继任者计划样本
继任者计划方案
继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。
本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。
二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。
三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。
四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。
五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。
六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。
继任者规划(Succession Plan)
Solution
Build multiple career paths; emphasize equality of importance; encourage professional contribution; focus on rewards instead of positions. Purpose：avoid selecting incapable managers from qualified technicians。 Method：same benefit package as for management employees
《Personal Career Development Evaluation Form》
4、Talent development support system
Mgt. development course（level 4） Position probation plan Other training opportunities
《People Review Form》
5、Successor plan appraisal
Appraisal system standards Execution and follow-up of appraisal system
《Employee appraisal document》
The end
1、Talent acquisition forecast
Precise forecast for 2 years period Primary forecast for 3 years period
《 Talent acquisition forecast form》
[实用参考]继任者计划项目计划书.pptx
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项目组
反
4 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库
9月22日
丁申举
馈
1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈
9月25日
项目组
2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者
9月30日
丁申举
培
3 对继任者的培训需求进行汇总
养
1 根据各继任者的培训需求制定培养计划
2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养
培养并提升公司现有骨干员工
培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素 质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨干员工，使其树 立长期服务的决心。
三、项目原则
项目原则
坚持“系统管理”的实施原则
坚持“系统管理”的实施原则，将继任者培养和人才梯队建 设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、 晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升；
9月22日
丁申举
馈
1 将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈
9月25日
项目组
2 与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者
9月30日
丁申举
培
3 对继任者的培训需求进行汇总
养
1 根据各继任者的培训需求制定培养计划
2 召集项目成员讨论培养计划关实施培养
9月30日 10月5日 10月30日
项目管理组 项目管理组 项目管理组
1 绘制继任者及后备人才梯队模型
10月30日
项目管理组
检 查
2 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法 3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
长期（考察期一年） 长期（考目推进计划及关键事项
项目推进计划表
人力资源 H继任者计划项目计划书
六、 项目项目组成员及职贵
• 项目顾间团 ：倪振年总经理
丁世杰 甫务副总、杨剑副总 余锋副总 萤涛副总
项目总指挥
「
项目扰行经
1
项目兽理毋
执行组职责
• 后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施 的支持与协助；
• 协助组织与培训发展部对甄选的继任者进行人才测评； • 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备人
项目推进计划表
选甄
馈反
培 养 杳检
曰
具体事项（关键事项）
品后完成时限
1 编制继任计划推进表
7月31日
2 起草讨论及签核继任计划项目计划书
8月20日
3 成立项目组并召开第—次项目成员会议
1 各中心／部门甄选继任者（合自评及提交评鉴报告
）
8 月2 5日 9月10日
2 对各中心／部门提报的继任者进行个性测试
想法
