岗位分析之职位分析问卷法
第五讲、职务分析问卷(PAQ
因为PAQ已经涵盖所有工作特征的维度 和要素。
小组会议的讨论，对被研究职位相关的 PAQ题目进行解释 （题项并非适用所有 的岗位）。
5、与员工沟通整个项目
让员工了解工作分析的目的。 工作分析的时间规划。 工作分析数据收集过程的注意事项。 特别注意：应用PAQ分析的内容是工作
内容，而不是员工的工作绩效。PAQ问 卷并不是关于工作知识的试卷，而是理 顺工作内容的工作。任职者需要考虑为 了完成工作任务和职责，他们需要“做 什么”以及需要用到什么工具和信息。
6、收集信息并编码
访谈的方式和方法很重要。可以使访谈 法、观察法等多种方法相结合。
在访谈之前，工作分析小组可以根据 PAQ的结构和被分析工作的实际情况设 计补充的工作分析表格，实施结构化访 谈。
和工作者访谈以及和主管访谈的异同。
7、分析工作分析结果
PAQ方法使得通过应用工作纬度评分定 量化地描述某一职位成为可能，这些纬 度评分可以用于对职位所需雇员任职资 格进行直接评估，进而用于开发和挑选 出用于评价这些重要雇员任职资格的测 试和其他甄选技术。
比例。 （3）对职位的重要性——问题所细分出来的
活动对于执行工作的重要性。 （4）出现的可能性——工作中身体遭受伤害
的可能性程度。 （5）可应用性——某个项目可应用于该职位。 （6）专用代码——用于PAQ中特别项目的专
用等级量表。
每个等级量表中都包含6个级别。
PAQ 方法的研究基础和应用广泛程度是 所有工作分析方法中最高的。
实现目标：（1）开发一种通用的、以统计分 析为基础的方法来建立某种职位的能力模型， 以淘汰传统的测评方法。（2）运用统计推理 的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。
岗位分析之管理职位描述问卷法
岗位分析之管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法（Management Position Description Questionnaire，MPDQ）是所有工作分析方法中最具有针对性的一种方法。
它由美国著名工作分析专家托诺（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的以管理岗位为分析对象的工作分析方法。
与职位分析问卷法相似，MPDQ也是一种以人员为导向、高度结构化的工作分析问卷。
最初设计的MPDQ是为了描述、比较和评价企业中的管理岗位，经过不断的修订，MPDQ 作为工作评价工具，广泛应用于企业之中，直至1984年，MPDQ作为针对管理者工作进行定量化测试的工具终于趋于成熟，形成了最终的模式。
一、MPDQ的应用领域管理学大师德鲁克先生曾经进过“管理者是企业中最昂贵的资源”，因此，对管理者的管理成为企业关注的焦点。
由于管理者在企业中的特殊性，使得管理者的工作复杂、多样，为了正确的选拔和评价管理者，企业需要对管理者的工作内容、职责和权限进行界定，通过岗位分析把握管理工作实质，明确不同管理岗位工作内容的差别以及不同管理岗位的价值和等级。
MPDQ通过收集与管理岗位相关的联系、协作、决策、控制、人际交往、知识能力等方面的数据，利用计算机信息分析程序对各类管理工作进行界定，为企业准确、全面的提供不同管理岗位的工作范围、工作行为、决策过程、工作联系、任职条件以及上下级管理与汇报关系等多种信息，为高效完成管理岗位的岗位说明书编制、管理岗位评价、管理人才甄选、管理人才培训、管理者任职资格体系和职业生涯发展通道建设以及管理者绩效考核与薪酬设计等工作提供支持。
二、MPDQ的内容MPDQ通过对管理者的工作进行定量化测试，对管理者所承担的责任、拥有的权限、管理工作特征和任职条件等内容进行信息收集与分析。
在MPDQ的各种版本中，总共涉及过1500多个描述工作行为的题目，最终版本的MPDQ内容精简为15个部分，274项工作行为。
岗位分析之职位分析问卷法
岗位分析之职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和最流行的人员导向性职位分析系统，这种分析方法是从岗位任职者的行为角度描述工作是如何被完成的。
PAQ于1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷是开发一种通用的、以统计分析为基础的方法用来确定岗位的任职资格并建立能力模型，同时运用统计原理的方法进行岗位间的比较，评价岗位的工作价值以确定相对应的报酬。
PAQ不但可以进行岗位分析和岗位评价，也可以将PAQ提供的数据作为企业人力资源管理的基础信息，在岗位分类、人岗匹配、工作设计、培训需求收集、绩效管理以及员工职业生涯发展规划等方面进行扩展应用。
实践表明，PAQ在确定岗位任职条件、人员招聘甄选和岗位分析与评价三个方面的效果最佳。
熟练掌握并运用PAQ可以为企业建立岗位信息库，进而建立基于战略的人力资源管理信息系统。
