六西格玛管理入门培训

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6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通 工具，是一种提供顾客价值与竞争优势 的方法。
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6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。」
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6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得 巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
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6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡 量部门或员工绩效时，必须站在顾客的 角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。15:35:5215:35:5215:3511/24/2020 3:35:52 PM
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为什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力：
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场 /顾客提供的价值。按照经济学的理论： 。。。。Q 质量 V 价值=-------。。。。P 价格 。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价 值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
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软技术： ·领导力 ·提高团队工作效率 ·员工能力与授权 ·沟通与反馈
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6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的 人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准 则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做 事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加 工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化 便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析 这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面 的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的 企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时， 肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体 员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造 出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
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6西格玛支持技术
度量技术： ·DPMO的计算方法 ·过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术： 新、老七种工具
高级技术： ·SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 ·DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 ·FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 ·QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 ·防错 从根本上防止错误发生的方法
界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是
「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个 能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。
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何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
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如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五 个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分 析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率 自然会增加。
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6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛的首要规则便是厘清， 要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量 (measurement)，然后再运用资料和分 析，了解公司表现距离目标有多少差距。
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6西格玛
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
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什么是6西格玛
方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发 工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进， 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开 发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当 于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质 改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求， 在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理
案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流
程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与
成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并 寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
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为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的 基准。
2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间 的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
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何谓6西格玛管理(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最 大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速 增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： ·市场占有率的增加 ·顾客回头率的提高 ·成本降低 ·周期降低 ·缺陷率降低 ·产品/服务开发加快 ·企业文化改变
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何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。 由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略 与远景密切相关）、资源和时间框架。 ·这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC） 的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带 GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意 的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
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6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千 上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员 来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而 专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年 的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援 工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向 黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新 过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑 带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。 人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
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成功事例(一)
ห้องสมุดไป่ตู้
GE公司Jack Welch 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE