岗位分析之职位分析问卷法

岗位分析之职位分析问卷法

职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和最流行的人员导向性职位分析系统，这种分析方法是从岗位任职者的行为角度描述工作是如何被完成的。

PAQ于1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷是开发一种通用的、以统计分析为基础的方法用来确定岗位的任职资格并建立能力模型，同时运用统计原理的方法进行岗位间的比较，评价岗位的工作价值以确定相对应的报酬。

PAQ不但可以进行岗位分析和岗位评价，也可以将PAQ提供的数据作为企业人力资源管理的基础信息，在岗位分类、人岗匹配、工作设计、培训需求收集、绩效管理以及员工职业生涯发展规划等方面进行扩展应用。实践表明，PAQ在确定岗位任职条件、人员招聘甄选和岗位分析与评价三个方面的效果最佳。

熟练掌握并运用PAQ可以为企业建立岗位信息库，进而建立基于战略的人力资源管理信息系统。

一、PAQ的内容

PAQ通过标准化、结构化的问卷形式收集岗位工作的各项信息，进而描述岗位工作行为、岗位任职条件和岗位特征。现行通用的PAQ包括6个部分，30个维度和187项工作元素，另有7项涉及薪酬问题，共计194项工作元素。PAQ通过对工作元素的评价反映出被分析岗位在各个维度上的特征。PAQ的内容如表所示。

PAQ内容表

二、PAQ的实施步骤

PAQ在企业中的实施可以分为三个步骤，分别是前期准备，信息收集以及获取岗位分析成果。

1.前期准备

PAQ的前期准备工作主要包括明确PAQ工作目标，确定信息收集范围和方式以及对PAQ分析人员培训。

（1）明确PAQ工作目标。由于PAQ问卷是以行为为导向，分析结果的应用具有广泛性，它既可以用于岗位分析、编制岗位说明书，也可以用于岗位分类、岗位评价、建立人员甄选标准、确定培训需求、建立绩效评价系统以及建立员工在企业内部的职业生涯发展规划等。PAQ不同的应用目标决定了信息收集范围和方式的不同，也决定了对所获取数据进行加工处理方式的不同。

（2）确定信息收集范围和方式。在明确了PAQ工作目标的前提下，信息收集可以采用自上而下的方式，也可以采用自下而上的方式。因此，PAQ的填写可以由专业分析人员完成，也可以由岗位任职者或其直属主管完成。如果由专业分析人员填写PAQ，一般是通过访谈法对岗位任职者及其直属上级收集信息和数据。在一个岗位有多名任职者的情况下，除了按照20%-30%的比例选择任职者进行访谈收集样本数据外，还需要与岗位任职者的直

属主管沟通，明确他们的工作内容。如果采用岗位任职者或其直属主管完成PAQ问卷填写，需要对问卷填写人进行培训和指导，帮助他们理解PAQ各个因素的涵义及评价尺度。此外，在同一岗位有多名任职者的情况下，还需要选择填写PAQ问卷任职者的数量，平衡成本与效益。在实践中，常用的数据收集方法是由专业分析人员对任职者和直属主管进行工作内容访谈，然后由专业分析人员填写PAQ问卷。

（3）PAQ分析人员培训。对PAQ的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对PAQ 问卷中各维度和要素的理解，PAQ问卷操作步骤，收集数据的方法等。培训结束后，可以用PAQ问卷试分析一个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对PAQ 方法的理解，提高分析人员操作PAQ的能力，最终统一所有分析人员对PAQ项目及评价尺度的认识。

2.信息收集

在各项前期准备工作完成后，PAQ进入信息收集阶段，这一阶段的工作主要通过访谈的方式进行。在访谈前，分析人员需要准备一份与PAQ问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对PAQ中各个维度和要素进行评定。调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制定。除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成PAQ问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集结束后，再集中进行填写。

3.获得岗位分析成果

PAQ收集的资料可以按照不同维度对工作进行评分，描述岗位工作内容和岗位特征。利用计算机和统计软件所分析的结果可以应用到企业人力资源管理中的各个领域，PAQ的岗位分析成果主要表现为以下几个。

（1）岗位说明书。对工作职责、权限以及任职条件等进行描述，编制岗位说明书。

（2）岗位分类。按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同的管理策略和方法。

（3）岗位评价。确定组织中各个岗位的相对价值，完成薪酬体系的设计。

（4）工作设计。根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。

（5）人员招聘与配置。人力资源的招募、甄选以及企业内部对人力资源的合理配置，以提升工作效率等。

（6）绩效评估。对员工取得的工作业绩进行评价。

（7）人员培训。确定各岗位任职者培训需求。

（8）职业发展通道建设。为员工设计职业生涯，建立员工职业生涯发展通道。

三、PAQ的优缺点

PAQ分析的岗位工作要素具有普遍性，可以适用于各类企事业单位的各种岗位，其优缺点如下：

1.PAQ的优点

（1）大多数岗位可以从信息输入、工作产出、思考过程、人际关系和工作环境5个维度对工作进行分析，便于对各个岗位进行等级划分。

（2）从工作和岗位任职者出发，以标准化的方式分析任职者完成岗位工作所需要的基础技能和工作行为，为薪酬标准制定、任职资格管理系统建设以及企业人力资源相关决策提供了依据。

（3）PAQ是一套标准化和结构化的问卷，可以不加修改就应用于各类企业不同的岗位，便于不同企业之间相同或类似岗位的比较与分析，使岗位分析工作更加准确。

2.PAQ的缺点

（1）PAQ中各要素描述的是工作活动中“人的行为”，如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。对于任何形式的工作，“人的行为”总是共通的，因此这种人员导向的工作分析问卷在本质上就是通用的，适合于各种类型的工作。这种特点也导致了PAQ的复杂性，因为工作中人的行为是相当丰富的，要想将所有行为都以要素形式给予概括性的描述，必然会导致要素的数量众多。因此，PAQ实施过程花费时间多，成本高，分析程序繁琐。

（2）由于是标准化和结构化的问卷，不适宜描述特定的、具体的工作，共性强而差异性不明显，因此对工作描述的精准度不理想。

（3）问卷填写人员要求受过岗位分析方面的训练，最好不是岗位任职者或其直属上级，因此，PAQ的适用范围受到限制。