人人当老板——员工的管制1.doc

人人当老板——员工的管理1 人人当老板——员工的管理
在班得瑞户外营的team building项目中，我们也会设计一些小组长或者队长之类的角色，方便成员管理。

这主要就是为了模拟在公司里会遇到的问题——个性员工很难管，人人都想当老板。

对于员工的管理，现在是个越来越让人头疼的问题，过去的老板和员工关系分的特别清楚，老板和员工虽然立场不一样但也相处的平安无事。

现在的企业的文化里主张个性化，强调员工的自由性和个人发展，新的员工更喜欢人人平等、独来独往、自我管理，不喜欢受别人的约束，哪怕是老板的约束也不愿意接受。

因此，企业也不得不想办法，让员工自己做老板，享受着当老板的自由和自我。

这个在沃尔玛的理念中就特别具有代表性，员工都是“合伙人”。

当然，形式上是那样，但员工还是员工，只是企业的机制比过去灵活，员工能以合作者的身份与企业老板共事。

这就是所谓的去老板化。

去老板化的方式多种多样。

第一种：大家都是企业的股东，自己只是股东之一，但是绝对控股的大股东。

当员工感觉有话事权的时候，就会全心全意为企业服务，把企业当成自己的家去建设。

这样的去老板化是明智的。

第二种去：老板依然是老板，但在经营的过程中，会放权给关键员工，让大家参与企业的共同决策，并且对运营结果完全负责，但员工是没有股份的。

通常说来，对于职业经理人，这样的做法是行得通的。

员工对老板的认识与真老板对老板的认识还不完全一样，老板自己认为拥有企业就是老板，员工认为能自己在一个狭小的领域里为企业做主，自己就是老板。

这样，企业老板如果能充分认识这样差异，去老板化是很容易的，企业的效益会大大增强。

做老板应该有社会责任感，有使命与追求，有正确事业观与人生价值观，即便只追求商业利益，在当今时代也无可厚非，但绝对不应该以违法犯罪作为获取利益的手段，甚至不惜把自己的司机、亲戚、朋友都搭进去，这样的老板是没有道德的，是会被人谴责的，也是迟早要进去的。

班得瑞户外营设计理念来源于班得瑞音乐，班得瑞户外营依托班得瑞音乐设计理念，坚决摒弃拓展训练教条式的教化员工，班得瑞户外营项目设计的原理，在纯自然的环境下通过优美的风景、开阔的环境、无压力的沟通，让团队在轻松愉快中提升凝聚力，一切顺自“自
然”一场户外活动，彻底放松！！
将休闲与团队训练相结合，既突出企业活动主题，让出游师出有名，又不会造成身心疲惫，一两日内远离喧嚣的都市，察访古道深山，享受难得的一份惬意和愉悦。

弥补了旅游和拓展训练的不足。

人人都是班组长全员管理班组建设指导手
册1
人人都是班组长
——全员管理班组建设指导手册
第一部分全员管理班组建设
模式理念的创新
从管理靠经验到管理靠模式。

基层职工潜能被激活了，爱学习、爱思考了，员工素质大幅提升。

从班组长个人管理到全员参与管理。

团队沟通多了，理解多了，凝聚力增加了，从安监人员抓安全到全员抓安全，安全管理水平明显提升。

从以考核为中心到以经营人为中心。

质量标准化工作上台阶，工作现场规范了、整齐了、高效了。

安全是煤矿企业的生命线，班组是安全生产的第一道防线。

没有班组建设，文件制度是两张皮。

精细化就是一句空话，企业创新就没有活力，人才阶梯就没有根基。

企业人才队伍建设，要从基层抓起，建设起基层职工队伍的人才培养机制和职业发展规划。

全员管理班组模式赋予每个人参与管理的权利与责任，人人担责、人人管理、人人思考、人人成长，每个人都成为一个动力
源，为班组向前发展注入源源不断的动力。

1、全员管理
(1)全员有责：全员有责，人人履责，事事尽责；
(2)全员参与：人人群策群力，民主参与、有效执行；
(3)全员管理：将被管理者转化为管理者的最优秀路径；
(4)全员创新：对员工最大尊重、关怀，是高品质员工修炼的关键；
(5)全员创标：树立标杆、全员绝活、对标优秀及团队成长。

(6)全员实践：知行合一、既知又行的最佳保障；
(7)全员学习：创建成“以实践为师，以同仁为师，以问题为师，人人是教练，人人是导师”的日常“学习工作化，工作学习化”模式。

2、人本管理
以员工为中心取代以主管为中心；以激励为中心取代以惩罚为中心；以指导为中心取代以监督为中心；以评价为中心取代以考核为中心；以过程为中心取代以结果为中心。

