太和顾问绩效管理咨询(6)

某国有IT企业组织与人力资源咨询项目案例关键词：高科技行业（IT系统集成）；组织规划、薪酬管理、绩效管理、能力素质模型；国有企业 G公司前身是某大型国有集团的IT部门，2002年独立为集团的全资子公司，同时面向集团内部和外部市场提供企业信息化咨询及综合服务，包含信息化咨询、定制化产品开发、系统集成与实施以及后期运维服务等服务。

伴随着G公司的快速发展，一些问题逐步凸显。

第一、依托于母公司的业务量在逐步下降，G公司迫切需要通过外部市场竞争获得更多新业务；第二、由于延续自母公司的国企管理方式，使得整个公司的经营思路和文化氛围还未形成面向市场的。

在管理方面尤其紧迫的是，公司现有的人力资源管理体制在无法吸引发达地区优秀人才加盟，同时还严重的束缚了员工的积极性，对公司的战略转型产生很大阻力。

为此，公司希望建立一套体现市场化经营导向的人力资源管理制度，对公司未来外部市场导向的全国发展战略进行支撑。

其中，薪酬与绩效管理体系的改革作为项目的核心内容摆在了重要位置。

通过前期的调研、访谈，对G公司的战略、组织结构以及人力资源管理体系进行了全面的审视。

调查结果显示，G公司立足本地和母公司、同时积极对外扩张的发展战略从高层到基层达成了普遍共识，其组织结构也参考业内优秀企业，结合自身实际进行了优化，本身不存在较大问题。

但这样一个代表了全公司员工良好愿望的战略和较为完善合理的组织结构，在落实到具体的人力资源管理工作中时，出现了较大的偏差。

具体问题如下：1、人力资源管理A、人力资源规划和管理职能相对缺失目前的人力资源部仅仅承担相应的传统人事管理职能，缺乏对公司进行整体的人力资源战略规划，一定程度上致使公司目前员工的整体素质一般、人才结构失衡以及人才梯队建设不力，最终导致公司的战略实施缺乏人力资源的支持。

B、人员的配置与使用不尽合理缺乏规范的工作分析以及素质测评，无法清楚地了解具体岗位所需人才所必须的专业知识、工作经验以及能力要求，致使人岗不匹配的现象时有发生。

同时，缺乏人才配置与选拔的统一标准，最终导致不能做到“人尽其才”，造成人力资源的闲置与浪费。

2、职位管理 A、职位职责缺乏规范标准，制度不完善调查显示，员工普遍认为职责不清晰是目前较为严重的问题之一。

在缺乏明确职位职责要求的情况下，员工更多是根据习惯和经验自主开展工作，不可避免的造成了工作效率低下以及协调时的困难。

B、现有制度执行不到位，作用被严重削弱员工在肯定公司内部具备基本的职位管理制度的同时，“制度不能得到严格执行”现象比较明显，对制度存在的有效性的质疑色彩强烈。

C、部分人员职业素质和专业能力不足以支撑公司业务发展员工对公司现有人员整体素质总体评价不高，尤其对技术和营销类人才的培养和引进的呼声最高。

D、任职资格要求模糊，在一定程度上形成了对人力成本的浪费公司目前各级各类职位仅有职责描述，任职资格标准尚未加以提出。

访谈中员工也普遍呼吁急需对职位任职资格能力加以明确界定，并进行有针对性的专业能力培训。

2、薪酬管理 A、薪酬水平的市场定位模糊，核心职位缺乏竞争力公司的薪酬定位以母公司的口径为主，未体现出足够的市场导向。

员工对薪酬水平不合理的呼声较高，自我公平性较低。

特别是一些中高级管理职位和行业内的关键技术职位上的薪酬呈现出典型的倒挂。

B、薪酬等级不合理，没有在不同职位之间形成合理差距基于母公司的职务工资制，G公司现有薪酬等级体现出明显的平均主义导向，无论是对于不同行政层级，还是对于不同职能体系，都未形成合理区分。

C、薪酬定档不合理，没有根据人员特点进行综合考虑在薪酬体系最体现人的区别的部分，G公司现有制度未把任职者的业绩、资历、学历、技能、工作年限等予以充分考虑，进一步强化了内部不公平。

D、薪酬结构不合理公司在薪酬结构上，一是浮动部门普遍较低，没有形成有效的激励；二是不同职能体系的浮动挂钩方式趋同，造成了较为严重的平均主义风气。

E、薪酬缺乏必要和合理的调整机制现行薪酬制度以不定期的普涨为主，在涨幅水平上缺乏市场依据，在调薪机制上缺乏判断标准，这一点对关键职位员工的积极性造成了挫伤。

3、绩效管理 A、绩效管理目标模糊公司现有绩效目标是基于当年战略和工作计划制定的，但各部门联系不够紧密，没有体现出为有效支持公司目标的实现应该承担的具体责任。

B、绩效指标片面、不系统在指标建立上，以大口径的经营指标为主，以员工的工作行为和态度为辅，考核粗放，没有体现出不同部门对公司经营业绩的不同贡献。

C、过程管理不规范、不严格考核方式采用360度考核，考核者对被考核者的感觉和印象占了相当大的成分，缺乏可靠的数据支撑。

D、考核结果应用不当，效果较差基于以上绩效管理方式产生的考核结果几乎没有得到任何有效的应用，既没有发现绩优员工，更谈不上形成有效激励，过程流于形式，结果不得人心。

