的是人性，理的 是人心
02
2003-2009年转 型期：人数大规模 增长，成立了人力 资源部门
04
三大HR支柱 架构
人力资源架构
人力资源架构
1998-2003年初建期：没有设置独立的人力资源部 门
人力资源架构
2003-2009年转型期：人数大规模增长，成立了人力资 源部门
员工分类：学历比例、平均年龄、男女比例
从1到n
企
业
的
关
键资源 人才
：
资
金
和腾张讯志的东创+
业 许
五 晨
虎 晔
+：陈马一化丹腾++员
曾李青
工分类：学历比例、 均年龄、男女比例
平
资金可吸收，可调整 人才却不可替代
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声 音
01
1998-2003 年初建期：没 有设置独立的 人力资源部门
03
第三章 内部人才管理：民主多元，听 见不同的声音
从1到n
人力资源架构
人才从招聘开始
管好程序员
腾讯大学
飞龙计划
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
一．激励和惩罚
第三章 内部人才管理： 民主多元，听见不同的 声音
从1到n
企业的关键资源：资金和人才 腾讯的创业五虎：马化腾+张志东+许晨晔+陈 一丹+曾李青
识
校园招聘：有梦想 的实力派
人才从招聘开始
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声 音
发布的任何一款产品：马化腾 都会去看，专注于的产品界面、 用户体验、技术细节
核心能力要做到极致，技术实 现差异化，硬性指标给用户更 多惊喜
马化腾坚信没有技术实现不了 的事情，遇到困难，全公司寻 找技术高手参与解决
充分尊重人才，极大的 耐心，从不死板
最看重的两类人
出现问题从不推诿，有 魄力主动承担责任 观点解独树一帜，从不 盲从，有独立思考能力
最大限度的激励和授权
公开最大奖金数额和 奖金计算方法
任宇昕：“职业”COO
第一章 腾讯 管理层：组 织背后的力 量
腾讯应对高管的离任之道
人才辅导计划：辅导年计划，经理 01 要有培养接班人的意识
腾讯“总办”的领导力哲学
经营层面的领导力
策略思维能力、战略思考能力 创新和变革能力 强大的执行力 坚韧不拔的意志力
第一章 腾讯管理层： 组织背后的力量
马化腾：温和谦逊的腾讯“掌 门”
调格别 务：名 壹 实温：
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衡从会
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刘炽平：国 际化视野管 理者
出生于香港，获得美国密歇根大学工程学士学位、斯坦福大学电子工程 硕士学位，就职过麦肯锡公司、高盛亚洲投资
伟大的商业分析师，具体战略 O2O战略，开放的态度，将不擅长的领域与别的商家合作
SDC：产品、服务、系统的支撑，设有：HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心、区 域人力资源中心
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声 音
2011前的管理理念：关心员工 成长、强化执行能力、追求高 效和谐、平衡激励约束
面试全面考核应聘者：知识结 构、工作背景、思考能力、综 合素质、文化适应度和潜力
电商战略，积极和想在移动互联网上的零售商合作 视频战略，加大投入力度，提高内容获取投入 互联网金融，与优秀的金融企业建立合作关系 海外战略，积极寻找海外合作伙伴，推出适应海外市场的产品 资本的主张，通过资本和其他企业形成结盟关系
刚硬和怀柔：成员必须保持高效率的工作作风，必须具备高团队精神， 拒绝内耗
对自己的产品负责 对自己的用户负责 而不是对自己的老板
负责
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声 音
推出形式：线上直播、 公众号图文消息 、网课
推出方式
腾讯大学
设立学院
腾讯大学
推出形式：线上直播、公众号图文消息 、网课
推出方式 投资T+计划，为投资公司推出上百门投资课程
开展校企合作，为高校培养互联网人才 开展社工卓越计划，为志愿者提供专业的公益课程培训 设立学院
02 绩效考核分SABC四档， 工作表现与年终奖和升职 挂钩，两次评为C将被辞 退
03 团队坚持正直文化，有自 己的信仰，数据人员撰写 核心产品数据日报，通报 整个部门，不用担心数据 外泄
04 管理员工需要以文化的力 量去感染员工，传递公司 的价值观念，使员工对公 司产生认同感和归属感， 自觉去遵守公司规则，维 护公司形象
采用双打制，每个管理岗位都有两 02 个人
盘点培养制，对管理层进行分层考 03 核，形成阶梯效应
活水文化：内部竞争，员工可内部 04 竞聘，上级领导不得阻拦
02
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调 整
第二章 拥抱变化：腾 讯的管理架构调整
2002年，从混乱到清晰
2005年，从自我生长到 战略布局
2012年，打破组织，布 局六大业务
腾讯管理法
演讲人 2020-08-27
目录
01
第一章 腾讯管理层：组织背后的力量
腾讯“总 办”的领 导力哲学
1998年11朋11日，马化腾与4名好友一 起成立了腾讯公司 一个特立独行的机构 经营层面的领导力
腾讯“总办”的领导力哲学
一个特立独行的机构
总办会议：决定公司战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、连接策略 总办会议每两周召开一次，成员必须参加 总办成员反对墨守成规，都最大限度的授权 高管会带领团队一起讨论问题、解决问题，以身垂范
2012年， 打破组织， 布局六大业 务
2012年，内部员工猛增到20000人，业务线多得数不过来，大树下好乘 凉，员工开始产生惰性
六大事业群 企业发展事业群CDG：
互动娱乐事业群IEG：任宇昕 移动互联网事业群MIG：刘成敏 网络媒体事业群OMG：刘胜义 社交网络事业群SNG：任宇昕 技术工程事业群TEG：卢山，整合研发和运营平台而来 电商控股公司ECC：吴宵光 公司上了规模后，为应对大企业病，就需要由大变小，将公司塑成一个 个独立的单元
微信学院：微信商学院、微信技术院、玩转微信、微信时刻 开放平台学院，提供API应用程序编程接口 营销学院：新手训练营、专业训练营、高手训练营 游戏学院：游戏知识分享和交流平台
第三章 内部人才管理： 民主多元，听见不同的 声音
飞龙计划
壹
飞龙计划为期半年， 分三次集中学习，
面授+沙龙分享
贰
鹰系培养工程