商业模式分析饿了网
从商业模式到品牌力量：饿了么和美团外卖的企业竞争
从商业模式到品牌力量：饿了么和美团外卖的企业竞争从商业模式到品牌力量：饿了么和美团外卖的企业竞争随着互联网的普及和人们生活水平的提高，外卖行业迅速兴起并成为了人们生活中不可缺少的一部分。
而其中最为知名的两大平台便是饿了么和美团外卖。
这两家企业在这一领域展开了激烈的竞争，并通过不同的商业模式和品牌力量取得了成功。
首先，从商业模式的角度来分析，饿了么和美团外卖之间存在着明显的差异。
饿了么最早以一个独立的外卖平台开始，其商业模式主要以平台人员与餐馆进行合作，通过自有的物流体系和配送员进行配送。
而美团则是在已经拥有电商平台的基础上，通过收购摩拜单车和大众点评等企业，在全国范围建立了强大的生态圈，借助这些平台上的巨大用户流量，实现了多元化的商业模式。
其次，饿了么和美团外卖在品牌力量的建设上也采取了不同的策略。
饿了么主要通过线下推广和大规模的市场活动来提升品牌知名度，例如在一些大城市举办外卖节活动。
同时，饿了么还注重用户体验，提供优质的配送服务和多样化的外卖选择，积极参与社会公益活动，形成了积极向上的品牌形象。
相比之下，美团外卖则更加注重线上推广，通过投放大量的广告，提高了品牌曝光度。
此外，美团外卖还与诸多明星签约代言，增加了品牌的吸引力。
在竞争中，两家企业的商业模式和品牌力量也各有利弊。
饿了么凭借自建物流系统，有效控制配送环节，提供更稳定和高效的服务，用户评价较为积极。
同时，饿了么的大规模市场活动和社会公益活动，也广泛传播了其品牌形象，赢得了许多用户的喜爱。
然而，饿了么在规模扩张方面相对较慢，依靠自有物流系统增加了公司的运营成本。
与之相反，美团外卖通过收购和合作的方式扩大了经营范围，已经形成了强大的生态圈。
这让用户可以在一个平台上完成订餐、支付和配送等一系列操作，提供了更加便捷的服务。
此外，美团外卖通过大量的广告和明星代言，增加了品牌的知名度和吸引力。
然而，美团外卖在一些用户评价中，也因为配送时间较长和订单出错的情况，得到了一些负面评价。
饿了么外卖业务分析研究
饿了么外卖业务分析研究一、行业概述随着中国经济的快速发展，人们的消费水平不断提升，外卖市场逐渐成为现代人生活中不可或缺的一部分。
饿了么作为中国外卖行业的领军企业之一，其业务范围覆盖全国各地，为消费者提供一站式服务，受到了广大消费者的青睐和信任。
据不完全统计，2018年饿了么的订单总量达到了100亿，创下了行业新高。
而在2019年，饿了么的市场份额也持续上升，截至2019年10月，其在中高端用户市场中占据了超过60%的份额，同时拥有着庞大的用户群体和高转化率的订单流。
二、市场竞争分析作为中国外卖行业的领军企业，饿了么在市场竞争中发展迅速，一路领先于同行业竞争对手。
下面从市场份额、用户体验和商家效果三个方面进行分析。
1.市场份额目前，饿了么在中国外卖市场的市场份额排名第一，占有率达到了39.2%，超出第二名的美团外卖超过10个百分点。
2.用户体验饿了么注重用户体验，不断创新和优化外卖服务的各个环节，如在线客服、智能推荐、配送速度等，以提升用户满意度。
此外，饿了么的用户评价体系也极为完善，能够及时反映用户对商家和配送员的评价情况，有助于提高服务质量。
3.商家效果为了提升商家服务质量，饿了么也在不断探索和创新，建立了完善的商家服务支持体系。
在用户下单后，饿了么还会将订单信息推送给商家，以便商家能够及时处理订单，提高配送效率和订单流转率。
同时，饿了么还会对商家进行评价，及时反馈商家在服务过程中的不足之处，并给予积极的改善建议。
三、商业模式分析饿了么的商业模式主要分为三个部分：外卖服务、平台服务和商家服务。
下面从这三个方面介绍饿了么的商业模式。
1.外卖服务饿了么以外卖服务为核心，致力于为消费者提供优质的外卖服务。
用户可以通过手机APP等移动端渠道在线下单，餐厅门店通过厨师制作后，饿了么会通过其优秀的物流资源和平台服务将食物快速送到用户手中。
2.平台服务饿了么在平台服务方面也做得很好，能够帮助商家优化销量，提升经营效果。
案例分析：“饿了么”商业模式分析
案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
饿了么案例分析
饿了么案例分析饿了么是中国领先的本地生活服务平台，成立于2008年，总部位于上海。
饿了么的主要业务包括外卖、餐饮配送、商超购物、果蔬生鲜等多种服务，为用户提供便捷的生活消费体验。
在这篇文章中，我们将对饿了么进行案例分析，探讨其成功的原因和发展趋势。
首先，饿了么凭借其强大的技术平台和高效的配送系统，成功打造了一个覆盖全国的外卖服务网络。
用户可以通过手机App或网页下单，选择附近的餐馆或商超，享受快捷的配送服务。
这种便利的消费体验吸引了大量用户，形成了良好的口碑和用户黏性。
其次，饿了么在商业模式上的创新也为其成功奠定了基础。
除了外卖服务，饿了么还开展了多种业务，比如果蔬生鲜配送、商超购物等，满足了用户多样化的消费需求。
同时，饿了么还与各大餐饮品牌合作，推出了许多优惠活动和会员权益，吸引了更多用户的关注和消费。
此外，饿了么在营销策略上也做得相当出色。