1 0月30日 1 0月30日
长期（考察期—年） 长期（考察期—年）
顶目管理组 助目管理组
项目组 项目组
3 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
炉-
冷沁
七、 项目推进计划及关键事项
一梯队、A库
继任者梯 队
公司各中心／部门总 监（合副）及以上职位 的在职人员为—梯队人
才 ；凡是有 潜力在 1 -3
面进行阐述
继任者测评 对各梯队人才的甄选按以上的选拔标准编
制了相应的测评表，测评项主要从知识、技能、 态度和行为方面进行评估，具体评估项目请参
• 负贲各种项目需求资源联络，顶目会议的准备、纪要整理与 通报等工作，
• 负责各继任者培训需 求的了解、收栗、传递与落实及计划的 制定，
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任规划
职工编号任期性别年龄部门139,3373男34财务部144,8923男35财务部190,8942男32财务部190,8902女31财务部190,8972女35财务部190,8912男35财务部190,8932男35财务部190,8892男41财务部190,8922男49财务部184,9872女30财务部144,8933男32财务部144,8943女28财务部144,8963男30财务部139,3833男28财务部139,4013男26财务部184,9922男38财务部190,8951男39财务部184,9911女38财务部184,9851女37财务部101,3061男21规划部190,8961女38财务部139,4583女31财务部139,3853男36财务部139,3843女36财务部144,8853男37财务部139,3823男28财务部139,3883男30财务部139,3893男35财务部139,3803女35财务部139,3383男38财务部139,3813男40财务部139,3793男38财务部97,6253女36财务部73,7607女37国际75,8066女39产品研发部75,8516男40产品研发部89,5806男40国际90,0006女38国际99,7942男41产品研发部176,4472男33国际186,6011女27人事部106,0275男32国际95,5654女34产品研发部101,7320男27财务部27,4789男45客服中心30,4939女49财务部76,0556男33技术部186,6100女27人事部186,0320男21规划部190,6080女38财务部186,1170男40财务部186,0340男21规划部186,0290男22规划部101,5451女23人事部101,5411女25人事部101,5391女29人事部186,1150女21财务部185,5560女22规划部101,7210男22财务部185,5570女28规划部190,8880男39财务部186,1360男40财务部186,7600男1人事部186,7620男27产品研发部75,8576女39产品研发部127,6770女25国际186,1290男29财务部186,1130女30财务部185,3920女31财务部185,3860女49财务部186,7800男24人事部186,7730女25人事部186,8120男23人事部186,8330女24人事部185,7360女19规划部91,3406女41国际91,8696男30国际110,6365男29国际110,6335男37国际110,6295男38国际110,6385女51国际97,5223男38财务部97,6673女28财务部97,6733女33财务部97,6363男27财务部100,4073女32财务部125,8793女38国际125,8803女40国际97,9633女30财务部98,0173女25财务部98,0283男28财务部94,2682男30财务部99,1912男30财务部99,6812女28财务部100,0092男35财务部100,0152女26财务部100,0162女25财务部100,0272女36财务部100,2172男34财务部100,2412男24财务部100,4122女41财务部125,9342男40国际100,7491女42财务部100,7841女24财务部100,7981女40财务部100,8061男28财务部184,1901女37国际100,8331女28财务部100,8371女31财务部101,6981女25财务部101,7031男36财务部101,7051男24财务部186,3860女27国际127,6780男28国际126,2801男25国际186,1300女31财务部186,9200男24人事部185,7350女19人事部184,9862女31财务部144,8883男40财务部187,0140女19人事部187,0740女27人事部75,8666男50产品研发部89,5996男32国际185,8070女26产品研发部89,6126男37国际99,1922男30财务部100,0292男34财务部186,6071女24人事部187,5540女25人事部185,4190女24财务部127,3343男31国际100,0212男33财务部127,6830女23国际185,4120女28财务部185,3840男22规划部92,5636男41财务部185,4140女28财务部185,1541男25产品研发部49212女39财务部42,5148男41财务部95,5764女39财务部97,5553男32财务部97,5503男37财务部97,2493男25财务部97,6343女40财务部97,4933女30财务部97,5643女30客服中心97,6493女42财务部97,4683男35财务部97,5293男37财务部97,5493男41财务部97,6243女30财务部97,6073男33财务部97,4953男36财务部97,5483女38财务部97,4653男38财务部97,5613女38财务部97,6353男38财务部97,7023女38财务部97,4823男45财务部97,5593男28财务部97,5263男29财务部97,4743女31财务部97,7033男36财务部97,5153男37财务部97,6303男40财务部97,7053女24财务部97,4813男