卓越绩效案例
案例—卓越绩效管理
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
卓越绩效模式管理案例解析
卓越绩效模式管理案例解析某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。
导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。
2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。
卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司60多年的发展历程中,开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革,分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施；1983年～1995年的转轨变型阶段,该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路；2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。
最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质"的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等）将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。
企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视,为企业的又好又快发展提供了精神保障.科学制定企业战略，保障企业持续发展设立战略管理机构，明确战略管理流程。
卓越绩效咨询服务案例
卓越绩效咨询服务案例一、初遇ABC制造公司：混乱与潜力并存。
我第一次走进ABC制造公司的时候，那场面就像走进了一个没头的苍蝇群里。
生产线上的工人忙得晕头转向，但是效率却不咋地。
物料到处乱放，有时候为了找个小零件，能把整个车间翻个底朝天。
管理层呢，也是头疼得很，每天都在救火，不是这个订单延误了，就是那个产品质量出问题了。
不过呢，我一眼就看出这公司是有潜力的，就像一颗蒙尘的钻石。
二、咨询服务启动：从诊断到规划。
1. 深入诊断。
我和我的团队就像一群侦探一样，开始对ABC公司进行全方位的“体检”。
我们深入到每个部门，跟员工聊天，看他们的工作流程，统计数据。
结果发现，他们的问题可不是一点点。
比如说，生产计划安排得那叫一个随心所欲，没有考虑到机器的产能和人员的调配。
质量控制也很松散，很多时候都是靠工人的经验，没有一套标准的流程。
2. 制定规划。
诊断完了就得开药方啊。
我们制定了一个超级详细的卓越绩效规划。
先从优化生产计划开始，我们引入了一套先进的生产管理软件，这个软件就像一个超级大脑，可以根据订单量、物料供应、机器状态等各种因素，自动生成最合理的生产计划。
然后在质量控制方面，我们制定了严格的质量标准手册，从原材料检验到成品出厂，每个环节都规定得清清楚楚，就像给每个员工都戴上了一副质量放大镜。
三、实施过程：阻力与突破。
1. 员工的抵触。
计划开始实施的时候，可不是一帆风顺的。
很多老员工都不乐意了，他们觉得自己干了这么多年，凭经验就够了，干嘛要听我们这些外来人的摆弄。
有个老工人老张，在公司干了十几年了，他就带头反对新的质量标准，说太麻烦了，会影响他的工作效率。
2. 突破困境。
我们可不能被这点小困难吓倒啊。
我们就组织了一系列的培训，像什么“卓越绩效与我们的未来”“新流程让工作更轻松”之类的。
在培训里，我们用实际的数据和案例给员工们讲清楚新的流程和标准对他们有什么好处。
比如说，按照新的生产计划，他们加班的时间会减少，工资还可能会提高呢。
案例—卓越绩效管理