通过与各种品牌合作，举办促销活动、打折优惠等，饿了么成功吸引了大量用户，提升了品牌知名度和美誉度。
同时，饿了么还通过大数据分析和个性化推荐，为用户提供个性化的消费体验，增加了用户粘性。
在未来，随着消费升级和科技发展，饿了么将继续深耕本地生活服务领域，不断完善产品和服务，提升用户体验。
同时，饿了么还将加大对技术研发和物流配送的投入，提高配送效率和服务质量。
另外，饿了么还将继续拓展多元化的业务，满足用户多样化的消费需求，保持竞争优势。
总的来说，饿了么作为中国本地生活服务领域的领军企业，凭借其强大的技术实力、创新的商业模式和精准的营销策略，成功吸引了大量用户，并保持了稳健的发展势头。
未来，饿了么将继续发挥自身优势，不断提升服务水平，满足用户需求，实现更广阔的发展空间。
饿了么商业模式分析
电子商务案例分析饿了么网业：电子商务091名：黄雄号：08号“饿了么”案例分析报告一“饿了么”基本情况1)公司简介：饿了么”是中国最专业的网络订餐平台，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程。
它为用户带来方便快捷订餐体验的同时，也为餐厅提供一体化的运营解决方案。
饿了么秉承“极致、创新、务实”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程。
了么网晚上首页：了么网白天首页：2)发展简史：008年1月27日，在交大机械与动力工程学院宿舍间，张旭豪等几个室友打电脑游戏，玩到午夜12点。
饿了，打电话叫外卖，送份宵夜吧。
谁知电话要么打不通，要么没人接。
大家又抱怨又无奈，饿着肚子聊起来。
“这外卖为什么不能晚上送呢?”“晚上生意少，赚不到钱，何苦。
”“倒不如我们自己去取。
”“干脆我们包个外卖吧。
”没想到聊着聊着，创业兴趣被聊了出来。
这几个研一的硕士生开始讨论和设计自己的外卖模式，这一聊就聊到了凌晨四五点。
天他们便正式行动。
先是“市场调研”———暗访一家家饭店，在店门口记录店家一天能接多少外卖电话、送多少份餐。
随后，他们毛遂自荐，从校园周边饭店做起，承揽订餐送餐业务。
在宿舍里设一门热线电话，两个人当接线员、调度员，并外聘十来个送餐员。
只要学生打进电话，便可一次获知几家饭店的菜单，完成订单。
接着，送餐员去饭店取餐，再送到寝室收钱。
几个月下来，大大小小17家饭店外包给张旭豪做外卖。
他们专门花了几万块钱，印制了饿了么外送册，不仅囊括各店菜单，还拉来了汽车美容等周边商家广告，结果基本收回制作成本。
整整1万本外送册覆盖到了每个寝室，“饿了么”在校内出了名。
其实饿了么”有个奇怪的公司名字：拉扎斯。
这是梵文“激情”音译。
管“饿了网”在校内出了名，但这种模式只是苦活，他准备取消热线电话，取消代店外送，让顾客与店家在网上自助下单接单。
在网址注册上，掐头去尾只用了简简单单的“ele.me”。
就这样“饿了么”网站上线了。
率先提出“C2C订餐”的概念，在重视订服务餐用户的同时，也重视服务餐厅，搭建用户和餐厅沟通的平台，推动了餐饮行业数字化的发展，无疑“饿了么”成为了区域化电子商务的领跑者。
美团外卖和饿了么两大外卖网站的经营模式分析
美团外卖和饿了么两大外卖网站的经营模式分析，不少于1000字美团外卖和饿了么是中国两大知名的外卖网站，它们的经营模式有着一些异同。
本文将从多个方面进行分析与比较。
一、市场定位美团外卖和饿了么都是专注于外卖配送的电商平台，但它们的市场定位有些不同。
美团外卖的定位较为广泛，既提供外卖配送服务，也提供外卖点评、预定和排队等服务，综合性更强。
而饿了么则侧重于外卖配送服务，向消费者提供更快、更便捷的餐饮外卖服务。
二、商家合作方式美团外卖和饿了么的商家合作方式也有所不同。
美团外卖主要采取开店入驻的方式，商家需在美团外卖平台上进行注册、审核等步骤，方可上线销售。
而饿了么大多采用引流、审核、开户三个步骤来合作。
商家只需要提供营业执照、门店照片等证明资料，审核通过后即可使用饿了么平台进行销售。
三、资金来源美团外卖早期主要靠美团点评的资金支持，后来美团点评于2018年在香港成功上市，美团外卖也成为其最大的股东之一。
除了上市外，美团外卖还接受了多次融资。
饿了么则是阿里巴巴下属的一家公司，可以得到更多的资金支持。
四、订单分成模式美团外卖和饿了么的订单分成模式也有所不同。
美团外卖是采取收取所有商家的订单佣金，再根据商家在美团外卖平台上的销售情况，通过不同的排名和广告位收取额外的广告佣金。
而饿了么则在佣金收取的基础上，还会额外收取消费者的配送服务费。
这一策略本质上是为了吸引更多用户，提高了商家端的获利空间，也给平台带来了更多的增量收入。
五、社交电商方向美团外卖和饿了么都借助社交平台拓展自身的业务，开启了一系列的社交电商服务。
美团外卖通过“美团闪购”为用户提供商超和生鲜产品的购买，与本身的外卖业务相结合，形成了一种新的O2O购物模式。
饿了么则将社交电商的实践引向了生鲜电商领域，与华润旗下的苏果超市合作，试图拓展社交电商的领域。
综合来看，美团外卖和饿了么在外卖配送市场中有自己的优势和不同的发展方向。
无论是定位不同，商家合作模式、资金来源、订单分成模式、还是社交电商方向，都有着一些差异。
