战略规划讨论会

“”分析
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1.决定供应商力量大小 的主要因素
1. 供应商
1. 2.决定进入壁垒强弱 的主要因素
2. 新玩家 5. 行业内部竞争程度
3. 买家
1. 5.决定行业内部竞争 程度的主要因素
4. 替代产品
1. 4.决定替代威 胁性的主要因 素
1. 3.决定买方力量大 小的主要因素
集中管理，还是分散管理？金字塔型组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业 务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？
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改变价值链方向
资产/核 心能力
投入、 原材料
产品/服务 销售渠道 客户
• 购买准则 • 客户情绪 • 客户喜好 • 客户权利 • 决策程序 • 购买时机 • 购买行为 • 功能性需求 • 客户系统经济学
业务单元
• 发展何种产品，在哪个市场，
哪个地域竞争
• 如何竞争 • 价值定位 • 竞争优势来源 • 相关增长机遇
汇报提纲
战略规划的三个环节
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战略规划中的三个重要环节
“五种力量对比”理论
战略规划内容 市场环境 分析
内部竞争 力分析
财务预测
基于价值链的业务模型
战略制订 组织结构及能力
分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
•优势/弱点
•公司靠什么资产/能力来保持 与加强目前的竞争地位？ •削弱公司竞争力的资产/能力 有那些？
对付威胁
机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如 何变化 造成行业剧变额潜在契机有 那些？ 竞争对手将有什么举动？
发挥优势
公司
利用机会
可用来作内部能力评 价和竞争分析
弥补弱点
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
宣传价值
理解价值需 求
选定目标
决定利益/ 价格比
产品和工艺 流程设计
采购
制造 交货和收费 服务
信息内容 广告
促销及公 关
如何提高经营额和市场份额
如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的
略控制
些战略控制手段能够抵消客户的力量？
我希望向客户提供何种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些 （4）业务范围
业务进行转包或者外购？
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企业设计
操作方面：
（1）采购政策
（2）制造或操 作系统
（3）资本密集 度 （4）产品、技 术的研究开发
（5）销售机制 组织方面：
组织结构
如何创造与交付产品和服务
如何以最低成本提供所承诺的价 值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性
如何销售
如何让客户理解我们的 价值定位 如何提升客户对于我们 的价值感受 如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具
提纲
适合我们的企业设计
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利润区十二问
1． 谁是我的客户？ 2． 客户的偏好如何变化？ 3． 谁应该是我的客户？ 4． 怎样才能为客户增加价值？ 5． 如何让客户首先选择我？ 6． 我的盈利模型是什么？ 7． 我目前的企业设计是怎样的？ 8． 我真正的竞争对手是谁？ 9． 我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？ 10． 我的下一个企业设计是什么？ 11． 我的战略控制手段是什么？ 12． 我的公司的价值是多少?
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制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测 分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？
第二步是要制定目标 目标是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础
第三步是要确定战略执行过程中的重点 重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标
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企业设计
内容
关键问题
基本假设
客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？
战略方面：
（1）客户选择 （2）价值获取
我能够为哪些客户创造价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式 ？
（3）差别化/战 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪
我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴关系 ？ 有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固 定成本上，还是体现在可变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备 ？ 我选择资本密集，固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度低，更加灵活的生产 系统？ 自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选择项目 ？开发速度如何？ 依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的 混合？
第四步就是制定行动计划和划分阶段 制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择 执行过程的衡量、审查及控制方法。
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各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇
经营中心
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
战略规划讨论会
烽火科技集团·武汉邮电科学研究院 武汉烽火众智数字技术有限责任公司
提纲
一、战略规 划意义及步 骤
二、战略规 划的三个环 节
三、适合我 们的企业设 计
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提纲
战略规划意义及步骤
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战略对于企业的重要意义
1、确定未来一定时期内的战略目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同 目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，进而可以保持组织机构与战略的匹配 性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、明确未来一定时期内各城市、各业务单元的职能战略，从而使各职能部门、各项 目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 4、明确企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业 可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制 能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。