9.六西格玛管理培训

清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 6S： 自检（SELF-CRITICISM ） 8S：
整理、整顿、清扫、清洁、素 养、节约、安全、保密
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
➢国际： ➢ISO9000系列标准颁布 ➢（1987版、1994版、2000版） ➢卓越绩效模式
统计过程控制：Xbar-R控制图
X
UCLX 3 CL X
LCLX - 3
过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
➢ 背景： 随着科技的高速发展，大规模系统增多，出现了强调全局观点的系统科 学；国际贸易竞争加剧，对产品质量提出了更高的要求 。 ➢ 特点： 三全管理： 1.全面的质量
六西格玛管理培训
质管部
企业为什么需要六西格玛管理？ 六西格玛管理的精髓是什么？ 如何实施六西格玛管理？
企业为什么需要六西格玛管理？
日复一日的苦恼：
➢昨天处理好的问题，今天又出现了 ➢每天辛苦工作，却不见绩效好转 ➢新问题层出不穷 ➢问题成堆，却无从着手
我们每天都在做什么？
预防？
救火？
为什么不做系统性的预防与改进？
➢ 质量环quality loop
➢ 质量螺旋quality spiral 为了获得产品的适用性，
需要进行一系列活动。也就是说， 产品质量是在市场调查、开发、 设计、计划、采购、生产、控制、 检验、销售、服务、反馈等全过 程中形成的，同时又在这个全过 程的不断循环中螺旋式提高，所 以也称为质量进展螺旋。
产品质量 （性能、可靠性等）
满足什么要求？
➢符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格， 否则为不合格。
➢适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的好 坏关键在于对顾客的适用性。
➢顾客及相关方综合满意的质量：产品、服务、过 程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应商及 合作伙伴、社会等利益相关方的程度。
后全面质量管理阶段 全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
➢特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。
质量检验人员根据技术标准，对零部件和成品 进行检查，作出合格与不合格的判断。
➢思考：事后检验能否提高产品质量？
1.没有质量的低价格采购代价极高 2.用单一供应商提供单一零件或服务
戴明14条
➢五、持之以恒地改进生产和服务系统。 改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1.只想改进结果，而不改进系统是在骗自己 2.统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 3.控制图是强大的系统管理和改进工具
➢六、实行岗位职能培训。 为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1.质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、交付、安全）
产品和服务质量 （交货期、周期时间）
我国质量发展回顾
➢1996《质量振兴纲要》颁布； ➢2000 GB/T190000； ➢2001 重新启动全国质量管理奖评审工作； ➢ 国家质量监督检验检疫总局成立； ➢ 中国国家认证认可监督管理委员会和国家标
准化委员会成立。
质量大师的贡献
W·A·Shewhart（休哈特）
➢统计过程控制 ➢首先倡导PDCA循环
统计质量控制阶段（SQC） (20 世纪40年代至20世纪50年代)
特点: ➢从单纯依靠质量检验、事后把关，发展到过程控制，突出了
质量的预防式控制的管理方式； ➢强调用数据说话、强调应用统计方法进行科学管理，强调定
量分析； ➢为严格的科学管理和全面质量管理奠定了基础。 ➢两个广泛应用的理论：
统计过程控制理论（控制图） 抽样检验方法
在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成 本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之 处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是企 业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且 预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企 业文化氛围。
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在 持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺 陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS）， 并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、 分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称 DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高 质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完 全满意，增强企业竞争力。
员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成 灾难性的后果。
1.恐惧引发低效和谎言 2.恐惧会使公司付出沉重代价
戴明14条
➢九、打破部门之间的障碍。 部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、
生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问 题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务。
（马尔科姆·波多里奇国家质量、欧洲质量奖、日本戴明奖）
我国质量发展回顾
➢1949~1977 质量检验阶段； ➢1978 第一次“质量月”活动； ➢1979 中质协成立，第一次全国QC小组大会； ➢1985 《工业企业全面质量管理办法》颁布； ➢1989 推出GB/T10 300系列国家标准； ➢1992 开始开展“中国质量万里行”活动； ➢ GB/T19000——ISO9000系列标准（等同采用）
1.检查是一个非常有限的工具 2.奖励检查人员多发现缺陷十分有害 3.检查要统一标准，责任要明确到个人
➢四、结束只以价格为基础的采购习惯。 没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质
下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以 价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1.部门间永远有难解的障碍 2.结束部门效益最大化并加强部门间交流 3.用项目或复合管理代替传统职能管理
➢十、取消对员工的标语训词和告诫。 过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信
任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1.常常不能对员工提供任何帮助或没关系 2.常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
戴明14条
➢十一、取消定额管理和目标管理。 用领导力来代替。
1.销售定额违反客观规律 2.生产定额是不断改进的巨大障碍 3.改变对待人的方式态度，用信任代替控制 4.公司规章制度要针对95%可信任的员工
➢十二、消除打击员工工作情感的考评。 管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这
意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21世纪将是质 量的世纪。
——J. M. Juran 1994 美国质量管理学会年 会
如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的 质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及合 作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六西格 玛管理产生的时代背景。
2.质量管理的发展
1904-2008
质量大师的贡献
➢ “零缺陷之父”
Crosby（克劳斯比）
➢ 质量即符合要求
➢ 质量的系统是预防
➢ 工作标准是零缺陷
1.培训不是在制造额外开支 2.培训教师要专业，自学常会有缺陷
戴明14条
➢七、建立领导力企业管理。 经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目
标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1.改进是领导的责任 2.团队精神是一个关键变量
➢八、排除恐惧。 使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，
产品质量 狭义的质量
服务质量
工作质量 广义的质量
2.全过程
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
市场调研
产品设计 开发
组织
生产技术 准备
售后服务
销售
生产过程
全面质量管理阶段（TQM）
(20 世纪60年代起至今)
3.全员参加
总公司领导
• 职能部门 • 管理人员 • 二级厂 • 管理人员 • 管理人员 • 生产车间 • 质量技术员 • 生产班组
以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六 西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决 方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题 的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩， 最终提升企业的核心竞争力。
六西格玛管理概述
目录
Part 01 / 质量概念的演进 Part 02 / 质量管理的发展 Part 03 / 质量管理的基本概念 Part 04 / 六西格玛管理的起源与发展 Part 05 / 六西格玛的概念和作用
• 个人 • 职能部门 • 管理人员
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
20世纪60年代以后，全面质量管理的观点在全球 范围内得到了广泛的传播，各国都结合自己的实 践进行创新。
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
美国： ➢GE：TQC（全面质量控制） ➢Crosby（克劳斯比，美国质量管理专家）：
“零缺陷”理论 （明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量）
➢Motorola：提出六西格玛管理
《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法》
➢TQM（全面质量管理）
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)