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
“卓越绩效评价准则”自评师培训案例
“卓越绩效评价准则”自评师培训案例“卓越绩效评价准则”自评师培训案例案例一：4.4.5 技术公司通过年度战略分析会、经营分析会等定期对行业技术发展情况进行分析研究，制定公司技术开发和改造计划。
公司现有的新型干法窑生产技术、无烟煤煅烧技术、辊压机粉磨技术等均处于国内外行业先进水平。
公司拥有立波尔窑和新型干法生产控制的成熟工艺技术，炼石水泥厂5#窑1988 年投产, 是我国最早引进带窑外分解的2000吨/d水泥熟料生产线，4#窑为南京院设计的日产2300 吨的新型干法生产线。
天津院设计的日产2500 吨生产线6# 窑、7#窑为均采用无烟煤煅烧技术, 为国内先进水平。
公司及时掌握最新技术，通过技术改造进行大力推广。
3#窑于1995年由SP窑改造为NSP窑，熟料日产量提高了73% 1998 年大胆创新，进行燃无烟煤改造并在全公司推广，开创了国内立波尔窑燃无烟煤的先河，经过不断的努力，现无烟煤掺量比例已提高至80%以上，大幅降低了熟料煅烧成本。
公司利用成熟的辊压粉磨技术先后在福州粉磨站、漳州水泥厂、2#、1#磨、7#窑进行辊压机改造和技术推广, 台时产量提高50%以上, 节能降耗效果十分显著。
2004 年公司完善了技术委员会职责，规范技改、研发项目的可行性论证及评估工作，围绕公司战略发展重点，确定每年度技改方向, 并对公司的技改项目进行技术、经济研究论证，对技改项目进行跟踪监督管理，最大限度发挥技术资源的作用。
案例二：4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3.2.1 客户关系建立4.3.2.1a）发挥营销网络优势，建立双赢的客户关系。
1、培养共同的价值观，提升经销商的能力。
利用信息网络技术，建立完善的客户信息档案，采用客户关系管理（CRM方法加强对客户管理，通过销售业务流程再造，对顾客进行系统的识别评价，针对不同的顾客采取相应的营销策略，重点扶持和培养有发展潜力的经销商，结合AAA级管理，通过“授牌”（特约代理、“X”A级客户）管理，按照企业CIS导入要求，统一策划企业形象和客户形象，培养共同的价值观，提升经销商的能力，促进共同成功。
卓越绩效评价案例
2005年欧洲质量奖：KB商用车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖组织简介：1905年，克诺尔-布莱姆斯（简称KB）集团在德国柏林成立，距今已经有100余年的时间了。
如今，KB集团及其子公司遍布世界5大洲20多个国家，员工达11143人。
这个庞大的跨国公司主要有两大部门—KB商用车辆制动系统公司与KB轨道车辆制动系统公司。
世界上每天都有10亿以上的人在使用KB的制动系统，它的产品遍布世界5大洲95格国家的170格城市。
不仅公共汽车、长途汽车、卡车和拖车等商用车辆在使用KB的制动系统，在地铁和市郊列车等轨道车辆上，人们也能发现它们的影子。
在整个KB集团24000亿欧元的总销售额中，约10120亿欧元来自欧洲KB商用车辆制动系统公司。
KB商用车辆制动系统公司员工总数达6107人，在世界13格国家设有生产厂家。
除欧洲外，它的业务辐射到俄罗斯、巴西、美国、墨西哥、日本、印度和中国等。
KB商用车辆制动系统公司在世界商业车辆市场中占有一席之地，它是一家生产6吨以上商业车辆空气制动系统与底盘的专业厂商。
说它是一家完全系统供应商，是指它开发并生产商业车辆的整个制动系统，包括常规的和电子的供气设备、制动控制阀以及车轮制动器。
申请本次欧洲质量奖的是整个欧洲地区的10格部门，员工总数达3405人，它们是：位于德国慕尼黑的总部，位于德国Schwieberdingen与匈牙利布达佩斯的两处开发中心，其余7个工厂分别位于慕尼黑东部150公里处的阿尔斯德巴赫、柏林、意大利米兰附近的Arcoer、法国诺曼底的Lisieux、英格兰西南部的布里斯托尔、捷克共和国北部Liberec附近的Hejnice 以及匈牙利布达佩斯以南80公里的Kecskent。
