管理者成长必须经历的三个阶段

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管理论述习题及答案

管理论述习题及答案1.为什么说“管理的核心是处理好人际关系”？试论述之。

2.试述21世纪管理学的发展趋势。

3.如何管理学形成的阶段？试论述。

4.什么是管理的“人本原理”与“人本原理”相应的原则是什么？请联系实际谈谈你对它们的理解。

5.如何正确选择管理方法和综合运用各种方法？6.论述计划工作的意义。

7.试述目标管理的过程及其优缺点。

8.论述用德尔菲法进行预测时，怎样体现德尔菲法的要点？9.论述决策管理中的地位和作用。

10.论述计划的程序。

11.分析论述组织成长的阶段特点，组织变革的程序及其应当注意的问题。

12.论述决策在管理中的地位和作用。

13.论述管理者力量储备图的优缺点。

14.论述主管人员培训的方法及其应注意的问题15.管理组织的含义是什么？16.试述直线–参谋型组织结构的特点，优缺点及适应范围。

17.试论述因素是怎样影响管理宽度的。

18.怎样理解人员配备是组织发展的准备。

19.论述怎样理解用人之长原理。

20.有效领导行为基本原则对你有什么指导意义？21.如何才能成为出色的领导者？22.论述沟通联络的作用。

23.论述控制工作的重要性。

24.论述实行前馈控制的优越性及条件。

25.如何区分前馈控制、现场控制和反馈控制。

1．1）管理是在一定的组织中进行的；2）主管人员既管人又管物，在管理的每一个环节上都与人打交道；3）组织内存在着不同的关系，对于不同的关系要有侧重。

2．1）影响未来管理学的因素：生产力和科学技术的快速发展，社会经济的巨大推动；与管理学科相近的其他学科的发展；伴随经济全球化过程的展开而发生的各国管理思想和管理理论以及管理实践之间的融合；2）管理学发展的趋势：管理学在科学体系中的地位将进一步提高；将进一步突出以人为本的特色；将更多地与经济学，心理学，数学紧密结合；与实践的结合更加紧密；新的管理学分支的发展将更加迅速。

3．理学的发展经历了三个阶段：1）早期的管理活动或实践阶段，即18世纪之前，人们凭经验去管理，尚未形成科学抽象的认识；2）早期管理思想的萌芽阶段，从18世纪至此19世纪末，对于管理进行了零碎的研究，尚未形成一个完整的理论体系；3）管理理论形成阶段，19世纪末20世纪初至今，伴随生产力和科学技术的发展，管理学逐渐理论化。

项目经理的成长历程与心得分享

项目经理的成长历程与心得分享2023年，作为一名优秀的项目经理，我回忆起自己的成长历程和所学到的经验与心得，深有感慨。

走到今天，经历了很多起伏和挑战，我认为自己在Project Management领域有了一定的经验和成长。

第一阶段——从工程师到项目协调员我的项目经理之路始于2010年，当时我担任一家机械企业的工程师。

在这份工作中，我接触到了很多项目管理的工作，比如跟进生产计划、处理设备问题和现场协调等。

随着时间的推移，我逐渐地发现自己对项目管理的兴趣和热情愈发浓厚。

于是，当公司需要一名项目协调员时，我抓住这个机会，转而开始了我的Project Management职业生涯。

在这个阶段，我学到了很多管理项目的基本知识，比如如何建立项目计划和成本预算，如何确定项目目标和资源分配等。

我也逐渐明确了项目中的分工和责任，了解了如何协调各方之间的关系，并确保项目能够按照计划有序地进行。

虽然我在这个阶段并没有拥有项目的完全掌控权，但是我在协调项目上的经验是非常宝贵的。

我也开始利用各种方法来帮助团队协调，比如优化表达方式、改善沟通和协调能力等。

第二阶段——从项目协调员到项目经理在这个阶段，我逐渐地成为一名项目经理，并且获得了更多的经验和资格。

我对项目中的每个方面都有了更清晰的认识，也更有勇气和能力来控制项目的节奏和方向。

在此期间，我积极地学习，如参加培训举措和学习项目管理经典案例等，并不断地探索如何更有效地管理我的项目，确保团队成员的专业技能得到发挥和提高。

在这个阶段，我也学会了如何预测项目中的风险和挑战，并采取相应的措施进行应对。

我从组织和管理流程中获得了很多启示，如如何制定可行的日常管理措施、如何培养团队沟通和协调等。

我的项目定位也更加明确了，即建立了不断追求卓越和客户满意的项目理念。

我也在这个阶段收集了更多数据和信息，将其整合到我的日常工作中来，以提高专业水平和共享经验。

第三阶段——从项目经理到项目领导者在这个阶段，我已成为一名项目领导者，在我眼中，项目不再是一个独立的事务，而是一个组织内的重要战略部门。

克劳士比的五级质量管理成熟度模型

克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。

本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。

克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。

质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。

需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。

质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。

管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。

对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。

对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。

这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。

在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。

组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。

即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。

在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。

阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。

当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。

但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。

处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。

在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。

这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。

这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。

阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。

管理者的三层境界

管理者的三层境界《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

”能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情。

管理水平的高低也有云泥之别，大体可以分为三个境界：一、起始阶段：管理用术这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。