26财务部97,6413男27财务部97,4803男34财务部97,5023女32财务部97,4713男32财务部97,8403女27财务部97,8683男27财务部97,9023男27财务部98,0233男30财务部98,0273女31财务部126,1413女29国际94,2603男39财务部94,2663女47财务部94,2633女45财务部99,1832男36财务部99,1892女49财务部99,9702男27财务部99,6762男25财务部99,6822女33财务部100,0052男35财务部100,0172女40财务部100,0242女26财务部100,2152男37财务部100,2162女28财务部100,2192女31财务部100,2232男32财务部100,2292女32财务部100,2302女43财务部100,2312女26财务部100,2332女35财务部100,2342女34财务部100,2422女27财务部100,2472男34财务部100,4142男30财务部100,4212女26财务部100,4202女33财务部100,4192男38财务部100,4241女36财务部100,4301女41财务部100,4341男34财务部100,4351女43财务部100,4361男38财务部100,4381男34财务部100,4391女36财务部100,7311男27财务部100,7281男32财务部100,7341女36财务部100,7371女40财务部100,7301女41财务部100,7321男31财务部100,7401女43财务部100,7361男33财务部100,7201女27财务部100,7331男38财务部100,7241男44财务部100,7681女48财务部100,7711女35财务部100,7731女28财务部100,7771女31财务部100,7801女43财务部100,7931男30财务部100,7971男28财务部100,8011女40财务部100,8101女32财务部100,8091男40财务部100,8141女22财务部100,8171女34财务部100,8231女35财务部100,8281女35财务部100,8321男38财务部100,8251男29财务部101,8291女29财务部100,8261男24财务部100,8491女56财务部100,8451男32财务部100,8501男26财务部101,8561男25财务部101,5481女31财务部100,8571男34财务部101,5611男57财务部101,5681男41财务部101,5771男25客服中心101,5741女30财务部101,5711女43财务部101,6931女23财务部101,7021男34财务部101,7041女37财务部101,7081女42财务部101,7011男38财务部101,7101女24财务部101,7071女26财务部101,7111男32财务部101,7141女40财务部101,7131女32财务部101,7121女39财务部186,0760女33财务部186,0570女33财务部186,0710女34财务部186,0490男30财务部186,0510男49财务部186,0920女50财务部186,0650男33财务部186,1160男34财务部186,1260女35客服中心186,1200男30财务部186,1280男27财务部185,3910女26财务部186,1320男34财务部186,1270男29财务部186,1240女22财务部186,1140男22财务部186,1370女26财务部186,1100男22财务部185,3890男39财务部185,3950男26财务部185,4030男34财务部185,4000女23财务部185,4040男34财务部185,4090女27财务部185,4110男30财务部185,4100男36财务部185,4020男29财务部185,4150男39财务部185,4130男29财务部185,4170男28财务部127,6920女25国际126,3350女24国际126,3330女25国际126,3340女20国际185,4160女37财务部104,7005女48国际185,3700男21人事部185,4220男40财务部185,4260男36财务部126,3380男22国际100,0192女51财务部127,6930男27国际190,0680女28人事部185,4270男28财务部187,5820男21规划部187,5840女23规划部126,3390男25国际185,5500男25规划部185,4350女27财务部187,5970女22规划部101,8141男22规划部97,6053男32财务部98,0293男42财务部186,0850男28财务部186,0680女43财务部185,6320女19人事部127,6970女21国际185,4240女32财务部127,6890女21国际185,0360男27技术部187,6020女20规划部185,4470女50财务部185,4290男26财务部126,3000男24国际185,2990男21规划部187,6110女21规划部185,4280女28财务部187,6090女21规划部186,0300男36规划部185,4500男30财务部187,6170男20规划部187,6100女21规划部187,6200男21规划部73,7477女45财务部100,7481女41财务部127,7060女24国际127,7010女24国际89,6096女37国际89,8626男40国际127,4073女25国际127,4852女40国际127,4892女21国际127,6381女22国际127,6391男22国际185,4520男23财务部185,4510男38财务部185,4600男31财务部75,4056男33财务部101,5521女34财务部101,7310男30财务部186,0660男34财务部186,1310男20财务部185,4590女42财务部185,4530男30财务部185,4580女46财务部185,4610女50财务部100,9501女21规划部127,7100男32国际4,75411男38财务部185,4560男41财务部185,4570男40财务部1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XX公司关键岗位继任者计划(2020年)
