国企高管薪酬

国企高管薪酬
国企高管的基本年薪与上年度企业在岗职工平均工资相联系，还规定高管绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定。

之前有些国有企业，经营业绩不佳，但高管却照样能抛下烂摊子，投向官场，这显然也不正常。

对于国企高管，要鼓励他们开拓进取，要给他们一定的空间，比如要有适度的试错机制。

但是，也要对那些不思进取甚至失职渎职的国企高管进行有效的追责。

另外，国企高管的薪酬也应该透明。

尽管上市企业的高管薪酬不应该是秘密，但因为种种原因，公众无法掌握高管的真实薪酬。

高管薪酬是高还是低，得先让公众知情，否则谈论薪酬高低便没有意义。

薪酬的基本结构
基本结构中包含了国企行业分类、管理岗位分类、岗位胜任力分类，其每个人薪点总数中有保障性的薪酬，有考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。

结构中还体现静态与动态相结合的特点。

薪点总数=基础薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点+区域补贴薪点
其中：
素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点
绩效薪点=达标薪点+超标薪点+特殊贡献薪点
薪酬结构的内容与岗位薪点的构成
基础薪点：根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确定不同的基础薪点，同时参考国内“三资”企业、民营企业薪酬水平数据，制定薪酬标准范围。

素质薪点：依据高管个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现高管素质差异及个人价值，鼓励高管不断提高技能、素质，长期为企业做贡献。

绩效薪点：根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现，体现出论功行赏，肯定个人价值和职业特征。

体现出公司对高管所做贡献回报和奖励。

绩效薪点=岗位薪点中位数×风险系数
区域补贴薪点：根据区域生活费用的不同给予适度补贴，鼓励高管去条件艰苦地方任职。

风险系数：个人薪酬总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点)收入的比值，其值愈大表明国企高管承担的工作风险愈大。

薪点的确定
岗位薪点确定：
岗位评价是整个薪酬管理制度的基石，采用岗位要素测评法，按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位分数并绘制出岗位价值排序图表。

依据各类岗位的测评分数，将决策管理岗位、经营管理岗位和服务管理岗位人为分级，便于岗位体系的薪酬管理。

调整绩效薪点时的基本原则：
不同行业、不同职级、不同岗位的国企高管，在每个考核期内所得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。

三．完善人力资源管理基础是科学薪酬制度实施的前提
按照以上岗位定级、任务定酬、绩效定奖；岗薪统一、岗变薪变、一点一薪、逐年升点的办法，不同行业类型的国企高管、不同岗位的管理者就有了不同的薪酬价位，这样可以使国企高管的薪酬制度更加客观、合理和公平。

值得一提的是：如要确保以上薪酬管理制度能够推行实施，还得依赖于完善人力资源管理基础，如梳理业务管理流程，构建合理的组织结构、正确划分管理责权，根据业务管理流程的需要与组织结构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估排序，同时构建职位体系和高管能力素质模型等。

因为这些人力资源管理基础是实施科学的薪酬管理制度的前提。

如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，是高管薪酬设计需要思考的问题。

建议，企业设计高管薪酬时，可以从以下几个方面进行考虑：
1、完善长期激励的报酬体制
鉴于目前高管激励的短期性，建议采取合理的股权激励方式，将高管自身利益与公司长远利益绑定。

股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度,是指让高管持有股票或股票期权,使之成为公司股东,促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来,从而增强薪酬激励效果,防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作"建立长期的业绩评价体系)。

eva股票期权是目前西方上市公司实行的最重要的一种长期激励方式。

随着我国资本市场日趋成熟，企业可逐步尝试推行股权激励的方式，实现对高管的长期激励。

2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制
完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而我国目前一些企
业对于高管薪酬信息披露不足。

只有确保高管薪酬信息的透明度,才能将公司置于投资者、利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。

3、采用多方面的业绩考核指标
将高管薪酬与经营业绩挂钩后,可能会产生一些会计上的弄虚作假问题,一些高管可以通过修改会计报表达到谋取高额报酬的目的。

单纯采用财务指标作为高管业绩考核，往往会带来一定的问题。

因此,制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高管人员向公司总的目标行为有促进作用。

高管薪酬必须与公司业绩相联系,并随着公司业绩上升、下滑而波动。

业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标,还有一些长期指标如，公司赢利能力及市场价值,以及市场占用率增长等成长性指标,反映企业收益质量的指标等。

企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素:首先，要考核本公司的经营业绩指标,如净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等;其次，在评价本公司的业绩时,要综合考虑公司的规模,公司所属地区的经济发展水平等因素。

4、加强薪酬委员会改革
建设我国薪酬委员会的指导原则,一是真正独立,二是真正拥有制定和监督薪酬的权力。

薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成,也就是说,除了从公司获得董事薪酬外,与公司没有其他任何关系,确保董事能独立于公司高管做出判断。

薪酬委员会应当专职与高管薪酬的薪酬事务,包括股权激励以及高管人员的聘用、留任和离任合同等等。

另外，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断,确定高管人员的合理的薪酬水平,而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。

公司的人力资源部门或其他部门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见,但最终的权力有薪酬委员会来行使。

针对高管薪酬设计中常出现的问题，在进行高管薪酬设计时需要注意以下四点：1、完善长期激励的报酬体制;2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制;3、采用多方面的业绩考核指;4、加强薪酬委员会改革。

只有进行合理的高管薪酬设计才能既发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可。