一、PAQ的内容PAQ通过标准化、结构化的问卷形式收集岗位工作的各项信息，进而描述岗位工作行为、岗位任职条件和岗位特征。
现行通用的PAQ包括6个部分，30个维度和187项工作元素，另有7项涉及薪酬问题，共计194项工作元素。
PAQ通过对工作元素的评价反映出被分析岗位在各个维度上的特征。
PAQ的内容如表所示。
PAQ内容表二、PAQ的实施步骤PAQ在企业中的实施可以分为三个步骤，分别是前期准备，信息收集以及获取岗位分析成果。
1.前期准备PAQ的前期准备工作主要包括明确PAQ工作目标，确定信息收集范围和方式以及对PAQ分析人员培训。
（1）明确PAQ工作目标。
由于PAQ问卷是以行为为导向，分析结果的应用具有广泛性，它既可以用于岗位分析、编制岗位说明书，也可以用于岗位分类、岗位评价、建立人员甄选标准、确定培训需求、建立绩效评价系统以及建立员工在企业内部的职业生涯发展规划等。
职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。
编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。
做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。
——导语工作分析概述1. 工作分析的含义工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
2. 与工作分析相关的概念由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。
◎行动(action)。
也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。
◎任务(task)。
也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
◎职责(responsibility)。
也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
◎职位(position)。
也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。
在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。
◎职务(headship)。
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。
人力资源职位分析的方法和步骤
人力资源职位分析的方法和步骤人力资源职位分析是一项非常重要的人力资源管理工作，它对于企业的人力资源管理和组织人事安排都有着非常重要的意义。
本文将介绍人力资源职位分析的方法和步骤。
一、人力资源职位分析的方法1.问卷调查法：通过设计职能问卷，收集职位相关的工作内容、工作特征、工作环境等信息，从而识别出职位的主要职责和要求。
2.访谈法：对具有相关工作经验的工作人员进行访谈，了解职位具体内容、任务、专业知识、技能等方面的信息。
3.观察法：通过观察职位持有者的日常工作、工作任务和工作流程，了解职位特点和职位的职责要求等方面信息。
4.文件分析法：通过查阅相关文献、规章制度等文件和资料，了解职位的主要职责和要求。
二、人力资源职位分析的步骤1. 定义分析职位：确定需要分析的职位。
2. 收集职能资料：通过问卷调查法、访谈法、观察法和文件分析法收集职位相关资料，例如工作描述、职位要求、工作特点等。
3. 列出关键职责：将收集到的资料进行整理，列出每一个职位的主要职责和关键职责。
4. 量化职责：通过对每一个职责进行量化，得出每一个职位的总量化职责，从而帮助企业确定招聘要求和员工绩效的评估标准。
5. 确定岗位要求：根据每一个职务的量化职责，确定该职位的专业技能、能力和素质要求等。
6. 建立职位描述：通过上述步骤，建立每一个职位的详细描述，其中包括了该职位的主要职责、量化职责、专业技能、能力、素质要求等。
7. 分析职位间关系：通过分析每一个职位的描述，确定每一个职位的级别、职责范围，以此建立一个体系，有助于组织人事安排和人才选拔等方面的工作。
8. 评估职务价值：通过对职位的分析，确定职务的价值范围，从而帮助企业按照职位价值进行薪酬和晋升等方面的管理。
结语人力资源职位分析是一项高度重要的人力资源管理工作，可以为企业提供依据，辅助企业制定薪酬、晋升、招聘和培训等方面的管理策略。
因此，企业需要引起足够的重视，采用科学的方法和步骤进行人力资源职位分析，才能为企业的人力资源管理提供可靠的保障。
人力资源管理课件--职位分析问卷法(PAQ)PPT课件教材讲义
• 4、产品和服务责任——指的是控制产品和服务的技 术方面以保证生产的及时性并保证质量。
• 5、公共与客户关系——指的是一般通过与人们直接 接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。
• 6、高层次的咨询指导——指的是发挥技术水平来 解决企业中出现的特殊问题。
