金曾路南延伸段一期工程代建项目管理大纲1.

金曾路南延伸段一期工程项目管理代理服务招标

投标文件

技术部分（项目管理大纲）

投标人：（盖单位公章）

法定代表人或其委托代理人：（签字）

2016 年8月16日

目录

1、工程建设项目主要概况 (2)

2、工程建设项目主要特点 (2)

3、工程建设项目代建管理原则 (2)

4、工程建设项目代建管理目标 (3)

5、工程建设项目代建主要内容 (3)

6、工程建设代理组织机构 (4)

7、工程建设招标管理 (7)

8、工程建设进度管理 (13)

9、工程建设质量管理 (16)

10、工程建设投资管理 (30)

11、工程建设信息、合同管理 (36)

12、工程移交、维护及维修、档案移交管理 (47)

13、工程建设安全文明施工与环保管理 (48)

14、工程建设风险管理 (55)

15、竣工结算、决算报表及说明的编制 (63)

金曾路南延伸段一期项目管理代理服务项目管理大纲

1、工程建设项目主要概况

1.1项目名称：金曾路南延伸段一期工程

1.2项目地点：项目位于江津双福新区至华岩隧道西延伸线。

1.3项目建设规模：双福新区组团大道至华岩隧道西延伸线段，全长

2.2公里，双向8车道。

1.4服务时间：暂定合同生效后730日历天，以双方最终确定的项目进度计划为准。

1.5招标人：重庆市九龙坡区城乡建设委员会

1.6招标范围：根据招标人委托负责项目的工程报建、招标及设备采购管理（包括对监理单位、施工单位的招标及管理）、审核施工图预算、工程造价及进度管理、质量安全管理、合同管理、施工管理、信息管理直到验收手续的办理，工程决算审核完成，缺陷责任期等工程项目建设全过程的所有管理服务工作，以及竣工后的工程移交、维护及维修等工作及相关档案管理。

2、工程建设项目主要特点

2.1 项目地点位于重庆主城地段区域，道路全长2.2公里，施工范围较广，整体体量较大，涉及道路改造及新建，安全文明工作要求较高，周边环境对工程影响较大，特别是地下管线改迁及周边建筑拆迁等，需提前针对各种预见因素做好应急方案措施。

2.2 工程作为城区市政工程，做好质量及工期的各项保障措施，及时解决周边居民的出行问题，是向市民展现业主及施工单位良好形象的最好方法。

3、工程建设项目代建管理原则

3.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。

3.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。

3.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。

4、工程建设代建项目管理目标

4.1 代建项目管理的基本目标

4.1.1 投资控制目标：不得超过经评审的项目投资概算。

4.1.2 进度控制目标：暂定合同生效后730日历天，以双方最终确定的项目进度计划为准。

4.1.3 质量控制目标：达到国家验收标准并验收合格；

4.1.4 安全文明施工控制目标：零伤亡安全事故，确保现场安全文明施工达到合格以上标准。

5、工程建设项目代建主要内容

代建单位应为本项目的前期工作、项目方案选择及对外商务谈判、设计、项目建设策划、工程报建、初步设计（含概算）报审、招标及设备采购管理（包括对监理单位、施工单位的招标及管理）、审核施工图预算、工程造价及进度管理、质量安全管理、合同管理、施工管理、信息管理直到验收手续的办理，工程决算审核完成，资产确权和缺陷责任期等工程项目建设全过程的所有管理服务工作，以及竣工后的工程移交、维护及维修（含房建工程分房到户、市政工程的移交）等工作及相关档案管理。

6、工程建设代理组织机构

6.1 组织机构及岗位职责

6.1.1 机构设置原则

遵循管理机构设置服务于管理目的和需要的原则；遵循部门和岗位的职能设置既无重叠、又无空白的原则；有利于建立监督与受监督的管理机制, 权力制衡的原则；在管理机构中，任何一个部门，任何一项工作，最终都有人承担主要责任；一件工作的任何参与者都必须承担相应责任，任何个人都必须主动接受有效的监督和控制。

将关键管理程序分解、细化，建立相互制约和相互服务的横向联络系统，加强管理机构的自动控制水平。

6.1.2 项目管理架构

公司总经理对项目建设管理全面负责，各分管副总和公司各职能部门对总经理负责完成相应的管理职能，xx作为金曾路南延伸段一期工程建设项目管理的执行部门具体负责工程建设项目的管理，根据项目实施的不同阶段在授权范围内履行项目管理的职能，公司各职能部门对xx的管理活动进行指导、监督和服务。据此建立的项目管理架构见如下框图：