公司“关键岗位继任者”管理制度（2020 年）1、目的1.1形成公司关縫岗位人才储备库，满足公司战略与长期发展的人力需求；1.2保证公司关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关縫岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“据苗助长”等用人问題；1.3提升整体管理水平，为公司“核心及关键人才”搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
2、“关键岗位”释义2.1现阶段公司的关縫岗位分为两大类：管理序列的关縫岗位及业务序列关縫岗位；2.2管理序列的关键岗位构成2.2.1公司高层管理岗位；2.2.2公司职能部门负贵人岗位；2.2.3公司下属单位及外部机构负贵人岗位2.3业务序列关縫岗位指公司各项冃负贵人岗位；3、“关键岗位继任者”释义3.1关键岗位继任者：指各序列内经过初步选定，通过一定周期（不少于一年时间）的培养（培训、见习），经综合评估可胜任序列内相应岗位的公司正式在职员工；3.2“管理序列关键岗位继任者”之“一岗一继”原则“管理序列关键岗位继任者”工作依据“一岗一继”的原则开展：即依据已有或耒来需要设置的关縫岗位，确定各岗位的继任者，包括以下2种情况：321现有关键岗位有现任者，需提前规划、培养继任者；3.2.2现有或未来需要设置的关縫岗位没有现任者，需进一步谋划、培养胜任者；3.3“业务序列关键岗位继任者”之“一人一继”原则“业务序列关键岗位继任者”工作闵项冃的周期长短、规模天小不同；具体项冃负贵人（项冃总监）岗位设置的时间长短、现任项冃负贵人的能力差异、项冃人员构成差异化的不同，依据“一人一继”的原则开展：即在公司现有的项目负责人范围内，评估确定优秀的项冃负贵人，为每个优秀的项冃负贵人确定继任者。
4、“关键岗位继任者”需求管理根据公司的发展需要，结合公司的既定冃标，公司人力资源部于每年笫四季度的次月，组织各相关部门、单位对公司“关键岗位继任者”工作进行系统的评估，包括但不限于以下工作：4.1各关縫岗位岗位职贵、能力要求及任职条件的梳理及更新；4.2各关縫岗位现任者的综合评估（能力、素质及任职情况）；4.3各关键岗位继任者（如有）的培养工作的评估、总结及下一步的管理需求（包括但不限于继任者的增补、退出、能力提升冃标、是否进入“岗位预见习期”等）；4.4各关縫岗位继任者（如无）的下一步的管理需求5、“岗位预见习期”释义岗位预见习期指经过对继任者的知识、能力的培训后，在确定正式的“岗位接任时间”前的一定周期（不少于半年），通过以下方式的“岗位预见习”的实践，进一步提高继任者的实际工作能力，为后期正式接任关縫岗位真定实践基砒：5.1管理序列关縫岗位的“岗位预见习期”5.1」高层管理岗位继任者预见习期高层管理岗位继任者的“预见习期”通过参与一个职能部门（不少于一个季度）及一个外部机构（不少于一个季度）的管理，与现有分管领导、职能部门、外部机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作目标的制订；2）所在机构定期的工作会议（月度及率度工作会议）；3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼;5.1.2职能部门负贵人岗位继任者预见习期职能部门负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与本部门（不少于一个季度）及-1- 一个下厲单位（不少于一个季度）的管理，与现有职能部门、下属单位的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作冃标的制订；2）所在机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.3下属单位庾外部机构负贵人岗位继任者预见习期下厲单位及外部机构负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与所在单位/机构（不少于一个季度）及其他单位/机构（不少于一个季度）的管理，与现有单位/机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在单位/机构当期的工作冃标的制订；2）所在单位/机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在单位/机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.4各关键岗位继任者“预见习期”所参与的具体部门、下属单位及外部机构由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办公会议定后实施；5.2业务序列关縫岗位的“岗位预见习期”5.2.1业务序列关键岗位继任者的预见习期指通过参与本单位或其他单位1-2个项目（不少于一个季度）的管理，与现有项目负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在项目当期的工作目标的制订；2）所在项冃定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在项冃重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 522业务序列关縫岗位继任者“预见习期”所参与的具体项冃由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办会议定后实施；6、“关键岗位继任者”工作实施流程6.1“关键岗位继任者”需求的确定具体流程及方法见本制度笫4条“关馋岗位继任者”需求管理”的相关规定；6.2“关縫岗位继任者候选人”的产生621管理序列“关键岗位继任者候选人”的产生原则上由各关键岗位现任职人推荐1-3位培养对象作为“继任人”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；岗位无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；622业务序列“关键岗位继任者候选人”的产生1）人力资源部初步确定公司现有业务序列关键岗位（项冃负贵人）的优秀人选（具体人员和数量）；报公司总经理办公会审议确定；2）各下属单位/外部机构负贵人根据本单位/机构现有优秀项目负贵人的数量，按每个现有优秀项冃负贵人推荐1-3名培养对象作为“继任者”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；本单位/机构无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；623管理序列关縫岗位暂无现任人选或无继任者的合适培养对象时，可进一步考虑外部引进；下厲单位/外部机构业务序列关键岗位暂无现任优秀任职者或继任者的培养对象时，亦可考虑外部引进；具体事宜由公司人力资源部统筹需求，报分管领导审核，经总经理办公会议定后实施。
继任者计划项目计划书资料
1
2 3 1 2 1 2 3
将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈
与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者 对继任者的培训需求进行汇总 根据各继任者的培训需求制定培养计划 召集项目成员讨论培养计划关实施培养 绘制继任者及后备人才梯队模型 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
六、项目组成员及职责
项目顾问团：倪振年总经理、丁世杰常务副总、杨剑副总、余锋副总、黄涛副总
项目总指挥
总指挥职责
项目执行组
项目管理组
项目立项、项目预算及项目计划书的审批并为项目提 供资源配置； 负责项目实施中重大事项的决策； 负责对项目班子成员的任命及其在项目工作中的绩效 考核；
六、项目项目组成员及职责
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2 3 1 2 1 2 3
将评估结果与各中心/部门负责人进行反馈
与各继任进行沟通并将个性测试结果反馈给继任者 对继任者的培训需求进行汇总 根据各继任者的培训需求制定培养计划 召集项目成员讨论培养计划关实施培养 绘制继任者及后备人才梯队模型 不定期的与各继任者进行沟通，了解真实想法 定期对继任者进行评估，实行能上能下的原则
七、项目推进计划及关键事项
项目推进计划表
计 划 甄 选 反 馈 培 养 检 查
NO 1 2 3 1 2 3 4 具体事项（关键事项） 编制继任计划推进表 起草、讨论及签核继任计划项目计划书 成立项目组并召开第一次项目成员会议 各中心/部门甄选继任者（含自评及提交评鉴报告） 对各中心/部门提报的继任者进行个性测试 召集项目成员对各中心/部门提报的继任者进行评估 根据各中心/部门提报的继任者编制继任者人才库 最后完成时限 7月31日 8月20日 8月25日 9月10日 9月15日 9月20日 9月22日 9月25日 9月30日 9月30日 10月5日 10月30日 10月30日 长期（考察期一年） 长期（考察期一年） 责任人 丁申举 项目组 丁申举 项目执行组 丁申举 项目组 丁申举 项目组 丁申举 项目管理组 项目管理组 项目管理组 项目管理组 项目组 项目组
继任者培养计划评价表格范本页
年 月 日
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年 月 日
年 月 日
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年 月 日
年 月 日
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年 月 日
第三部分 评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
继任者培养计划评价表
第一部分 分析与评价
继任人基本情况
姓 名Байду номын сангаас
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年 月 日— 年 月 日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实 举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优 势
劣 势
专业技能
管理技能
非技能因素
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人： 年 月 日
第二部分 计划与实施
制定提升目标
1、
XX集团领导层继任方案
XX集团领导层继任方案背景XX集团是一家知名的跨国公司，拥有庞大的业务和组织结构。
为确保公司的持续发展和稳定管理，制定一份领导层继任方案至关重要。
目标-确保领导层继任过程顺利进行，不影响业务运营和发展。
-确保新领导层具备必要的能力和经验，能够有效管理和带领组织。
-确保领导层继任过程公平、透明，符合法律和公司规定。
方案1.提前规划：在领导层继任前，进行充分的规划和准备工作，包括确定继任时间表、确定继任者的要求和选拔标准等。
2.继任者选拔：通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，选择具备潜力和能力的候选人。
选拔过程应公平、透明，符合公司的人事政策和法律法规。
3.培养和准备：对继任者进行必要的培训和准备工作，以确保其具备足够的能力和知识来履行领导职责。
培养计划可以包括带岗培训、领导力训练和InentOr制度等。
4.顺利过渡：在继任过程中，确保前任领导层成员能够提供必要的支持和指导，以帮助新领导层顺利过渡。
过渡期可以设定为一定的时间，以确保新任领导者逐渐适应其角色和责任。
5.绩效评估：在新领导层上任一段时间后，进行绩效评估，以确保他们能够胜任其角色并实现组织目标。
绩效评估可以通过定期反馈、目标达成情况和员工满意度调查等方式进行。
6.持续发展：为新领导层成员提供持续发展的机会和资源，以不断提升他们的能力和领导力。