饿了么财务可行性分析
饿了么财务可行性分析1. 引言饿了么，一个以在线订餐为主的外卖平台，由阿里巴巴集团旗下公司阿里巴巴巴集团创办，目前已成为中国领先的外卖平台之一。
本文将对饿了么的财务可行性进行分析，评估其商业模式是否具备盈利能力。
2. 公司概况饿了么通过在线订餐平台为用户提供外卖服务。
用户可以通过手机App或网页，浏览附近的餐厅菜单并下单，饿了么会将订单派送给对应的餐厅，再由餐厅派送员送餐到用户手中。
饿了么在全国范围内拥有众多合作餐厅和注册用户，为用户提供多样的餐饮选择。
3. 财务状况作为一家创新型互联网公司，饿了么迅速崛起并获得了大量用户和市场份额。
然而，投资者和利益相关者最关心的问题是公司是否能盈利。
以下是饿了么主要财务指标的分析：3.1 收入饿了么的主要收入来自于两个方面：一是通过与餐厅合作，收取餐厅一定比例的订单佣金；二是通过对用户提供优惠券和广告服务，收取广告费用。
通过合理的定价策略和第三方合作，饿了么成功吸引了大量餐厅入驻并使用其平台，从而使订单佣金成为公司的主要收入来源。
而广告费用则取决于饿了么自身市场影响力和用户规模。
3.2 成本饿了么的主要成本包括运营成本、销售和市场推广成本、技术研发成本以及物流运营成本主要是餐厅订单佣金的支付以及平台维护所需的人力成本。
销售和市场推广成本主要用于提高品牌知名度和用户数量。
技术研发成本用于维护平台功能和改进用户体验。
物流成本是指将订单从餐厅送到用户手中所需的成本，主要包括骑手人工、配送设备等。
3.3 利润饿了么实施的商业模式是餐厅订单佣金和广告费用的收入减去相关成本后形成的利润。
它们之间的差额决定了公司的盈利能力。
4. 可行性分析通过分析饿了么的财务状况，我们可以得出以下结论：首先，饿了么的收入来源多样化，具备较为稳定的盈利能力。
饿了么吸引了大量餐厅入驻并收取订单佣金，使收入来源相对可靠。
此外，饿了么还通过广告费用和优惠券服务收取相应费用，为公司的盈利提供了多元化的支持。
在线订餐平台运营模式研究——以“饿了么”为例
在线订餐平台运营模式研究——以“饿了么”为例在线订餐平台运营模式研究——以“饿了么”为例随着互联网的快速发展，传统的外卖订餐方式已经远远不能满足人们对于高效、便捷的需求。
在线订餐平台的出现，极大地改变了人们的外卖订餐习惯，成为越来越多人生活中不可或缺的一部分。
其中，“饿了么”作为中国领先的在线订餐平台，独树一帜的运营模式，为我们探索在线订餐平台的运营模式提供了有益的借鉴。
一、平台定位和商业模式“饿了么”定位于一个关于食物的移动互联网平台，旨在通过连接用户和商家，为用户提供丰富多样的餐饮选择和高效便捷的外卖订餐服务。
商业模式主要基于佣金收入和广告推广两大核心收益来源。
通过收取商家一定比例的佣金，平台能够为用户提供更多多样化的餐饮信息；同时，通过品牌商家的广告投放，实现了平台的收入增长。
二、多方面的用户价值“饿了么”通过打造多方面的用户价值，积极引导用户在平台上下单，提升平台的用户黏性。
1. 丰富多样的餐饮选择：饿了么平台上聚集了各类餐饮商家，用户可以根据自己的口味和需求选择适合自己的外卖餐品，满足个性化的需求。
2. 精准的推荐系统：通过积累用户的历史订餐数据和一系列算法模型，饿了么平台能够根据用户的个人喜好和行为偏好，提供个性化的推荐，提高用户的订餐体验。
3. 高效便捷的配送服务：饿了么建立了庞大的配送员队伍，通过物流系统的优化以及合理的调度，实现了外卖配送的高效和便捷。
4. 优惠券与积分激励：饿了么通过发放优惠券和积分激励的方式，引导用户在平台上消费，提高用户的黏性和忠诚度。
三、商家服务与管理“饿了么”平台不仅关注用户的体验，也重视商家的服务与管理，通过提供一系列的支持和帮助，促进了商家的发展和提高了整体服务质量。
1. 推广与营销支持：饿了么平台为商家提供了广告投放服务，帮助商家提高知名度和曝光率，吸引更多的用户。
2. 数据分析与优化：平台通过对商家数据的分析和挖掘，为商家提供指导意见，帮助商家进行产品和服务的优化，提升用户评价和口碑。
饿了么外卖平台运营模式的研究与实践
饿了么外卖平台运营模式的研究与实践近年来，快速发展的互联网和移动互联网技术带来了诸多方便与改变，其中的一大变化便是外卖行业的快速兴起。
快递、外卖、跑腿等新业态正在快速涌现，且市场规模不断扩大。
饿了么作为外卖行业内的代表平台之一，其运营模式备受关注。
本文将探讨饿了么外卖平台的运营模式，并结合当前形势进行实践研究。
一、饿了么的运营模式1. 平台角色饿了么作为外卖行业的平台，其主要作用是搭建外卖服务的“桥梁”，将消费者和商家进行信息的沟通和交流。
在平台上，消费者可以浏览商品、下单等，而商家则可以发布商品、接单等。
2. 商家合作方式为了能够更好地满足消费者的需求，饿了么与不同类型的商家合作达成不同的合作方式。
其中，包括品牌合作、连锁店合作、个体户合作等多种形式。
这样，饿了么能够与更多类型的商家进行合作，满足消费者的需求。
3. 服务提供除了将商家和消费者连接起来，饿了么还提供其他一系列服务，如订单管理、整合消费者反馈、作为支付渠道等。
这样，饿了么的角色更加全面，不限于纯粹的连接。
4. 优化服务饿了么为了能够满足消费者的需求，也不断进行自我优化和服务提升。