6.1.3 工程四部职责

（1）贯彻国家、行业、地方政府及公司有关工程建设的政策、法规、规范及标准等，结合工程项目实际情况，制定相应管理措施及项目管理人员岗位职责。

（2）负责项目建设现场全过程管理。包括工程建设安全、质量、进度、投资控制、文明施工及综合治理等现场管理工作。

（3）参与并协助工程招标工作。负责工程现场前期工作，配合实施动拆迁和“三通一平”工作；督促、协助办理有关施工许可手续。

（4）编制管辖各项目的年度、季度工程进度计划，制定各项目的节点进度计划，审查总承包单位月度工程施工计划、资金使用计划；负责各项统计报表的编制与上报。

（5）负责管辖项目的现场技术管理工作。督促落实总体施工组织设计及重大技术方案的编制并及时送审；负责审查一般技术方案、专项施工方案，处理现场一般技术问题；组织并参与现场交接桩、施工图审图、设计交底、工程量的核算及其他相关技术工作。

（6）负责一般设计变更管理的现场调查与初审工作；在授权范围内，负责管辖项目业务签证的现场核实工作。

（7）负责月度验工计量的审核和送审，按照工程建设合同配合做好项目投资控制。

（8）组织召开现场工程例会、工程进度计划会、安全生产例会、质量例会等，协调解决工程建设中出现的有关问题。

（9）定期组织对管辖项目的安全、质量、文明施工、内业资料等检查，

配合公司及工管中心组织的现场督查、工程实体检测与综合检查评比，协助公司及工管中心对工程质量问题、安全生产事故的处理。

（10）负责组织工程初验并参与工程竣工验收、移交，督促工程档案的立卷、验收及移交等工作。

（11）负责对施工单位、监理单位的管理和考核，配合做好设计单位的管理与考核。

6.1.4 管理人员岗位职责

（1）基本要求

a.各级管理人员必须真诚、准确执行本管理大纲明确的管理意图、策略和各项管理原则和程序，在各自的工作岗位上，尽职尽责，尽心尽力地工作，同时还要努力学习和掌握项目管理和技术领域里的新成果、新技术，充分发挥创造性智慧，不断改进工作方法，创造良好工作业绩。

b.项目各级管理人员必须符合业主招标文件要求，其中项目经理必须应具有建筑类中级及以上职称，建筑类一级注册建造师执业资格；技术负责人须具有建筑类高级及以上职称；项目团队其他负责人（含项目副经理、设计管理部负责人、前期开发部负责人、工程管理部负责人、预决算负责人、合约商务部负责人）必须具有中级及以上职称。

c.各级管理人员必须严格遵守国家及地方的法律和法规，决不滥用职权，奉公守法，廉洁自律。

d.现场工作人员要有保密意识，涉及公司的经营机密、管理机密不得对外透露，违者承担相应的经济及法律责任；

e.履行本管理大纲赋予的职责和权力，各司其职，不推委扯皮，未经授权，

不准超越职权，插手、干预他人、其它部门的正常工作，但又必须密切和谐与同行共事，与兄弟部门协调配合。

（2）敬业守则

a.认真学习、熟悉和掌握合同文件和本管理大纲，并在工作中主动、准确地加以运用。

b.要明确业主与监理工程师及承包商三者之间的关系，严格、准确、全面履行合同中业主的职责和义务。

c.诚恳、热情支持和协助监理的工作，如果发现或察觉监理工作有偏差或错误，及时按照合同规定的方式要求或提醒监理改进工作。

d.注意树立良好的工作形象，持谦谨的态度，以理服人。

（3）工作分工

项目经理xx：负责工程建设全面工作。

工程四部经理xx：负责项目建设工期和质量、成本、安全及文明施工。

项目技术总工xx：协助经理具体负责现场总体对外协调、前期推进、建设推进和质量、安全、文明施工。

7 、工程建设招标管理

7.1工作目标：

根据项目主要概况，本工程金曾路南延伸段全长2.2公里，整体处于重庆主城区域，周边影响因素较多，施工过程较为繁琐。因此如何控制工程总造价是项艰巨的任务，这就需要我项目部加强招标工作管理，在确保安全文明施工的前提下，以质量和进度满足项目要求为准则选择能以较低价格提供服

务或设备的分包商及供应商。这需要做好以下工作：

（1）明确每一分包工程可能的实施环境、质量目标和进度要求，把这些细节反映到招标文件与合同中。

（2）界定清楚各分包工程的范围和工作内容，根据成本与对象匹配的原则，合理确定各分包工程的目标成本。

（3）协调管理各个分包工程施工进度，以致满足工程整体进度的要求。

（4）确保分包工程及采购对象档案的全面、完整，满足可追溯性的要求。

7.2工作原则

（1）严格贯彻执行国家及地方有关政府采购、招标投标等方面的法律法规，确保采购过程做到合法化、程序化、规范化；

（2）凡单次采购金额超过30万的，原则上采取公开招标的采购方式（根据工程特点及其他因素，报经委托方及政府有关部门批准同意采用邀请招标的除外）；

（3）除专业性强的分包工程外，尽可能一次发包，选择一家施工企业（设备及主要材料实行暂定价）；

（4）确保采购过程的透明性，做到整个采购过程委托方、公司领导、监督部门的公开，以及采购过程的可追溯性（过程及结果均有书面记录）；

（5）贯彻采购组织与采购决策相分离的原则。采购经理负责每一采购对象的采购准备工作、组织整个采购过程(包括评标)，并接受相关职能部门的监督指导；而具体确定哪一家分包商或供应商，则由决标小组决定；