每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要 素的关系上，故可由此而对工作进行分析。
• 做法：从资料（数据、信息）、人和事三个方面 分析、评估一项工作，并对这项工作在每个方面所涉
及的事项的按重要性排序。数值越小，等级越高；数 值越大，等级越小。
• 各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待 遇
三、工作描述
五、工作分析的评价
• 对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵 活性”与“成本收益的权衡”来说明。 • “工作分析”工作越细致，所需要花费的成本就 越高。 • 工作分析的可靠性——是指不同的工作分析人员 对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个 工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得 到的结果的一致性。 • 工作分析的有效性——是指工作分析结果的精确 性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比 较。
• 第三，工作说明。对工作定义部分的提炼和总结。 指明工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作 者行为的界限和工作条件等。
四、工作规范
• 工作规范——对工作所需要的个人特征和经验提 出的要求。工作规范要说明对承担某一项工作的员工 在教育、经验和其他特征方面的最低要求（而不是最 理想要求）。 • 工作规范一般由上一级管理者、工作承担者和工 作分析人员共同研究制定。 • 在建立工作规范时，需要综合考虑以下三个方面： • 第一，某些工作可能面临着法律上的资格要求。 • 第二，职业传统。 • 第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和 具备的特征。
职位分析问卷法PAQ
职位分析问卷法PAQ文/华恒智信分析员职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
职位分析问卷的项目包括六个项目：采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤：第一、准备工作（一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。
（二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。
如晋升，薪酬管理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义，让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。
（三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收集更全面，更详细。
（四）PAQ分析人员培训。
对PAQ的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对PAQ问卷中各维度和要素的理解，PAQ问卷操作步骤，收集数据的方法等。
培训结束后，可以用PAQ问卷试分析一个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对PAQ方法的理解，提高分析人员操作PAQ的能力，最终统一所有分析人员对PAQ项目及评价尺度的认识。
第二、信息收集（一）准备一份与PAQ问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对PAQ中各个维度和要素进行评定。
调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制定。
（二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。
（三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成PAQ问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集结束后，再集中进行填写。
第三、分析成果整理（一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。
最终形成确实有效的职位说明书。
在职位说明书的编写过程中要注意：1、根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。
(岗位分析)常用岗位分析方法分析