其中的措施包括餐品质量评估、物流配送等。
这些优化措施不仅可以提高消费者的满意度，也可以提高商家的效率和服务水平。
二、饿了么的实践研究1. 消费者调查通过实地调查与问卷调查的方式，我们来了解消费者对饿了么服务的满意度以及改进需要。
我们发现，消费者多数都对饿了么给予较高的评价，认为其网站界面友好、配送时间快、商家优惠多等优点。
但是，在某些方面，比如售后服务等方面，有一些消费者提出了改进要求。
这样，我们就可以有针对性地进行优化。
2. 商家调查同样的，我们也对饿了么的合作商家进行调查。
我们发现，大部分商家都对饿了么合作、服务表示满意，但是也有一些商家提出了一些需求，比如商家优惠比例等。
这些调查，都可以作为饿了么自身优化的参考点。
3. 价格调查商家和消费者都是饿了么服务中必不可少的，其价格水平也是两方优劣的体现之一。
外卖O2O平台商业模式比较——以饿了么、美团外卖、到家美食会为例
外卖O2O 平台商业模式比较平台商业模式比较 ————以饿了么以饿了么以饿了么、、美团外卖美团外卖、、到家美食会为例到家美食会为例2016年05月05日过去两年，中国涌现了大量本地生活服务O2O 平台，餐饮外卖O2O 平台也随之兴起。
目前饿了么、美团外卖、到家美食会三家外卖平台在市场中排名靠前。
这三家外卖平台存在哪些异同？它们的经营方式能否持久？现有的外卖平台需挖掘自身的优势与问题，探索出符合自身的商业模式，打造更多的盈利空间。
一、案例公司简介案例公司简介 饿了么网站于2009年创立，2010年手机网页订餐平台上线，2012年手机APP 上线，并推出在线支付功能。
目前饿了么公司员工超过2000人，在线订餐服务已覆盖全国近200个城市，用户量1000万，加盟餐厅近18万家。
美团外卖是美团网旗下的网上订餐平台，于2014年1月正式上线，是美团T 战略的又一垂直O2O 业务。
虽然美团外卖相较饿了么、到家美食会等竞争对手进入市场较晚，但其扩张速度极快。
到家美食会于2010年6月上线运营。
截至目前，到家美食会送餐服务已覆盖北京、上海、杭州、苏州、南京、常州、天津、无锡、深圳、广州等10大城市，与6000多家品牌餐厅建立了合作关系，拥有超过3000人的自有物流团队，为100多万家庭用户提供送餐服务。
二、商业模式比较商业模式比较 根据Timmers 对商业模式的定义及其核心构成要素的归纳，本文从以下四个方面对饿了么、美团外卖、到家美食会三家外卖O2O 平台进行比较。
表 三家外卖O2O 平台的比较 核心构成要素饿了么 美团外卖 到家美食会 价值主张外卖界的淘宝，连接与吃有关的一切 全方位的选择性和便利性 高品质、送餐到家、服务到家 目标顾客 高校学生、青年白领 高校学生、青年白领青年白领、家庭用户 核心能力 轻(餐厅自提供物流)重(自建物流)梯度配合，扩张快依托集团T 型资源和团购优势，线上流量来源广泛 自建物流，品质可控，中高端市场用户粘度高 盈利方式 向餐厅收取服务年费、广告费、竞价排名费等 餐厅佣金、广告费 餐厅佣金，按次数向用户收取外卖服务费1.价值主张(1)饿了么——外卖界的“淘宝”，连接与吃有关的一切。
饿了么SWOT分析
饿了么SWOT分析一、优势（Strengths）1. 市场占有率：饿了么作为中国在线订餐市场的领导者，拥有较高的市场占有率。
截至目前，饿了么已覆盖全国超过300个城市，拥有数百万活跃用户和数万家合作餐厅。
2. 品牌影响力：饿了么作为知名品牌，在消费者心中具有较高的知名度和美誉度。
品牌的广泛认可使得消费者更愿意在饿了么平台上进行订餐。
3. 技术创新能力：饿了么一直致力于技术创新，例如推出智能菜单、智能调度、智能配送等技术，提升订餐体验和配送效率。
4. 多元化的服务：饿了么提供多元化的服务，如外卖、到店自取、预约订餐等，满足消费者不同的需求。
举例：饿了么提供的多元化服务使得消费者可以根据自己的需求选择不同的订餐方式，提高了用户满意度。
二、劣势（Weaknesses）1. 盈利模式单一：饿了么的主要盈利来源是向商家收取佣金，盈利模式相对单一。
相比之下，一些竞争对手如美团外卖还拥有广告等其他盈利模式。
2. 食品安全问题：作为在线订餐平台，食品安全是重要的问题之一。
尽管饿了么对合作餐厅有一定的审核和管理机制，但仍可能存在食品安全风险。
3. 配送效率问题：在高峰期或恶劣天气条件下，饿了么的配送服务可能面临压力，导致配送效率下降或配送延迟。
举例：在恶劣天气条件下，饿了么的配送服务可能受到影响，导致用户无法及时收到餐品。
三、机会（Opportunities）1. 新兴市场拓展：随着城市化进程的加速和消费升级，在线订餐市场在新兴市场仍具有广阔的发展空间。
饿了么可以进一步拓展新兴市场，提高市场份额。
2. 跨界合作：通过与其他行业的跨界合作，饿了么可以提供更丰富多样的服务，满足消费者不同的需求。
例如，与超市合作提供生鲜配送服务等。
3. 技术创新：随着人工智能、大数据等技术的不断发展，饿了么可以通过技术创新提高服务质量、提升用户体验。
例如，利用人工智能算法优化配送路线，提高配送效率；借助大数据分析帮助商家精准营销等。
4. 绿色环保政策：政府对绿色环保政策的重视程度不断提高。