卓越里程碑：1994 对全体员工进行完全质量领导能力培训；1995 首次进行EFQM模式基础上的自我评估；1996 持续改进与5S研讨会，启动QS9000工程；1997 设立内部卓越奖，开始以流程为导向；1998 引入流程整合质量体系（PIQS），进行战略规划；1999 PIQS QS9000认证代替8个局部体系；2000 在所有分公司实行EFQM模式自我评估；2001 KB Kecskem e t 申请EQA，获得提名奖；2002 欧洲KB商用车辆制动系统公司申请EQA，获提名奖；2003 实施企业卓越工程，开展社会调查，获得提名；2004 欧洲KB商用车辆制动次彤公司成为欧洲同行业中获得欧洲质量奖入围奖的一家企业集团；2005 获EQA以结果为导向单项奖。
卓越绩效---太钢不锈案例(节选)
B 组织概述B.1．组织描述山西太钢不锈钢股份有限公司（以下简称“公司”），位于山西省太原市，是太原钢铁（集团）有限公司（以下简称“太钢”）的控股子公司， 1998年由太钢不锈钢生产主线优质资产重组设立，股票（代码000825）在深圳证券交易所上市，2004年度列“中国上市公司100强排行榜”第37位，2005年获全国质量管理奖鼓励奖和山西省首届政府质量奖，2006年被国资委推荐为全国九家重点宣传的国有企业典型之一。
太钢始建于1934年，目前已成为以板材为主的特大型钢铁联合企业和国内最大的不锈钢企业，具有年产550万吨钢的综合生产能力。
公司由不锈钢炼钢、热轧和冷轧生产工序组成，是全流程的国内最大的不锈钢生产企业，生产规模列全球不锈钢企业第八位，2005年生产不锈钢92.55万吨。
B.1.1组织的环境a) 主要产品和服务及其交付方式公司致力于为全球消费者提供最精美的不锈钢产品，具有品种规格齐全、品质优良的不锈钢材生产能力。
公司不锈钢产品主要定位于全球重点行业和高端产品市场。
内部实施严于国家标准的企业标准，并可根据顾客要求采用国际任何先进标准组织生产。
实施特殊性能产品的个性化设计，对顾客进行选材指导和使用方法培训，满足多样化、个性化需求。
公司主要不锈钢产品见表B.1.1a-1。
表B.1.1a-1 公司主要不锈钢产品明细不锈钢产品（300、400系列）销售额占公司总销售额的55%。
公司除主要生产不锈钢材外，还生产碳素钢、合金钢热轧板（带）。
产品交付方式见表B.1.1a-2。
b) 组织文化公司依托太钢以面向全球、面向未来、建设国际化企业为发展导向，确立了使命、愿景和核心价值观（图B.1.1 b ），并以李双良精神激励全体职工为企业的共同理想而奋斗。
图B.1.1 b 使命、愿景、核心价值观使命为消费者提供最精美的不锈钢产品愿景建设全球最具竞争力的不锈钢企业核心价值观以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新c) 员工的基本情况公司现有员工4959人，执行OHSMS标准，实施“员工生命保障体系”、员工休假制度和定期体检制度，对在高温、粉尘和高噪音环境下工作的员工给予特殊的健康和安全保护。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
导入优势
环境组织关系分析 药师职业发展与定位
顾客与市场 以患者为中心实施计划
五位一体，以人 为本的过程管理
使命
愿景
核心 价值
思维
转变
P
战略规划路径，学科 发展目标
A D
C
行动
搭建员工成才机
制，打造学习型 落 实
组织
测量分析改进 六维度绩效指标评价
结果
求是创新
环境、关系与挑战
临床药学：一门新兴而又年轻的学科！
实现组织战略目标
通过推行卓越绩效模式，建 立完善的标杆学科管理体系 并实施推进，积极提升我院 药学部综合竞争力，关注战 略、社会责任和经营绩效等
目的
03
04
树立标杆临床学科
运用质量管理奖标准进行自我 评价，促进组织改进与学习， 通过可持续科学发展观、名牌 战略、诚信体系相结合，树立 全国临床药学学科标杆。
《中国最佳医院综合排行榜》