太和顾问项目组分析认为：G公司由于历史、文化等原因，尚未形成符合市场化竞争要求的人力资源管理理念，其体系和制度建设也还停留在人事管理发展阶段，带有明显的计划经济时代特征。

然而，G公司所处的企业信息化服务行业却是以高素质人才为竞争力的根本、以快速的市场反应把握机会、以全面解决方案为核心竞争力、以完善而持续的售后服务为品牌保证。

在这个具有知识经济时代典型特征且高度市场化的行业，G公司现有的人力资源管理体系无论是在理念、文化，还是在具体的方法、制度上，都落后于市场水平，所以无法对公司的战略进行有效支撑，对公司经营目标的实现形成了人力资源瓶颈，削弱了公司的整体竞争力。

因为，本次咨询项目，必须以完善职位管理为基础，以改革薪酬和绩效管理为核心，从公司战略发展规划出发，建立以市场为导向的人力资源管理制度，强化人力资源对战略发展的支持。

同时在经营管理理念上，通过多次培训和座谈的引导，将国企特点的管理风格逐步过渡到以市场为导向的现代企业管理理念上。

调研阶段的发现和分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的解决方案框架：组织结构优化调整——职位管理体系完善——薪酬管理体系改革——绩效管理体系改革——培训与实施。

1、组织结构优化调整这一阶段，项目组根据G公司未来五年战略规划，结合对行业特点的深入分析和把握，对G公司的组织结构进行了优化，主要调整方向是对各职能体系的进一步区分，将以技术类职位为主的职位设置针对整个企业信息化服务业务链进一步细分，同时强调了以客户和市场为导向，对市场营销体系和服务体系进行结构性完善，从整体结构上更加符合市场状况，形成了以事业部制为特征的组织设置，并根据流程的重新定义与梳理完善了对组织职能的划分，对部门间协调细化了制度接口。

2、职位管理体系完善组织结构优化完成后，项目组根据新组织结构下的职位设置进行了全面梳理，基于部门职能对职位职责进行重新定义，并突出了对任职资格条件的要求，强调技术类职位的专业细分，对市场营销类和售后服务类职位的要求也更加规范和严格。

同时，根据顾问对行业特点的深入把握，结合公司实际，在新的组织结构下划分了七个职位序列，分别是高管序列、营销序列、技术服务序列、技术实施序列、研发序列、综合管理序列、操作序列，重点对技术类职位建立了单独的晋升通道。

这样的方式得到了高层的高度肯定，随之进行的定岗定编工作稳步进行。

在此基础上，公司薪酬绩效委员会运用太和顾问职位评估工具对新组织结构体系下的职位进行了评估，对不同职能体系、不同行政层级的职位形成了合理的相对价值排序。

3、薪酬管理体系改革薪酬管理体系改革是本次项目的核心之一，通过前期调研与分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：一是要建立以公司战略为导向、符合市场竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核心人才发挥作用；三是在薪酬结构上区分出不同职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现；五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。

经过近两个月的方案设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。

主要特征如下：一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定薪的基础，体现了职位价值的区别；二是以公司未来五年发展规划对人力资源的需求为依据，根据行业人力资源市场的供给情况，结合太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对高管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾斜。

同时，改变了现行薪酬水平严重倒挂的状况，对正处于快速成长期的G公司的中高等级职位取市场中偏上水平定位；三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对高管、技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接；四是改革了销售人员的提成方式，通过更为动态规划和更为精确的测算合理控制了销售费用，激励导向更为加强。

同时，项目组对G公司的技术实施人员也设计了单独的项目制提成方案，以体现公司高层对实施人员的激励，逐步改善内部不公平的现状，不断提高项目管理水平；五是在薪酬组成内容上进行重新划分，采取更为灵活多样的方式，形成了季度奖、年终奖、各种特殊贡献单项奖等多种激励方式，对非物质薪酬方面结合公司文化建设的需要也做出了相应规定，体现更为人性化的合理因素；六是改变现有的单一薪酬调整机制，对各职位序列，特别是技术类职位序列建立了单独的薪酬调整通道，通过任职资格要求将员工的职业生涯规划与薪酬调整紧密结合起来，有利于公司人员的长期培养和稳定。

整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和市场导向的薪酬制度建立，重在新体系的建立和对不合理的改善。

方案在G公司下一年度人力成本规划的框架内进行，体现物尽其用的思想，让有限的薪酬发挥更大的效用。

4、绩效管理体系改革 G公司现有的绩效管理体系流于形式，重在考核而不在绩效改善，应用上以罚款为主，却少有奖励，严重伤害了员工的积极性和对绩效改革的信心。

基于现状，项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；二是摈弃360度考核，采用目标管理结合KPI的考核方式，更好的体现战略导向；三是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工作特点上的差异；四是对绩效考核结果的应用设计多样化的方式，重在绩效改善而非一味的惩罚。