O2O餐饮业成功案例分析以“饿了么”为例
2、商业模式的可复制性
外卖O2O平台的商业模式虽然有一定的门槛，但仍具有较高的可复制性。
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2、丰富的菜品选择：饿了么提供了广泛的菜品选择，包括中餐、西餐、日 料等各类美食，满足了不同消费者的需求。
3、高效的物流配送：饿了么通过与各大物流公司合作，实现了高效的配送 服务，确保了食物的及时送达。
4、用户粘性：饿了么通过不断的优惠活动和积分奖励等方式，吸引了大量 用户的和忠诚度。
4、用户粘性：饿了么通过不断 的优惠活动和积分奖励等方式
其次，“饿了么”成功的关键因素在于其出色的网站设计和APP开发。网站 及APP界面设计简洁大方，易于操作，使得用户在浏览和点餐过程中能够轻松便 捷地完成操作。此外，饿了么还通过开发智能推荐、在线支付等功能，优化用户 体验，提高用户粘性。
再者，“饿了么”注重品牌建设、食品安全以及物流配送等方面的建设。在 品牌建设方面，“饿了么”通过与大量优质餐饮商家合作，提供高品质的餐饮外 卖服务，树立了良好的口碑。在食品安全方面，“饿了么”对合作商家进行严格 的审核和监管，确保食品安全。在物流配送方面，“饿了么”通过优化配送路线、 提高配送员素质等措施，实现快速、准时的配送服务，提高了用户的满意度。
参考内容基本内容源自随着互联网的快速发展，外卖O2O平台已经成为了人们日常生活中不可或缺 的一部分。其中，“饿了么”作为中国最大的外卖平台之一，具有很高的代表性。 本次演示将以“饿了么”为例，对外卖O2O平台进行SWOT分析。
优势（Strengths）
1、品牌影响力：饿了么作为中国外卖行业的领头羊，具有强大的品牌影响 力和市场份额。这使得消费者在选择外卖平台时，更倾向于选择饿了么。
1、消费者需求增长
随着生活节奏的加快和消费水平的提高，越来越多的人开始依赖外卖来解决 日常饮食问题。同时，消费者对于外卖品质和个性化的需求也在不断提高。以 “饿了么”为例，其可以通过优化平台功能、提供更多高品质的餐饮选择和个性 化的订餐服务来满足消费者的需求。
移动电子商务模式下外卖平台的商业模式和发展对策探究——以饿了么为例
移动电子商务模式下外卖平台的商业模式和进展对策探究——以饿了么为例摘要随着中国移动电商进展得越来越好以及移动通信终端性能的不断改进，在线外卖平台已经充分渗透人们生活的每个角落。
现在人们绝大多数都拥有移动智能设备并且会使用其在外卖平台点餐，许多青年人在“忙”与“宅”的驱使下，成为了外卖的主力客户群体。
外卖平台越来越壮大的同时也出现了不少问题亟待解决，比如食品安全、服务质量、模式创新和进展对策等，都需要深入思考。
本文以“饿了么”为例，重点分析了移动电商模式下外卖平台的商业模式及其进展对策，提出了店铺和商品的视频介绍以及VR技术、新零售的布局、环境影响、菜品和服务高端化的创新建议，以及即时配送、顾客至上和技术创新的进展对策。
以此为饿了么外卖平台未来进展提供参考和指引，对其他外卖平台有一定的借鉴意义。
关键词外卖平台；商业模式；进展对策；饿了么一、移动电商及外卖行业现状分析——以“饿了么”为例（一）中国移动电商的进展现状随着移动通讯技术进展迅速，人们的消费观念和商户的传统观念都在不断的改变，M-Commerce已成为一种新模式，它已经渗透我们日常生活中的每个角落，也使得我们的日常生活变得非常便捷，比如购物、支付、出行等。
CNNIC公布的《中国互联网络进展状况统计报告》[5]表明，2018年中国网民数量达8.29亿，比上年增加了5653万，互联网普及率为59.6%，比2017年高出3.8%。
使用计算机上网的人数正在减少，使用手机的人数不断增加，中国手机网民数量已达81700万人。
在线外卖平台突出的优点是便利、不限制时间，Smartphone的研发为其提供了最直接的条件。
然而随着Internet的进展和Smartph one遍及率的上升，互联网用户规模和手机上网用户规模扩充速度逐渐变慢，市场增量空间减少，移动端流量红利渐渐消逝。
中国人口众多，近年来随着Internet技术的进展和移动设备的普及，移动通信终端的互联网用户数量不停地增加。
“饿了么”网络订餐平台商业计划书
“饿了么”网络订餐平台商业计划书“饿了么”网络订餐平台商业计划书目录1.0执行要素 (1)2.0情境分析 (2)2.1 市场概要 (2)2.2 SWOT分析 (6)2.3 竞争动态分析 (7)2.4 产品与服务提供 (8)2.5 关键问题 (11)3.0 营销战略 (12)3.1 目标 (12)3.2 目标市场 (12)3.3 定位 (12)3.4 策略 (12)3.4.1产品策略 (13)3.4.2宣传策略 (16)3.4.3 价格策略 (17)3.4.4 盈利模式 (17)3.5 市场营销组合 (18)4.0财务状况 (18)4.1盈亏平衡点分析 (18)4.2销售预测 (18)4.3费用预测 (20)5.0 控制 (20)5.1实施 (20)5.2营销组织 (21)5.3应变计划 (21)1.0执行要素“饿了么”隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，是中国最大的餐饮O2O（Online to Offline）平台之一，它率先提出C2C（Customer to Customer）网上订餐的概念，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