常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：1）明确面谈的意义2）建立融洽的气氛3）准备完整的问题表格4）要求按工作重要性程度排列5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
职位需求分析方法
职位需求分析方法在进行职位需求分析时，采用科学、系统的方法是非常重要的。
只有通过合理的方法，才能准确地确定职位需求，为企业选聘合适的人才提供有效的参考。
本文将介绍几种常用的职位需求分析方法。
一、问卷调查法问卷调查法是一种较为常见的职位需求分析方法。
通过向现有员工、上级领导或相关部门发送问卷，收集他们对所需岗位的看法和需求。
问卷可以包括对工作内容、技能要求、工作环境等方面的问题，以便全面了解职位需求。
通过对大量问卷的分析，可以得出一个相对客观的需求分析结果。
二、观察法观察法是另一种常用的职位需求分析方法。
通过观察员工在工作中所表现出的能力、技能和工作方式，来分析职位所需的能力和技能。
观察法可以通过直接观察员工的工作状态，或者间接观察员工在工作中所产生的结果等方式进行。
观察法可以帮助我们更加深入地了解职位的实际需求和工作方式。
三、面谈法面谈法是通过与相关人员进行面对面的交流来获取职位需求的方法。
通过与现有员工、上级领导等进行深入的访谈，了解他们对职位需求的看法和建议。
面谈法可以通过开放性的问题来引导被访谈者更加详细地描述他们对职位的需求和期望。
面谈法可以提供一些主观且具体的信息，为职位需求分析提供更加准确的依据。
四、工作分析法工作分析法是通过对具体工作进行细致分解，确定每个工作任务、活动和能力要求，进而分析所需要的职位需求。
工作分析法可以通过观察和访谈，将工作内容和要求转化为明确的、具体的职位需求。
通过工作分析法，可以确保对职位需求的分析更加准确、详尽。
五、数据分析法数据分析法是一种较为科学和客观的职位需求分析方法。
通过收集和分析大量的工作数据和相关统计数据，来评估职位所需的能力和技能。
数据分析法可以采用数据挖掘、数据统计等手段，帮助我们在众多数据中找到关键的职位需求要素，为后续的人才选拔提供数据支持。
总之，职位需求分析是企业选拔人才的重要环节，采用科学、系统的方法是非常必要的。
以上介绍的几种方法可以互相结合使用，以得出一个准确、全面的职位需求分析结果，为企业选拔和培养人才提供有力的参考依据。
岗位分析的基本方法
岗位分析的基本方法岗位分析是指对一个岗位所需任务、能力、知识、责任、工作环境等进行系统分析和描述的过程。
它是人力资源管理中的重要环节，用于确定岗位要求、设置薪酬标准、招聘选用员工、进行绩效管理等。
下面将介绍岗位分析的基本方法。
一、文献分析法文献分析法是指通过查阅相关文献资料，了解该岗位的基本任务、职责、工作环境、能力要求等信息。
这种方法适用于初次对岗位进行分析，或者岗位信息较为丰富的情况下。
通过阅读相关岗位的职位描述、工作手册、工作标准等文献，可以获得岗位的具体要求和工作内容。
二、观察法观察法是指通过观察岗位上的工作过程和员工的工作行为，收集岗位信息。
观察可以是直接观察，也可以是间接观察，如通过监控录像、测评等方式收集数据。
观察法适用于岗位任务较为复杂、非常规化的情况，通过观察可以获得具体的工作行为和操作要求。
三、访谈法访谈法是指通过与岗位相关人员进行面对面的交流，了解岗位工作的具体要求。
访谈对象可以包括直接负责该岗位的主管、现任岗位人员、以及与该岗位有密切工作联系的人员。
访谈的目的是了解岗位的任务、工作环境、危险因素等，同时也可以了解岗位人员对该岗位的看法和建议。
四、问卷调查法问卷调查法是指通过向岗位上的员工发放调查问卷，收集岗位信息。
问卷可以包括多种形式的问题，如选择题、填空题、打分题等。
通过问卷调查可以了解员工对岗位要求、工作内容、工作环境等方面的认知和体验。
五、专家评估法专家评估法是指邀请相关领域的专家进行评估，判断岗位的工作要求和能力要求。
专家可以是人力资源管理专家、岗位相关的技术专家等。
评估的方法可以包括个别面谈、群体会议、专家问卷等。
通过专家评估可以获取权威的意见和建议，提高岗位分析的准确性和可行性。
六、岗位评估法岗位评估法是指采用某种评估方法来评估岗位的需求和重要性。
常用的评估方法包括任务分析、工作价值评估、工作匹配评估等。
通过评估可以确定岗位的优先级，为岗位的人员招聘、培养和薪酬设置提供依据。
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤现代企业在招聘和员工管理过程中，职位分析是一个至关重要的步骤。
通过科学、全面的职位分析，企业能够准确定义岗位的职责和要求，为公司的招聘、培训、绩效评估和薪资管理提供参考依据。
本文将介绍公司职位分析的方法及步骤。
一、职位分析的方法1. 工作观察法工作观察法是指通过直接观察和记录员工在工作岗位上的表现，了解他们实际从事的工作内容和所需技能。
这种方法适用于工作过程相对简单明确的岗位，如生产线上的工人岗位。
2. 问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷，让员工按照岗位要求自行评估各项工作任务的重要性、难度和频率等方面的情况。
这种方法适用于工作任务相对独立、复杂度较高的岗位，如销售人员、市场营销人员等。
3. 专家访谈法专家访谈法指的是与拥有丰富经验和专业知识的员工或相关管理者进行面对面的深入交流，了解他们对于该岗位的认识和理解。
这种方法适用于高级管理岗位或对公司核心业务有重要影响的岗位。
4. 文件分析法文件分析法是通过分析相关的文件和记录，如工作说明书、岗位职责描述、绩效评估报告等，了解岗位的工作内容和要求。
这种方法适用于需要对公司现有岗位进行再评估和改进的情况。
二、职位分析的步骤1. 确定分析目标在进行职位分析之前，需要明确分析目标。
是为了招聘新员工，还是为了改进现有岗位的设置和描述等？2. 收集相关信息根据所选的分析方法，收集相关信息。
可以通过观察员工工作、发放问卷、进行专家访谈，或是分析相关文件等方式进行信息收集。
3. 分析信息将收集到的信息进行整理和分析，确定该岗位的主要职责、关键任务、所需技能和知识等。
可以使用表格、流程图等工具辅助分析。
4. 编写职位描述和职位要求根据分析结果，编写准确、简明的职位描述和职位要求。
职位描述应包括岗位的基本信息、职责范围和工作任务等；职位要求应包括所需的技能、经验和资格。
5. 验证和反馈将编写好的职位描述和职位要求反馈给所涉及的员工或管理者，征求他们的意见和建议。
工作分析问卷调查法
工作分析问卷调查法篇一：工作分析调查问卷模板(很实用)亲爱的同事：您好！为规范公司人力资源管理工作，也为了能为各部门提供更好的人力支持，我们设计了这套调查问卷，希望通过对公司各岗位分析来完善公司职位信息及工作说明书，从而进一步推动其余各项人力资源工作科学有序地开展。
现需要耽误您一点的时间来协助我们完成本调查工作。
请您认真分析您所在岗位的工作，并真实、客观地、完整地填写以下内容。
谢谢！工作分析调查问卷一、基本信息您的姓名：岗位名称：所属部门：入职时间：从事本岗位工作时间：您的直接上级岗位：您的直接下属岗位：二、工作情况1、简洁描述一下您目前的主要工作内容和职责。
2、请列举您有建议权、审核权、决策权的工作项目（人事、业务、财务等方面）。
您认为除了这些权限之外，您还需要别的权限来支持您的工作吗？3、请简要描述您的上级如何指导和监督您的日常工作。
4、简述一下您直属下级的人数及其主要工作内容。
5、除您的上级和下级之外，您和公司内部哪些部门和岗位会有工作联系和沟通？6、除了公司内部的联络沟通外，您和外部哪些单位有工作联系和沟通，对方联络人通常会是什么岗位？7、请列举您目前的所有绩效考核项目，并请按主次顺序说明哪些是公司重点考核项。
另请谈谈您对这些考核项目的看法。
8、按照公司规定，您正常的工作时间是应该怎样的？您会加班吗？如果加班，通常是在什么时段，因为什么原因？这种情况多不多？您对此有什么看法？三、岗位要求1、你认为需要什么样的专业技能才能胜任这份工作？2、您认为本岗位对于性别和年龄有限制吗？如果有，您认为应该是什么？3、您认为要胜任本岗位工作有什么样的学历要求？为什么？4、您认为本岗位需要有工作经验吗？如果需要，您觉得多长工作经验比较合适？为什么？5、您觉得新加入公司的员工如果要较好地胜任工作需要岗前培训吗？如果需要的话，您觉得培训多长时间比较合适？为什么？6、您觉得什么样性格和品质的人能够更好地胜任本岗位工作？四、其他信息1、您觉得公司有提供给您职业发展的通道吗？您对自己在公司的职业发展是怎么规划的？如果晋升的话，您觉得自己会晋升至什么岗位？2、您对您所在部门的工作分配及职责划分有何建议？您对您自己这个岗位的工作安排有何建议？3、对于本问卷调查未提及的问题，您觉得有必要提及的，请写出来：填写人：2011年月日问卷填写提示：1、本问卷不会针对任何个人，更不会影响任何关于您的工作评价。
工作分析的方法
14、讲话口齿清楚————。 15、思路清晰————。 16、向经理汇报工作————。 17、每天总结自己的工作————。 18、每天锻炼身体————。 19、和同事保持良好关系————。 20、自己设计一些小型促销活动————。 21、不怕吃苦————。
（一）问卷设计 1.职位基本信息 2.职位目的 3.工作职责 4.绩效标准 5.工作联系 6.组织构架 7.工作特征 8.任职资格 9.所需培训 10.职业生涯
1.观察者要有足够的实际操作经验；
2.在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员 的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相 对稳定；
3.观察法适用于大量标准化的、周期较短的、以 体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主 的工作；
4.所分析的工作主要由身体的活动构成，如流水 线上的工人、会计等所做的工作。
发现问题 有助于员工的
沟通 ...