（6）认真执行省重点工程综合评分办法，坚持综合评分高者中标的原则。禁止恶性压价行为，以避免恶性压价所导致的不合格品或工程质量低劣等现

象；

（7）坚持凭合同、现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则；

（8）加强本项目工程变更控制，把好变更价款的结算及支付环节；

7.3工作程序

本工程将根据工程特点和实际情况，将工程发包分解为若干个合同包，根据不同合同包的情况，分别采取如下操作程序：

7.3.1工程采购程序

图1 工程采购程序

图2 公开招标程序

图3 邀请招标程序

7.4工程主要合同形式

土建工程、安装工程、绿化工程及相应附属工程，原则上按工程量清单计价方式，采用固定价合同形式。工程量变更、单价变更按照合同条款及国家及重庆市相应规定执行，并考虑设计变更、市场因素的影响调整价款（需确定合理的市场变化幅度）；

设备、材料及系统的采购，采用固定价合同，价款的调整只考虑设计变更因素，而不考虑市场因素。

7.5风险分析及应对措施

本工程采购工作的风险主要有以下几种：

（1）资格评审环节的风险：无论采用公开招标还是邀请招标方式，资格

评审环节存在严重的信息不对称现象，仅仅依据对方所提供的资料，决不能保证资格评审合格者真正达到相应的评审条件。规避资格误判风险的方法就是严格相应的评审程序，建立科学的评判标准，要求对方提供的评审资料中必须提供近3年内不少于三个项目的用户证明资料及联系方式等。

（2）重新招标的风险。按照现行法律法规，当有效标小于3家时，应当重新组织招标，这将严重影响到施工进度。避免此类风险主要从两方面：一是所有招标项目应尽可能早点开展；二是提请项目使用方注意各种废标的条件，避免废标的产生。

（3）中标价偏高的风险。采购是成本控制的关键环节，但无论采用何种方式，都存在中标价偏高的风险，如投标者相互串通一致抬高价格等。为降低此类风险，首先需从加强竞争的有效性入手，扩大竞争面；其次需严格程序、减少人为因素，尽可能做到采购过程的透明化，以利于外界监督；再次，按照工程量清单格式编制标底，并加强审核确保标底的可信度。

（4）性压价所导致的质量降低风险，过于压低价格，不仅违反了有关法律法规的规定，很可能导致劣质的工程质量和不合格的设备、材料(很多不合格因素决不是通过加强现场管理、验收所能避免的)。因此本工程的采购工作将严格按照合理低价中标、避免恶性压价或二次压价的原则。

（5）合同条款不完善所导致的风险，这类风险的影响因素较多，只能加强预控、确保合同的严谨性、合法性、合理性，如贯彻合同评审制度等。

（6）招标文件质量不高所导致的风险，招标文件质量的高低特别是工程量清单编制质量的高低直接影响到合同的签订，即合同价款是否能受到控制的关键，没有一份严谨、全面的招标文件，则投资控制及为空谈，这就要求

必须选择高素质的招标代理机构。

7.6合同签订及价款支付

7.6.1 合同签订

中标通知书发出后，双方在友好协商、自愿的原则下，共同依据招标文件载明的合同条款，对确是不公平的合同条款进行商讨，取得一致意见后，按照公司程序进行评审，针对评审意见，在协商的基础上，进行修改完善。

7.6.2 分包价款支付

按照合同约定履行支付义务，第一次支付时凭签订的合同办理支付申请，以后各节点支付时，坚持凭现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则（合同另有约定的除外）。

合同履行过程中，针对变更及其他因素导致的费用增加，经相关职能部门审核后，凭变更单及其他原始凭证办理支付申请。

7.6.3资金支付计划

委托方建设资金能否及时到位直接影响到工程的实施进度，因此确保建设资金的到位尤为重要，为此项目部严格按照月底编制下月的支付计划，经公司代建工程部补充完善后，于月初报委托方及财政部门审批。项目使用单位应积极筹措项目资金的到位

8、工程建设进度管理

我项目部对进度管理实行计划先行，动态控制，科学管理的原则。项目经理作为项目的第一责任人对项目的进度管理负责。

项目进度控制以约定的工程竣工日期为最终目标。项目进度控制总目标