同时，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食，体验一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。
2.0情境分析2.1 市场概要随着互联网与智能手机的普及，人们越来越依赖O2O模式进行日常的消费活动。
饿了么作为最早的网上餐饮外卖服务公司，在整个市场中占据着很大的份额，但也存在着很多竞争对手，市场的形势依然严峻。
据易观智库报告显示，2014年中国互联网餐饮外卖市场订单份额方面，饿了么以30.58%位居外卖行业第一，在餐饮外卖细分市场方面，饿了么分别以35.6%、28.8%、18.5%的市场份额全面领跑校园、白领、家庭三大市场。
2.1.1市场的人口统计特点从百度分析得到的数据分析，饿了么的市场在年龄层次上主要集中在20-29岁，19岁以下和30-39岁次之，这与其市场定位中的目标人群相吻合，即以学生、白领、以及年轻的家庭为主要顾客群，他们具有主要具备年轻、忙碌等特点。
案例分析：“饿了么”商业模式分析
案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究
基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究基于“互联网+”思维饿了么的商业模式创新研究随着互联网的迅猛发展，以及智能手机的普及，互联网+概念逐渐成为各行业关注的焦点。
在饮食行业中，饿了么作为一个典型的互联网+创新企业，通过引入互联网技术，改变了传统的外卖业态，取得了巨大的商业成功。
本文旨在研究饿了么如何基于“互联网+”思维进行商业模式创新，探讨其成功的原因和未来的发展趋势。
1. 商业模式创新的背景和意义1.1 互联网+时代的到来随着互联网技术的不断发展和普及，人们生活方式发生了巨大的改变。
传统行业面临转型的压力，亟需创新的商业模式来应对市场需求的变化。
1.2 饿了么的崛起饿了么作为中国外卖市场的领军企业，成功地将互联网和传统外卖业务相结合，推动了外卖行业的发展，并在市场上取得了巨大的成功。
其商业模式创新对于其他行业的创新有重要的借鉴意义。
2. 饿了么的商业模式创新2.1 平台化运作饿了么通过建立自己的在线外卖平台，将食品供应商和消费者紧密联系在一起，打破了传统外卖行业的垄断局面。
平台化运作使得供应商和消费者之间的信息传递更加高效快捷。
2.2 数据驱动的运营饿了么通过收集和分析大数据，能够准确地了解消费者的需求，并有针对性地提供个性化的服务。
数据驱动的运营使得饿了么能够更好地满足消费者的需求，提高用户体验。
2.3 创新的支付和配送方式饿了么引入了线上支付和物流配送系统，实现了订单的自动化处理和配送的快速高效。
这种创新的支付和配送方式大大提高了外卖的便捷性和效率。
3. 饿了么商业模式创新的成功原因3.1 抓住互联网时代的机遇饿了么在移动互联网时代的到来之前就开始布局，并积极跟进技术发展的潮流。
这使得饿了么能够准确地抓住互联网时代的机遇，迎合了人们对于便捷、高效的需求。
3.2 强大的技术支持饿了么拥有一支庞大而强大的技术团队，能够不断地研发和创新，提供可靠而高效的技术支持。
这使得饿了么能够始终保持在行业的领先地位，并具备持续发展的能力。
商业模式分析饿了网
3 、操作简单
www.ele.me注重用户体验谁都能看懂，只需点几下鼠标，即 使没上过网的人，也能根据导引订餐成功且流程方便快捷，无 需像淘宝注册，绑定帐户，只需填写地址，电话等
4 、方式多样
Android平台 iOS平台 wp平台
2015年饿了么获6.3亿美元融资 创全球外卖 行业最高纪录
本轮融资由中信产业基金、华联股份领投，华人文化产业基 金、歌斐资产等新投资方以及腾讯、京东、红杉资本等原投 资方跟投。 6.3亿美元的融资，饿了么创下全球外卖平台单笔融资金额 的最高纪录。融资后，饿了么估值超过30亿美元，与美国 GrubHub、德国Delivery Hero、英国JustEat同为全球价值 最高的外卖巨头
成本结构
• 人力成本，目前公司有员工1万余人，员工工资及 各项福利是一项很大的投入成本；
• 线下推广宣传的物料成本，主要表现形式是纸质宣 传单。饿了么在拓展一个市场初始时期往往要散发 大量宣传资料。
赢利模式
• • • • 在线订餐月流水超过某个额度收取入 驻商家一定管理费用 平台商家竞价排位，排在前面的会有 费用 促销活动收取增值收费 商家广告收入
饿 了 么 办 公 室
成功因素