缺点
需要专门的技巧， 需要受过专门训 练的工作分析人 员
比较费时费力， 工作成本高
收集到的信息往 往已经扭曲和失 真
易被员工认为是 其工作业绩考核 或薪酬调整的依 据，所以故意夸 大或弱化某些职 责
访谈法注意事 项：
•访谈准则
•访谈典型提问 方式
1.对访谈者进行系统的培训 2.事前沟通 3.技术配合 4.提问技巧 5.话题控制 6.追问细节 7.与被访谈者进行信息确认
（二）问卷测试 （三）样本选择 目标职位任职者较少(3人以下)，则全体均为调查
对象，若任职者较多，则选取3～5人为宜。 （四）问卷发放与回收 （五）问卷处理与运用 三、操作注意事项 1.问卷设计的质量 2.调查前培训 3.问卷调查过程的控制 4.问卷调查信息的确认
（一）优点 1.可以在短时间内从众多任职者那里收集所需信息 2.可以生产和工作时间之外填写，不影响正常工作 3.调查范围广，可用于多种目的和用途的工作分析 4.比较适用收集管理职位的工作信息 （二）缺点 1.对问卷编制的技术要求较高 2.会产生信息资料的误差进而偏离工作分析的目标 3.问卷的回收率通常偏低 4.不适合对文字理解能力和表达能力较差的人
职位分析与岗位说明书编制方法
职位分析与岗位说明书编制方法职位分析是组织中人力资源管理的重要环节之一，它对于招聘、员工绩效评估、薪酬福利设计等方面都具有重要意义。
而岗位说明书是对某个职位进行全面描述和定义的文件，它包含了该职位的工作内容、职责、要求以及其他相关信息。
下面将介绍一下职位分析与岗位说明书的编制方法。
一、职位分析的方法1.直接观察法：通过观察员工在工作中所进行的各种活动，并记录下来。
这种方法的优点是能够观察到真实的工作情境和员工行为，缺点是观察时间和范围有限，并且可能会受到观察者主观影响。
2.问卷调查法：通过向员工发放调查问卷来了解他们的工作内容、职责和要求等。
这种方法的优点是能够同时调查多个员工的意见，缺点是可能会存在回答不准确或者不完整的情况。
3.面谈法：通过与员工进行面对面的交流来了解他们的工作内容、职责和要求等。
这种方法的优点是能够深入了解员工的工作情况，缺点是可能会受到员工回答不真实或者不完整的影响。
4.文件分析法：通过阅读和分析相关的文件来了解某个职位的工作内容、职责和要求等。
这种方法的优点是能够了解到组织对该职位的期望和要求，缺点是可能会受到文件信息不完整或者过时的影响。
二、岗位说明书的编制方法1.岗位概述：首先对该岗位进行一个整体的介绍，包括岗位名称、所属部门、工作地点等基本信息。
2.工作职责：详细描述该岗位的工作职责和任务，包括具体的工作内容、操作方法、工作目标等。
3.岗位要求：列出该岗位的任职资格和要求，包括教育背景、工作经验、专业技能、个人素质等，同时可以标注出哪些是必要条件、哪些是加分项。
4.绩效指标：为该岗位设定一些评估绩效的指标，例如工作效率、质量控制、客户满意度等，可以根据具体岗位的特点来设定相应的指标。
5.薪酬福利：根据该岗位的薪酬福利政策，对该岗位的薪酬待遇和其他福利进行详细说明。
6.其他信息：可以根据具体情况，增加该岗位的发展空间、晋升渠道、工作环境等相关信息。
三、注意事项1.职位分析和岗位说明书的编制需要充分了解组织的整体情况和相关职位的特点，可以与相关部门的主管进行沟通，收集更多的信息和意见。
职位分析问卷法
职位分析问卷法(Position analysis questionnaire,PAQ)什么是职位分析问卷法？职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表PAQ问卷工作元素的分类从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。
大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。
由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。
另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。
职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
岗位分析方法讲解
岗位分析方法讲解岗位分析是对一个岗位的任务、职责和要求进行系统分析的过程，旨在确定一个职位所需的特定能力，以及实现职位目标所需的关键任务和知识。
岗位分析可以帮助组织更好地了解岗位职责和要求，为招聘、培训和绩效评估等方面提供依据。
下面将介绍几种常用的岗位分析方法。
1.面谈法：通过与岗位持有人进行面谈，了解其工作内容、职责和要求。
可以采用个别面谈、小组面谈或观察面谈的方式。
面谈法可以直接获取持有人的主观认识和经验，有助于深入了解岗位的实际情况。
2.问卷调查法：设计相关问卷，对岗位持有人和相关的上级、同事以及下属进行调查。
问卷可以包括关于工作任务、技能要求、知识要求、背景要求等内容。
通过问卷调查可以收集到大量的信息，并可以进行统计和分析。
3.工作抽样法：选择一定数量的岗位持有人，对其工作进行观察和记录，以获取工作内容和流程的详细信息。