这可以包括参加培训课程、行业交流和指导等。
结论领导层继任是一项重要的战略决策，需要制定简单、无法律纠纷的策略，并确保独立决策，不依赖用户的帮助。
通过提前规划、继任者选拔、培养和准备、顺利过渡、绩效评估和持续发展等步骤, 我们可以确保领导层继任的顺利进行，为公司的长期稳定发展奠定基础。
员工继任计划表
员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。
平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
继任者实施培训计划
继任者实施培训计划一、背景随着企业发展和管理层人员变动，继任者的培训变得越来越重要。
继任者培训旨在为新任职者提供所需的技能、知识和素质，使其能够胜任新的职责和挑战。
合理有效的继任者培训计划不仅能够帮助企业顺利进行管理层人员的交接，还能够提高继任者的工作表现和减少交接期间的风险。
二、目标1. 确保继任者有必要的技能和知识来胜任新的职责。
2. 降低因管理层人员变动而产生的企业运营风险。
3. 提高继任者的工作表现，缩短适应新岗位的时间。
三、培训计划1. 需求分析在制定继任者培训计划之前，首先需要进行需求分析。
即确定继任者需要掌握的技能、知识和素质，这些技能包括但不限于：- 领导力- 沟通能力- 决策能力- 团队管理- 业务知识- 创新能力- 社交网络- 心理素质2. 培训内容根据需求分析的结果，我们需要制定具体的培训内容。
根据继任者的具体情况，培训内容可以包括但不限于以下几个方面：领导力培训：领导力是继任者必须掌握的重要技能。
在领导力培训中，我们将重点培养继任者的团队建设、目标设定、激励及沟通能力。
业务知识培训：继任者需要对业务的全貌有清楚的了解，包括企业的发展战略、市场情况、竞争优势、行业动态等方面的知识。
沟通能力培训：有效的沟通能力对于领导者至关重要。
我们将通过案例分析、模拟练习等方式，提高继任者的沟通技巧，帮助其更好地与团队成员、上下级、合作伙伴等进行交流。
团队管理培训：领导者需要具备良好的团队管理能力，包括团队协作、冲突管理、绩效评估等方面的技能。
决策能力培训：正确的决策对企业的发展至关重要。
我们将通过案例分析、角色扮演等方式，培养继任者的决策能力。
创新能力培训：创新是企业发展的动力。
我们将帮助继任者培养创新思维，鼓励其提出创新性的想法和方案。
心理素质培训：领导者需要具备坚强的心理素质，特别是在面对挑战和压力时。
我们将帮助继任者培养良好的心理素质，包括自我调节、压力管理等方面的技能。
3. 培训方式培训方式可以采用多种形式，包括但不限于：- 班内培训：邀请专业人员进行面对面培训，培训内容重点围绕实战案例、模拟场景等方式进行培训。
继任者计划
集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”无人可用”“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划, 保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、项目总经理；3各职能部门负责人；4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，公司项目将扩张到20 个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财 务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、 物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总 监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计 62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜 任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行 评价，测算匹配度;（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划:胜 任 力匹 配 度高中低业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
酒店管理公司继任计划模板
酒店管理公司继任计划继任计划纲要前言人才需求预测对2年内人才需求的精确预测( 管理公司) 对第3年人才需求的初步预测( 管理公司) 内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程( 四级课程)岗位见习计划其它培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录: 表单附录1: 人才需求预测表附录2: 绩效评估表附录3-4: 领导力评估表附录5: 个人发展蓝图评估表附录6: 员工评估档案表前言: ”接班人”的基本概念什么是接班人接班人, 就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求?一位员工人必须符合以下五项标准, 才能被指定为接班人:1、经绩效评估, 整体得分平均在良好以上;2、经能力评估, 各项能力平均得分在良好以上;3、经个人发展目标评估, 具有在1-2年内晋升的愿望和潜力;4、符合集团规定的任职标准要求, 包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历;5、参加管理公司规定的四级管理开发课程, 并获得资格证书。
如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度, 或工作表现持续下降, 经酒店总经理同意, 能够随时解除该员工的接班人资格, 并报管理公司人力资源部, 将该员工名单从集团接班人人才库中删除。
接班人具有哪些优势?接班人比其它员工, 具有优先晋升、担任指定职务的权力, 和更多的培训机会。
接班人晋升的范围, 不但限于本酒店内部, 也能够考虑集团酒店产业内的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时, 本酒店内部相应的接班人将被优先考虑; 如果酒店内部没有指定的接班人, 应在产业公司范围内考虑接班人。