1、用户粘性高。一旦用户的外卖习惯养成，用户更换外卖网站 的可能性将很小，除非发生一些非人为不可抗的重大变故，如高 校迁址，写字楼拆迁等。 2、消费频次高。尤其对于上班族和学生没有时间做饭或外出用 餐，外卖网站是他们选择外卖的主要途径，一旦一个外卖平台聚 合周边众多外卖餐厅，用户就不必跳出外卖平台，可以直接在线 选择外卖商家。叫外卖在节省用户时间的同时也容易养成用户对 外卖平台的依赖，增加外卖频次。 3、后期投入成本低。相对于外卖网站而言，前期的主要投入就 是宣传推广，培养用户在线订餐的习惯。饿了么的主要推广方式 是线下分发传单，由于用户群比较集中且区域属性极强，不适宜 网络推广，因此分发传单更有针对性。一旦用户养成在某个外卖 平台订餐的习惯，那么这个市场就基本稳定下来，后期维护就不 再需要多少宣传投入，甚至0成本。
饿了么商业模式分析
谢谢！
• 3.增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。 4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的 横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版 面费用；线上，平台横板广告费用。
饿了么网络外卖平台的SWOT分析
• 优势在于方便快捷，而且加盟商的种类较多，包含了各个层次， 使食物选择多样化，种类丰富，价格选择区间大，满足了各个层 次的需要。同时“饿了么”的反馈机制更是一大亮点。33.9%的 消费者会在外卖迟迟不送到的情况下，选择在“饿了么”的网页 上留言，要求尽快送到。这说明，消费者中有相当一部分的人是 比较相信与依赖饿了么的，而这一部分的消费者则可能就是对于 饿了么来说是非常重要的长期的且忠实的消费者
• 劣势是支付方式相对单一不齐，无法确保食品的质量
• 机会是移动互联网的出现使消费者时间碎片化的现象加深，这对 于餐饮O2O行业的企业是一种挑战，但同时是赶超他人的契机， 因为“谁能把握用户需求，谁就能胜出”。
• 威胁是团队的不稳定性；还有外卖是相对成熟的餐饮O2O模式， 相比较为老套的餐饮团购，外卖的用户留存率显然更高，本地化 属性也更强。如：阿里淘点点、美团、大众点评等。如何与这些 老牌外卖网站竞争也是一个难题。
二 价值网络架构
三 商业模式
• 1.战略目标 无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台，将线 上平台做到更加完善，在线下做到更好的服务。在未来外卖订餐 业务中做到领军企业。
• 2.目标用户 主要集中在各大高校与公司白领 • 3.产品与服务 提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开通
有经营权的店铺，发布产品信息，为普通用户提供外卖 服务的商 家。同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件： 自行组装终端。
外卖O2O平台商业模式比较——以饿了么、美团外卖、到家美食会为例
外卖O2O 平台商业模式比较平台商业模式比较 ————以饿了么以饿了么以饿了么、、美团外卖美团外卖、、到家美食会为例到家美食会为例2016年05月05日过去两年，中国涌现了大量本地生活服务O2O 平台，餐饮外卖O2O 平台也随之兴起。
目前饿了么、美团外卖、到家美食会三家外卖平台在市场中排名靠前。
这三家外卖平台存在哪些异同？它们的经营方式能否持久？现有的外卖平台需挖掘自身的优势与问题，探索出符合自身的商业模式，打造更多的盈利空间。
一、案例公司简介案例公司简介 饿了么网站于2009年创立，2010年手机网页订餐平台上线，2012年手机APP 上线，并推出在线支付功能。
目前饿了么公司员工超过2000人，在线订餐服务已覆盖全国近200个城市，用户量1000万，加盟餐厅近18万家。
美团外卖是美团网旗下的网上订餐平台，于2014年1月正式上线，是美团T 战略的又一垂直O2O 业务。
虽然美团外卖相较饿了么、到家美食会等竞争对手进入市场较晚，但其扩张速度极快。
到家美食会于2010年6月上线运营。
截至目前，到家美食会送餐服务已覆盖北京、上海、杭州、苏州、南京、常州、天津、无锡、深圳、广州等10大城市，与6000多家品牌餐厅建立了合作关系，拥有超过3000人的自有物流团队，为100多万家庭用户提供送餐服务。
二、商业模式比较商业模式比较 根据Timmers 对商业模式的定义及其核心构成要素的归纳，本文从以下四个方面对饿了么、美团外卖、到家美食会三家外卖O2O 平台进行比较。
表 三家外卖O2O 平台的比较 核心构成要素饿了么 美团外卖 到家美食会 价值主张外卖界的淘宝，连接与吃有关的一切 全方位的选择性和便利性 高品质、送餐到家、服务到家 目标顾客 高校学生、青年白领 高校学生、青年白领青年白领、家庭用户 核心能力 轻(餐厅自提供物流)重(自建物流)梯度配合，扩张快依托集团T 型资源和团购优势，线上流量来源广泛 自建物流，品质可控，中高端市场用户粘度高 盈利方式 向餐厅收取服务年费、广告费、竞价排名费等 餐厅佣金、广告费 餐厅佣金，按次数向用户收取外卖服务费1.价值主张(1)饿了么——外卖界的“淘宝”，连接与吃有关的一切。
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成本结构