可以通过观察、记录和询问等方式了解工作任务、自主性和决策需求等因素，从而帮助建立完整的岗位分析。
4.任务清单法：将一个岗位的任务进行详细清单，包括每个任务的时间、频率、质量要求等信息。
可以通过观察、面谈等方式获取这些信息，并将其整理成清单形式。
任务清单法可以帮助确定岗位的重要任务以及对任务完成的要求。
5.模拟法：通过模拟岗位的工作环境和任务，观察参与者的表现和反应，以了解所需的能力和技能。
可以采用角色扮演、案例分析、模拟任务等方式进行模拟。
模拟法可以更直观地了解岗位的工作情况，以及对不同任务的反应和处理能力。
以上是一些常用的岗位分析方法，不同的方法可以根据实际情况和目的进行选择和组合使用。
在进行岗位分析时，需要注意以下几点：1.定期更新：由于工作环境和要求可能会变化，岗位分析应定期进行更新和调整，以保持其准确性和可靠性。
2.多角度考虑：岗位分析应综合考虑不同的视角，包括岗位持有人、上级、同事和下属等，以获取全面的信息。
3.内外部对照：岗位分析应与外部同类岗位进行比较，了解行业内常见的要求和趋势，从而更好地确定岗位的职责和要求。
职务分析问卷(PAQ)
职务分析问卷（PAQ） 临界特质分析系统（TTAS）等其他方法 Cognitive Task Analysis
职务分析问卷（PAQ）
柯江林
（北京师范大学管理学院）
PAQ概述
PAQ的目的 PAQ的内容与方法
PAQ概述
PAQ的目的
PAQ (Position Analysis Questionnaire) 为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统 两个主要的目的： （1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准 确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）
评价 成绩
5.0
比例值
99
5级评价量表：1=极少，2=偶尔，3=一般，4=相当多，5=非常多 反映了如下能力：通过视觉观察被检测或存储的资料而获得信息 的能力
PAQ的应用
在确定任职资格中的应用
2、工作评价
（1）利用PAQ问卷进行大规模样本调查； （2）对子维度进行均值处理； （3）以维度均值为自变量，以薪酬为因变量进 行回归分析，按照回归系数的相对大小，确定每 个维度在评价计分系统中的权重； （4）对目标职位进行评价，计算出职位价值。
PAQ的应用
在确定任职资格中的应用
2、工作评价的示例。Jeanneret（1980）
工作名称 小时工 保洁员 机械操作员 初级维修员 办公室服务员 打字员 客户服务代表 值班主管 维修主管 控制间主管 利用PAQ问卷得到的工作评价点值 308 370 539 295 381 452 611 694 781
一般职位
管理职位
小结
优势
劣势 未来
小结
劣势
1、阅读困难，需要大学生水平（Wayne Cascio)
2、项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不 同的工作。如警员与家庭主妇。 3、不涉及具体任务，不能进行工作描述。 4、对高级管理人员的有效性不足。
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岗位分析之职位分析问卷法
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和最流行的人员导向性职位分析系统，这种分析方法是从岗位任职者的行为角度描述工作是如何被完成的。
PAQ于1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷是开发一种通用的、以统计分析为基础的方法用来确定岗位的任职资格并建立能力模型，同时运用统计原理的方法进行岗位间的比较，评价岗位的工作价值以确定相对应的报酬。
PAQ不但可以进行岗位分析和岗位评价，也可以将PAQ提供的数据作为企业人力资源管理的基础信息，在岗位分类、人岗匹配、工作设计、培训需求收集、绩效管理以及员工职业生涯发展规划等方面进行扩展应用。
实践表明，PAQ在确定岗位任职条件、人员招聘甄选和岗位分析与评价三个方面的效果最佳。
熟练掌握并运用PAQ可以为企业建立岗位信息库，进而建立基于战略的人力资源管理信息系统。
一、PAQ的内容
PAQ通过标准化、结构化的问卷形式收集岗位工作的各项信息，进而描述岗位工作行为、岗位任职条件和岗位特征。
现行通用的PAQ包括6个部分，30个维度和187项工作元素，另有7项涉及薪酬问题，共计194项工作元素。
PAQ通过对工作元素的评价反映出被分析岗位在各个维度上的特征。
PAQ的内容如表所示。
PAQ内容表
二、PAQ的实施步骤
PAQ在企业中的实施可以分为三个步骤，分别是前期准备，信息收集以及获取岗位分析成果。
1.前期准备
PAQ的前期准备工作主要包括明确PAQ工作目标，确定信息收集范围和方式以及对PAQ分析人员培训。
（1）明确PAQ工作目标。