Ø2016年11月13日，复旦版《2015年 度中国最佳医院综合排行榜》正式 发布，我院名列前茅： • 医院综合排名全国第14位； • 科研学术排名全国第4位； • 六大专科进入全国排名前十
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
求是创新
组织概况
浙江大学医学院附属第一医院（浙大一院）临床药学专科是集临床 药学实践、教育、研究为一体的综合性学科
挑战外界环境
为了适应医院药学所面临 的挑战及医改政策，引导 我院药学部积极应对外界 环境，重视临床药学服务 质量，不断改进，提高学 科管理水平。
01
02
更新管理理念
“创”新观念、新思路、新方 法。探索卓越绩效管理模式与 其他质量管理方法之间的关系， 将其有机整合，重视药学服务 模式开拓、技术创新，从符合 性上升到追求学科卓越的高度。
卓越绩效案例
吉奥聚合物北美公司的申奖报告案例（节选）《吉奥聚合物北美公司案例研究》用于2003年马尔科姆∙波多里奇国家质量奖评审员的培训课程。
《吉奥聚合物北美公司案例研究》描述的是一家虚构的生产聚合物产品的制造企业。
吉奥聚合物北美公司是一家虚构的组织，它和其他任何组织都没有什么关系，无论这个组织是不是叫吉奥聚合物公司。
除了几个国家组织，这个案例所引用的其他组织也是虚构的。
鉴于这份案例研究是为了培训以及理解真正的波多里奇奖自评报告中可能出现的内容而设计的，这个案例中没有全部回答评奖准则中所有的领域。
吉奥聚合物公司的得分处于第4等级，也就是说针对条目的整体要求，该组织均具有有效的、系统的方法，但是某些领域或工作单位（部门）在方法的展开上可能有所不同。
此外，基于事实的评价与改进提高了关键过程的效率和有效性。
经营结果满足了关键顾客/利益相关者、市场和过程的要求，在某些领域具有优势并/或表现出良好的绩效。
为使该案例用于中国全国卓越绩效模式评估师/咨询师培训课程，现根据GB/T19580《卓越绩效评价准则》及GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，对案例进行了适当的修订。
缩写与术语表APC先进过程控制BDT业务拓展团队BP最佳实践C&PD催化剂与工艺开发部CAP顾客管理计划CAPP公司主动预防过程CAR顾客措施报告CAT顾客管理团队CDA顾客不满意警报CDP制图设计过程CEO首席执行官CGC绿色化学委员会CHEM-ERS化工企业资源软件CMS投诉管理系统COP实践社区Cpk过程能力指数CPRI指南针研究公司CSII顾客满意度指数CWC化工世界交流中心DRAT因限制或转移而产生的脱岗天数（工伤休息日）D&L发展和学习DCS集散式控制系统DLM发展和学习图EAGLE消除事故从而进一步推动卓越EPA环境保护署ERT紧急应变团队FDA食品药品监督局GCC滚动连续校准G-ORB吉奥聚合物北美公司GPC吉奥塑胶公司GPS滚动计划系统GPS-USA吉奥塑胶美国服务公司GSAC半年一次的滚动校准过程HDPE高密度聚乙烯Hoshin Kanri方针管理：四步管理哲学，日语的意思是用指南针指出方向的方法来管理ICS国际化学协会IDLM个人发展和学习图ISO国际标准化组织IT信息技术JCGF日本企业治理论坛Kaizen在工作和生活的所有方面持续改进KAIZEN基于团队的持续改进KaIzen基于个人的持续改进KTBG知识传递和标杆组LDNR路易丝安娜自然资源部LLDPE线性低密度聚乙烯MBNQA马尔科姆波多里奇国家质量奖MFI熔融流动指数MI熔融指数MID国际开发部，日本Monomer单体：一种小分子。
卓越绩效模式在企业实践常见方式及案例介绍
入门级
进阶级
改进级
变革级
入门级
为了创奖（荣誉、
奖励）
（2）
价值： 对提高企业管理水平没有任何实质性价值
利弊： 创奖成功率很低。若获奖，不但影响政府质量奖的品牌含金量，对内还
常诱发自满情绪 案例：
对卓越绩效理解不深的企业，常出现这种情况
讨论： 你觉得以“荣誉和奖金”为目的创奖，实践中可能诱发什么样的问题........
入门级
进阶级
改进级
变革级
改进级
案例2：企业文化体系梳理（例）
改进为主顺便 创奖
（11）
入门级
进阶级
改进级
变革级
改进级
案例2：战略落地部署系统建立（例）
改进为主顺便 创奖
（12）
入门级
进阶级
改进级
变革级
改进级
改进为主顺便 创奖
（13）
顾客投诉处理流程：
案例2：客户投诉流程改进（例）
顾客
营销公司 进出口公司
课前秀
丹佛动物园成立于1896年，占地面积80英亩， 是美国最受欢迎的动物园之一。动物园的第一只 动物是一个失去双亲的美洲黑熊，是美国第一个 使用围栏而不是笼子的动物园。园内的动物健康 中心（不同于动物医院）、大象通道、动物淋浴 等设施独具一格，给来自全世界的各类动物以 “人文”关怀，值得其它动物园学习借鉴。
进阶级
改进级
变革级
进阶级
创奖为主 顺便改进
（2）
时间： 30-45个工作日（省市奖）；60-80个工作日（全国奖）
价值： 对企业管理水平具有一定的促进作用，一些明显的管理缺陷和问题，会得
到改进指导，参与项目的公司主要高层领导和骨干，能运用卓越绩效的方法看 待和分析企业问题。 利弊：
案例—卓越绩效管理
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。
集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。
西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。
但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。
为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。
兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。
2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。
卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。
在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。
截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
优秀绩效管理实践案例分享
优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理是组织成功的关键因素之一。
通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会，优秀的绩效管理可以有效地激励员工，提高生产力，并增强组织的竞争力。
本文将分享一些优秀的绩效管理案例，探索其成功的经验和教训。
案例一：A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业，通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。
该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作，还需要在一定时间内完成一项个人发展目标，并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。
此外，公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标，并支持团队协作来实现共同目标。
通过这一制度，A公司有效提高了员工的责任感和归属感，激发了员工的潜力，提升了整体绩效水平。
案例二：B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织，通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。
该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估，还包括同事、下属以及客户的评价。
这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现，并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。
同时，B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划，以帮助他们提高绩效。
该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持，增进了员工与客户之间的紧密联系，取得了显著的改善。
案例三：C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司，凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。
该公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等，以激发员工的积极性和动力。
此外，C公司还高度重视员工的成就和贡献，并通过各种方式给予公开和私下的认可。
通过这一制度，C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度，营造了积极向上的工作氛围，进而实现了优异的绩效。