• 人力成本，目前公司有员工1万余人，员工工资及 各项福利是一项很大的投入成本；
• 线下推广宣传的物料成本，主要表现形式是纸质宣 传单。饿了么在拓展一个市场初始时期往往要散发 大量宣传资料。
赢利模式
• • • • 在线订餐月流水超过某个额度收取入 驻商家一定管理费用 平台商家竞价排位，排在前面的会有 费用 促销活动收取增值收费 商家广告收入
独特的销售方案
1通过各种渠道发布广告 2与知名餐饮企业合作
市场份额
居 全 国 首 位
核心能力
饿了么一直追求极致的产品理念，或多或少都有点强迫症，而且团 队成员都喜欢Jobs, 在剑川路地铁站附近优美的别墅区，饿了么有 独栋LOFT办公，所以在团队成员理想中那是技术氛围浓厚的 IT俱 乐部。饿了么立志成为一家以技术为核心竞争力的公司。利用技术 使顾客通过网上方便，快捷的订餐。且菜式多样，一目了然。根据 调查结果显示有9.9%的调查者因为选择食物多样化而选择网上订餐 服务，倾向与网络订餐的便利性和快捷性的有70.4%而7%的被调查 者抱着尝试新事物的心态选择网上订餐还有12.7%的调查者选择不 想出门。这说明饿了么的核心能力就是利用高科技为那些忙或不想 出门的消费者提供便利性和快捷性的订餐服务，同时选择食物的多 样性，可以让更多的消费者长期进行网上订餐。
O2O三个特点： 1、交易是在线上进行的。 2、消费服务是在线下进行。 3、营销效果是可监测的。
战略目标
“饿了么”网的战略目标是建立一个完善的“C2C订餐” 的系统，成为中国餐饮业行业的“淘宝网”，秉承“极致、 创新、务实”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化 发展进程，以及快餐行业的总体水平，为用户带来方便快 捷订餐体验的同时，也为餐厅提供一体化的运营解决方案， 在不久的将来饿了么打算利用移动数字化对接技术将“饿 了么”订餐软件植入到移动终端去，真正实现人们在随时 随地都可以方便地通过手机、掌上电脑甚至是PSP，以及 任何能够连接到网络的电子产品，订购到美味的食物，真 正做到引领餐厅外卖业务电子商务化、信息化的浪潮，这 也是“饿了么”团队未来最有潜力的业务之一。
3 、操作简单
www.ele.me注重用户体验谁都能看懂，只需点几下鼠标，即 使没上过网的人，也能根据导引订餐成功且流程方便快捷，无 需像淘宝注册，绑定帐户，只需填写地址，电话等
4 、方式多样
Android平台 iOS平台 wp平台
2015年饿了么获6.3亿美元融资 创全球外卖 行业最高纪录
本轮融资由中信产业基金、华联股份领投，华人文化产业基 金、歌斐资产等新投资方以及腾讯、京东、红杉资本等原投 资方跟投。 6.3亿美元的融资，饿了么创下全球外卖平台单笔融资金额 的最高纪录。融资后，饿了么估值超过30亿美元，与美国 GrubHub、德国Delivery Hero、英国JustEat同为全球价值 最高的外卖巨头
目标用户
饿了么的目标客户群体集中于在校大学生,白领阶层， 足不出户的宅男宅女们，甚至是最广大的全球网民。
产品和服务
饿了么提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开 通有经营权的店铺，发布产品信息，为普通用户提供 外卖服务的商家。 同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件：自行组装 终端。 产品和服务很单一，但会沿着订餐这条路线深入下去 ，“饿了么”网认为“核心产品做好了，用户就会忠 实，不是说产品要多，我们更相信产品质量要好。” 。
---《环球网》
饿了么团队
饿 了 么 办 公 室
成功因素
1、用户粘性高。一旦用户的外卖习惯养成，用户更换外卖网站 的可能性将很小，除非发生一些非人为不可抗的重大变故，如高 校迁址，写字楼拆迁等。 2、消费频次高。尤其对于上班族和学生没有时间做饭或外出用 餐，外卖网站是他们选择外卖的主要途径，一旦一个外卖平台聚 合周边众多外卖餐厅，用户就不必跳出外卖平台，可以直接在线 选择外卖商家。叫外卖在节省用户时间的同时也容易养成用户对 外卖平台的依赖，增加外卖频次。 3、后期投入成本低。相对于外卖网站而言，前期的主要投入就 是宣传推广，培养用户在线订餐的习惯。饿了么的主要推广方式 是线下分发传单，由于用户群比较集中且区域属性极强，不适宜 网络推广，因此分发传单更有针对性。一旦用户养成在某个外卖 平台订餐的习惯，那么这个市场就基本稳定下来，后期维护就不 再需要多少宣传投入，甚至0成本。
商业模式分析之— 饿了么
“饿了么”简介
“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司创立 于2009年4月。由张旭豪、康嘉、汪渊、邓烨等人在上 海创立。 在上海、北京、广州等25个一二线城市拥有超过4000人 的专职配送团队、超过20万人的兼职配送团队，为2万 余家连锁品牌商户、10万多家本地中小商户提供即时配 送服务。 截止2015年7月，饿了么已进入超过260个城市，累计用 户近4000万，加盟餐厅近30万家，日交易额超过6000 万，超过98%的交易额来自移动端。