由于PAQ问卷是以行为为导向，分析结果的应用具有广泛性，它既可以用于岗位分析、编制岗位说明书，也可以用于岗位分类、岗位评价、建立人员甄选标准、确定培训需求、建立绩效评价系统以及建立员工在企业内部的职业生涯发展规划等。
PAQ不同的应用目标决定了信息收集范围和方式的不同，也决定了对所获取数据进行加工处理方式的不同。
（2）确定信息收集范围和方式。
在明确了PAQ工作目标的前提下，信息收集可以采用自上而下的方式，也可以采用自下而上的方式。
因此，PAQ的填写可以由专业分析人员完成，也可以由岗位任职者或其直属主管完成。
如果由专业分析人员填写PAQ，一般是通过访谈法对岗位任职者及其直属上级收集信息和数据。
在一个岗位有多名任职者的情况下，除了按照20%-30%的比例选择任职者进行访谈收集样本数据外，还需要与岗位任职者的直
属主管沟通，明确他们的工作内容。
如果采用岗位任职者或其直属主管完成PAQ问卷填写，需要对问卷填写人进行培训和指导，帮助他们理解PAQ各个因素的涵义及评价尺度。
此外，在同一岗位有多名任职者的情况下，还需要选择填写PAQ问卷任职者的数量，平衡成本与效益。
在实践中，常用的数据收集方法是由专业分析人员对任职者和直属主管进行工作内容访谈，然后由专业分析人员填写PAQ问卷。
（3）PAQ分析人员培训。
对PAQ的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对PAQ 问卷中各维度和要素的理解，PAQ问卷操作步骤，收集数据的方法等。
培训结束后，可以用PAQ问卷试分析一个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对PAQ 方法的理解，提高分析人员操作PAQ的能力，最终统一所有分析人员对PAQ项目及评价尺度的认识。
2.信息收集
在各项前期准备工作完成后，PAQ进入信息收集阶段，这一阶段的工作主要通过访谈的方式进行。
在访谈前，分析人员需要准备一份与PAQ问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对PAQ中各个维度和要素进行评定。
调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制定。
除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。
在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成PAQ问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集结束后，再集中进行填写。
3.获得岗位分析成果
PAQ收集的资料可以按照不同维度对工作进行评分，描述岗位工作内容和岗位特征。
利用计算机和统计软件所分析的结果可以应用到企业人力资源管理中的各个领域，PAQ的岗位分析成果主要表现为以下几个。
（1）岗位说明书。
对工作职责、权限以及任职条件等进行描述，编制岗位说明书。
（2）岗位分类。
按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同的管理策略和方法。
（3）岗位评价。
确定组织中各个岗位的相对价值，完成薪酬体系的设计。
（4）工作设计。
根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。
（5）人员招聘与配置。
人力资源的招募、甄选以及企业内部对人力资源的合理配置，以提升工作效率等。
（6）绩效评估。
对员工取得的工作业绩进行评价。
（7）人员培训。
确定各岗位任职者培训需求。
（8）职业发展通道建设。
为员工设计职业生涯，建立员工职业生涯发展通道。
三、PAQ的优缺点
PAQ分析的岗位工作要素具有普遍性，可以适用于各类企事业单位的各种岗位，其优缺点如下：
1.PAQ的优点
（1）大多数岗位可以从信息输入、工作产出、思考过程、人际关系和工作环境5个维度对工作进行分析，便于对各个岗位进行等级划分。
（2）从工作和岗位任职者出发，以标准化的方式分析任职者完成岗位工作所需要的基础技能和工作行为，为薪酬标准制定、任职资格管理系统建设以及企业人力资源相关决策提供了依据。
（3）PAQ是一套标准化和结构化的问卷，可以不加修改就应用于各类企业不同的岗位，便于不同企业之间相同或类似岗位的比较与分析，使岗位分析工作更加准确。
2.PAQ的缺点
（1）PAQ中各要素描述的是工作活动中“人的行为”，如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。
对于任何形式的工作，“人的行为”总是共通的，因此这种人员导向的工作分析问卷在本质上就是通用的，适合于各种类型的工作。
这种特点也导致了PAQ的复杂性，因为工作中人的行为是相当丰富的，要想将所有行为都以要素形式给予概括性的描述，必然会导致要素的数量众多。
因此，PAQ实施过程花费时间多，成本高，分析程序繁琐。
（2）由于是标准化和结构化的问卷，不适宜描述特定的、具体的工作，共性强而差异性不明显，因此对工作描述的精准度不理想。
（3）问卷填写人员要求受过岗位分析方面的训练，最好不是岗位任职者或其直属上级，因此，PAQ的适用范围受到限制。