以经营人为中心，激活人、培养人、塑造人。

3、步步为营
从依靠班队长个人管理到依靠团队的力量。

在持续推进中，形成有评价、有考核、有激励、有载体、有平台的长效机制。

激励为主原则：以竞赛、媒体宣传、荣誉激励等人本激活的方式调动每一位员工的积极性。

矿上定政策、定机制，区队搭平台、定措施，班组定规则、勇创新的三级行动体系。

第二部分全员管理基础模式方法
新班组管理组织结构建设有如下特点：轮值委员根据班组的具体工作内容和特点设置，如安全委员、学习委员、质量委员、创新委员等，担当班组管理中的部分职责。

从班组长一人指挥到人人参与管理
赋予每一个员工参与班组管理的权利，班组长不再事无巨细，样样都管，而是充分地授权给组员，由班组内的各管理委员民主决策、指导并落实。

而员工通过担当轮值班长以及轮值委员的方式参与班组管理，担当班组的管理责任，从被动的管理者到主动参与管理。

以“自动自发”取代“强制执行”
在各管理小组内，强调一种自主的工作环境和氛围，倡导以“自我承诺”来实现团队设定的目标。

原来班组工作中需要依赖刚性考核才能执行的工作，被员工自我承诺所引导的自动自发所取代。

班组长角色向教练式转型
轮值班长以及委员发挥了重要的管理作用，班组长的角色，
从传统的监督者、考核者向教练转型，对轮值班长、班委进行引导、辅导和补位。

【常见误区提示】
对轮值班长、轮值委员的工作职责应明确、具体，避免流于形式。

对轮值人员的工作应定期进行评议，以提高轮值人员的工作积极性。

班组制度建设
【释义】
班组制度指的是在公司、制度的统一要求下，由班组全员参与制定的适合本班组特色，便于执行和操作的细化的制度。

【目的与作用】
引导、规范员工行为：班组制度决定了班组成员的行为规则和规范。

有效激发员工活力：好的班组制度有利于调动班组成员的工作积极性，班组就有活力。

【操作原则】
制度公约化：班组制度的制定应全员参与，共同商定，并全员签字确认，以确保制度的全面性和可执行性。

制度可操作：班组制度侧重于操作性，即如何来执行和落地，
应明确谁来执行，怎么执行。

制度需审批：由班组制定形成的制度，需要报科区审批通过。

【实践应用】
在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。

班组制度公约化制定的要点如下：
利用班组的班前/班后会，由班组长发起讨论议题，订立制度。

制度公约化强调的是全员参与，群策群力。

安全生产类的制度公约，如：班组安全管理公约；班组现场管理公约；班组设备管理公约；班组质量管理公约；
班组管理类的制度公约，如：轮值班长管理公约；班组轮值管理委员公约；班组例会管理公约；班组学习管理公约；班组案例管理公约；班组激励管理公约；班组看板管理公约；班组创新公约。

班组文化建设
【目的与作用】
班组文化是指导员工言行，对外展示班组形象，塑造班组品牌。

与日常管理行为、管理举措紧密联系在一起，班组长在日常
工作中倡导什么，赞扬什么，奖励什么，便可形成与之相对的文化。

班组文化化育五法
例会宣贯法：利用班前会、班后会上，全员齐喊班组文化理念。

日常引导法：班组长在工作中多引导、多倡导正向的文化理念。

标杆带动法：通过对“班组之星”事迹的分享，建立正向文化。

案例宣扬法：与“案例管理法”结合，说事、评人、说想法、看法。

环境提示法：在班组环境布置上体现班组文化理念、口号，起到时时提醒，时时强化的作用。

班组文化表现四载体
班组文化墙：用于展示班组文化理念、故事、员工风采、事迹等。

班组文化手册：记录、沉淀班组感动人物、感人故事。

班组风采相册：将班组活动、班组管理、班组工作中的精彩瞬间留影。

班组小视频：将班组活动、班组工作中的精彩瞬间留影。

班组七大机制建设
轮值机制
【释义】
轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。

【作用】
(1)换位思考：把普通班员放在管理者的位置上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，做到换位思考、提高认识、转变思想。

(2)才干展示：轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于人才的选拔和培养。

(3)锻炼提升：轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题，使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不
断提升。

(4)增进和谐：轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。

【操作原则】
(1)全员参与：除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮
值外，其他班员均参与轮值管理活动。

(2)权责明确：在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确各自的工作目标和工作任务。

(3)制度规范：各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度。

(4)循序渐进：对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。

【常见误区提示】
(1)如果赋予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因能力素质较差而无法承担轮值的责任，不能确保轮值的管理效果。

(2)如果对轮值管理人员的权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常安全生产活动的进行。

(3)如果轮值周期太短，可能会导致轮值只是走过场，起不到应有的作用；如果周期太长，可能导致部分成员在长时间内未有机会。

活力机制
【释义】
活力机制就是营造一种氛围，一种环境，激发员工潜能，调
动员工积极性，缓解工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。

【目的与作用】
(1)提振士气：有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班组整体战。