案例四：D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业，通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。
在该公司，领导层定期与员工进行个别面谈，以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。
平凡人也能创造卓越绩效的案例
平凡人也能创造卓越绩效的案例第一篇：平凡人也能创造卓越绩效的案例平凡人也能创造卓越绩效的案例德鲁克观点：让平凡的人创造卓越绩效1911年，泰勒先生发表了他的研究——科学管理的原理。
他认为管理有科学可循，有原理可循。
他在科学管理原理中提出了四个基本问题：第一是对于工作进行科学研究。
他从基本的现象入手，这个现象就是工人的生产产量存在着差异，有的工人一天可以生产12.5吨煤，有的工人一天可以生产47吨煤，产47吨煤的人反而是个子小的，产12.5吨煤是个子大的，什么会出现这样的差异？第二是应该合理的挑选工人；第三是培训他们；第四是管理人员要起一般的作用。
泰勒先生特别的强调，一开始就强调，管理的目的是让员工和企业之间形成利益共同体。
比如，“快一些干”比“慢一些干”（磨洋工）更符合员工的利益，这个就叫科学管理。
正如福特所说，科学管理是心理革命，多就是好。
科学管理就是75%的科学加25%的常识。
那么，人力资源管理有没有原理可循？现实中，一些似是而非的观点却空耗意气。
我们在做人力资源管理教学和在做人力资源管理实际工作中经常碰到一些观点，这些观点让我们在工作中大费周章却指错了方向。
随便举一个例子，“人力资源管理就是要以人为本” 这个观点，但实际上不存在离开任务的管理，也就不存在离开任务的人力资源管理；有人认为招聘就是招到最好的人；还有人说，人力资源管理就是尽可能发展员工、保留那些所谓优秀的员工；有人认为要强调企业文化，人力资源管理就是改变员工的价值观，接受公司的价值观等等。
然而，这些常见的观点到底对不对？德鲁克认为目前的“人事管理毫无建树”。
他在《管理的实践》中提到：人力资源管理有很多负资产，只是负资产和正资产之间还没有到破产阶段，人力资源管理其实一无是处，因为它对于企业不起作用。
德鲁克有几个理由：人力资源管理是建立在错误的理论基础上的，人际关系管理理论没有把重心放在工作上；再就是把人力资源管理看成是人事管理，就是做杂事；还有就是把人力资源管理看成人际关系管理，认为员工和同事的关系才能够决定他的态度、行为、工作效能。
企业实施卓越绩效评价细则典型案例
企业实施《卓越绩效评价准则》典型案例六国化工实施用户满意工程结硕果六国化工自成立之日起，就把“提供优质的‘六国’牌产品，使顾客满意”作为六国化工的质量方针，全体六国人便在这个方针的指引下，奋发实践，孜孜以求。
通过二十年的生产实践，产品质量得到了不断改进和提高，“六国”牌磷酸二铵和复合肥先后获得一系列殊荣，“六国”牌商标也被认定为“中国驰名商标”。
六国化工通过大力实施用户满意工程，结出了累累硕果，取得了卓越绩效。
总结起来，主要做法如下：一、把用户满意工程作为质量管理的根本目标全面质量管理的思想，是以全面质量为中心，全员参与为基础，目的是追求组织的持久成功，即使顾客、本组织成员和社会持续满意和受益。
六国化工建厂伊始就坚持全面质量管理的思想，树立了使顾客持续满意的经营思想，认为顾客满意既是本组织成员和社会持续满意和受益的基础，同时又是前提。
因此，在企业质量管理的过程中，坚持以顾客的需要为关注焦点，在产品的内在质量、外观质量、服务等方面大力实施用户满意工程，二十年如一日，坚持不懈，追求卓越。
二、按照用户对肥料的使用要求来制定产品企业标准大力实施用户满意工程，就是用户需要什么企业就提供什么，想用户所想，做用户所做。
在营销过程中，公司广泛搜集用户对肥料的使用要求并把这些要求转化为企业产品质量控制标准，使企业产品质量标准在一些指标上大大超过国家标准的要求，这是六国化工实施用户满意工程的一个过硬表现。
对于磷酸二铵和复合肥产品，国家标准中对于产品粒度的要求给出的范围较为宽松，如一等品磷酸二铵粒度（1.00~4.00mm）≥80%，高浓度复合肥粒度（1.00~4.75mm）≥90%。
这种粒度的肥料产品如果是人工撒播施肥，是完全满足使用条件的。
但是，随着农业机械化的普及和发展，由于更多的是通过机播的方式施肥，当肥料颗粒偏大时，便不能有效地通过机播筛网；当肥料颗粒偏小时，又过快地通过机播筛网，从而影响了肥料的定量控制使用。
某企业卓越绩效模式的构建案例分析
公司卓越绩效模式的构建案例阐发卓越绩效模式将公司办理分为七个局部：带领，战略，顾客与市场，资源，过程办理，测量、阐发与改良，经营成果。
华伦公司按这七个方面来构建卓越绩效模式。
一、带领高层带领在公司使命、愿景、价值不雅和战略的指引下，对峙以客户为存眷焦点，以缔造优质、环保型溶济产物为己任，不竭推进卓越绩效办理，为溶剂行业的振兴与开展做出卓越的奉献。
A.组织的带领高层带领按卓越绩效模式的要求确定组织的价值不雅、开展标的目的和绩效目标，存眷顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反响和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。