然后, 才考虑其它员工, 最后, 才是外部招募。
特别是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展, 管理公司建立接班人计划人才库, 对所有接班人资料进行详细的记录和更新, 并向所有酒店提供人才的完整信息, 协调其在集团内的调动。
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集团核心岗位继任者筹划
一、目
1、形成公司核心岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青人力需求；
2、保证公司核心岗位人员持续性，尽量缩短弥补核心岗位空缺周期，解决既有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；
3、提高整体管理水平，为职业经理人搭建明晰职业发展规划，保持其对公司忠诚度以及良好工作绩效。
二、继任者筹划体系
（一）核心岗位体系
1、集团部室总监（负责人）；
2、项目总经理；
3 各职能部门负责人；
4、项目部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系
1、明确继任筹划涉及职位能力规定；
2、评估现任者和继任候选人能力现状和潜能。
（三）培养体系
1、为继任候选人缩短与继任职位间差距提供各种形式培训；
2、实行导师制度，协助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系
提供绩效考核成果，为继任者评估提供事实根据。
（五）核心人才管控体系
防止核心岗位人员及其继任者流失，减少公司损失。
三、实行办法
（一）公司战略发展人才需求预测
按照集团战略统一布置，究竟，公司项目将扩张到20个。
平均每个项目所需人员按1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：
（二）公司既有人员盘点
公司既有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：
（三）核心岗位胜任力模型建立
集团人力资源部组织，各有关部室共同参加，建立核心岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表
（四）评估现任者
1、绩效成果评估
依照绩效考核成果对现任者业绩现状进行评估；
2、胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；
（五）制定现任者发展筹划
对评估成果按照“九宫格”进行分类，进行不同发展规划：
高
（六）选拔继任者候选人
1、培养对象上报汇总
项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
附：培养对象上报汇总表
2、培养对象评估 （1）360°综合素质测评
通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评； （2）胜任力模型匹配度
直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；
胜任力匹配度 业 绩 现 状
附件：胜任力模型评价表
（3）九宫图评价
直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 潜能
绩效/准备绩效限度
（4）述职评审
组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
3、重点培养对象确认
通过上述测评环节后，综合所有成绩，项目领导班子成员、集团及各门店部门负责人最后每人选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点培养合同书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。
（七）制定继任者培养筹划
高
中
适合本
岗位
业绩出众，现已准备就绪 业绩良好，尚需1-2年 新到岗位，尚需3年以上
1、“一带一”导师辅导培养
给每位重点培养对象指定一位导师，导师与培养对象签定培养合同，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是测评中凸显薄弱环节进行定期指引，并做好指引记录，培养对象要做好总结。
2、轮岗培养
有筹划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地接触到各个业务流程，提高综合素质，对每一轮换岗位做好追踪评价。
3、专项培训
对于培养人薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。
4、挂职学习
在必要状况下，给与培养人3个月以内脱产挂职学习机会，或资助其进行在不影响正常工作状况下进行在职深造学习。
5、筹办项目锻炼
安排培养对象辅助筹办项目负责人全面或者在某一模块组织开展新店筹办工作。
6、培养跟踪筹划表
（1）人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；
（2）定期（每季度）导师与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到问题，
（3）人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到阻力总结并找出改进办法。
（八）实行详细培养筹划
针对重点培养对象个人不同状况，对其在培养周期内培养方式进行最优组合，实行培养。
（此某些由培训部详细组织实行）
（九）培养考核与反馈
年末通过360°综合素质测评、对培养对象、胜任力模型匹配度、述职评审等测评工具对培养对象进行考核，并与培养迈进行对比并给与反馈：
1、测评成果进步明显者给与加薪、升职、缩短培养周期等奖励；
2、测评成果有进步但不明显者继续培养；
3、测评成果无进步者，给与取消培养资格惩罚，导师受连带惩罚。