a.高层带领的作用1、确定和展开企业的价值不雅按照国家的财产政策和行业特点、公司的开展历史以及资源布景情况，确定了公司的愿景、使命以及核心价值不雅。
(1)华伦公司企业文化高层带领将华伦精神定位为“立志、务实、诚信、开拓〞八个字。
在确定华伦精神的根底上，树立了“互利互惠、和谐开展"的经营理念，“一心一意做溶剂，诚心诚意为相关方’’的效劳理念。
公司带领积极思索，提出了“小巨人，做精品，成为全世界涂料行业最优秀供给商〞、“精耕细作、精思细虑、不竭改进、精打细算〞、“企业来于自社会，回报社会〞等企业文化建设之路。
颠末近几年的实践，高层带领对公司的企业文化进行了整合，结合行业特点、历史沿革、表里部环境变化等实际情况，不竭创新，明确了公司使命、愿景、核心价值不雅，完善了公司经营理念体系。
华伦企业文化表达着“为社会缔造资源价值，为客户缔造产物价值，为员工缔造人生价值〞的核心价值不雅。
“为社会缔造资源价值〞表达在以先进的出产设备和领先的出产工艺，通过对出产过程的有效控制，做到节能减排，减少对环境的污染和职业健康的损害，促进经济社会的可持续开展；“为客户缔造产物价值〞表达在以出产优质产物为己任，以顾客为存眷的焦点为中心，为社会提供绿色环保产物为价值导向；“为员工缔造人生价值〞表达在教育职工树立“我是华伦化工，爱厂做主人’’、“厂兴我荣我富，厂衰我耻我穷〞、“平安才有饭碗，平安才能回家"的共存不雅，从而形成公司的荣辱不雅和凝聚力。
卓越绩效条款、过程梳理示例
附件2：《卓越绩效评价准则条款梳理示例》（本案例所涉及的内容为虚拟，仅供参考）条款内容：4.1.2.1 b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
条款理解：企业在现有法律法规的基础上，通过对未来政治经济的分析，判断未来的法律法规走向，通过对外部的调查，了解外部环境变化因素对企业生产经营中带来的负面影响的担忧。
条款的目的：符合未来的法律法规要求以及公众对企业生产经营的支持，保障企业未来持续健康发展不受影响。
条款的关注点：调查隐忧的方法和应对措施。
梳理方法：方法、展开、学习、整合方法：1、完成过程所用的方式方法；重点考虑产业链、企业的发展前景、外部环境的变化、公众对企业生产经营的担忧等因素，制定《公司未来发展的隐忧管理制度》，设立公众隐忧调查部，调查公众对企业生产经营存在哪些担忧，向公司领导提交隐忧报告和解决隐忧的建议。
2、方法与标准条款要求的适宜性；公司要做优秀的企业公民，做绿色企业。
根据国家现行法律法规的研究和对未来法律法规的预测，结合集团公司矿山、冶炼、化工等生产的特点，梳理出三废、危化物品管理等监控指标xx项，同时制定防控预案xx项，建立电子档案，储存各类信息资料，并定期进行实际演练。
同时也研究和预测了所属企业所在地的政策、人文环境，制定相适应的控制标准和预案。
3、方法使用的有效性；集团公司所属企业与当地环保、安监、消防、卫生、工会、社区等部门保持长期联系沟通，定期进行交流，同时聘请权威检测机构，引用他们的检测数据及建议，并参照相关标准进行实施。
同时集团公司各职能部门也定期进行相关指标监测，对关键影响指标实施在线检测。
4、方法的可重复性，并以可靠的数据和信息为基础。
根据公司地理位置分散的特点，如：厄瓜多尔采矿区、内蒙古金剑冶炼厂、国维矿业公司等，公司经营业务以矿山、冶炼、化工为主，为及时了解当地公众对企业发展的隐忧，公司在各地的分支机构设立公众隐忧调查部门，负责调查和了解隐忧。
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卓越绩效案例
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身
的绩效水平。
下面我们将介绍一个卓越绩效的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
这个案例发生在一家制造业企业，该企业一直处于行业的中游位置，市场竞争
压力较大。
在这样的背景下，企业决定进行全面的绩效改进，以提升自身的竞争力。
首先，企业对员工进行了全面的培训和激励。
他们制定了一套完善的培训计划，包括技术培训、管理培训和团队协作培训等。
通过培训，员工的专业素质得到了提升，工作效率和质量得到了明显的改善。
同时，企业还对员工进行了激励政策的调整，提高了绩效考核的权重，激励员工积极进取，努力工作。
其次，企业优化了生产流程和管理体系。
他们引进了先进的生产设备和管理工具，实施了精益生产和全面质量管理。
通过优化生产流程，企业的生产效率得到了显著提升，产品质量得到了有效保障。
同时，企业还建立了一套科学的绩效考核体系，对各个岗位的工作进行了量化和评价，为员工提供了明确的目标和方向。
最后，企业加大了市场营销和品牌建设的力度。
他们加强了与客户的沟通和合作，不断改进产品和服务，提高了客户满意度和忠诚度。
同时，企业还加大了品牌宣传和推广力度，提升了企业的知名度和美誉度，为企业的发展打下了良好的基础。
通过以上的努力和改进，这家企业取得了显著的成绩。
他们的市场份额和盈利
能力得到了大幅提升，企业的整体竞争力得到了明显的增强。
这个案例充分表明，通过全面的绩效改进，企业可以实现卓越的发展，赢得市场和客户的认可。
综上所述，这个案例为我们提供了一个很好的借鉴和启发。
在当前激烈的市场
竞争中，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身的绩效水平。
希望我们可以从这个案例中汲取经验，不断完善自身的绩效管理，实现卓越的发展和成功。