自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。

这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。

基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。

而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威；二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。

但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之眩。

之所以说这是管理之下的思路，原因有三：1、无法各司其职著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。

”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。

2、经验主义从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。

这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。

”其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。

①市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。

②企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。

③管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。

职业生涯的三个阶段

职业生涯的三个阶段在一个人的职业生涯中，通常可以划分为三个阶段：起步阶段、成长阶段和巅峰阶段。

每个阶段都有其特点和挑战，对于职业发展有着重要的影响。

本文将分别探讨这三个阶段，并提供一些建议来应对相应的挑战。

1. 起步阶段起步阶段是一个人职业生涯中最初的阶段，通常从大学毕业或进入职场开始。

在这个阶段，人们处于初次接触工作和行业的阶段，对于自己的定位和职业发展方向都不太明确。

在起步阶段，个人应该尽可能广泛地积累工作经验和技能，以便更好地了解自己的兴趣和优势。

这可以通过参加实习、兼职或接触不同领域的工作机会来实现。

此外，与导师或资深同事建立良好的工作关系，寻求他们的指导和建议也是非常重要的。

2. 成长阶段成长阶段是职业生涯中的第二个阶段，通常发生在起步阶段之后的几年。

在这个阶段，人们已经有了一定的工作经验，并且对自己的职业目标有了一定的认识和追求。

在成长阶段，个人应该努力提升自己的专业知识和技能，通过学习、培训或自主学习来提升自己的竞争力。

此外，积极参与项目和团队合作，提升自己的组织技巧和领导能力也是至关重要的。

同时，个人还应该建立自己的职业网络，通过参加行业活动、加入专业协会等方式来与同行建立联系。

3. 巅峰阶段巅峰阶段是职业生涯中最高阶段，通常发生在个人的职业发展中达到巅峰时。

在这个阶段，个人已经拥有丰富的经验和深厚的专业知识，对于自己的职业发展方向已经非常明确。

在巅峰阶段，个人应该注重自己的领导力和影响力发展。

这可以通过担任高级职位、参与战略决策或培养下一代领导者来实现。

此外，继续保持学习的态度，并与同行保持密切的交流和合作，也将有利于个人在巅峰阶段的职业发展。

总结起来，在职业生涯的三个阶段中，个人需要根据不同阶段的特点和挑战来制定相应的职业发展策略。

在起步阶段要广泛积累经验和建立人脉，成长阶段要提升技能和参与项目，巅峰阶段要发展领导力和保持学习态度。

通过适应不同阶段的要求和挑战，个人将能够实现自己的职业目标并取得更大的成就。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

技术型管理者的自我成长之路【精选文档】

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解优秀专才转化为管理精英的背景；●掌握技术型管理者角色转换的关键所在；●熟知企业的成长历程及各个发展阶段；●明白企业管理的主要功能；●完成从优秀专才到管理者的初步转变。

技术型管理者的自我成长之路一、技术型管理者的基础知识1。

优秀专才转化为管理精英的五个背景企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识—-认同企业的理念和文化。

所以,这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”.企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一,就是促使企业要从内部培养人才后备力量.需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。

这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程.在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。

技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进,整体技术水准正在不断地深化。

在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高,也就要求企业管理者具备更高的技术水平。

技优则管当前,中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。

一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。

因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。

2.专业人员与管理者的七个不同特质从优秀专才到管理精英,是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅.优秀专才尽管有深厚的专业知识,但进入管理层后,工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。

管理者成长必须经历的三个阶段

管理者成长必须经历的三个阶段都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水；见山不是山、见水不是水；见山还是山、见水还是水。

这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。

其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。

刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。

只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧；做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。

于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。

直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。

明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。

具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。

在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。

在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。

开始设法建立优势管理文化，充分尊重并信任下属，尝试用目标来激励员工进行自我管理，指导下属将个人目标通过制度文化融入到企业的整体战略目标中来，每个人都自动自发地做事，都把工作当做事业，从而发挥团队整体优势。

管理者年度成长总结范文(3篇)

第1篇一、前言时光荏苒，转眼间又到了一年的尾声。

在过去的一年里，我在工作中不断学习、成长，从一名普通的员工逐渐成长为一名合格的管理者。

现将我在本年度的成长经历进行总结，以期为今后的工作提供借鉴和改进。

二、成长历程1. 学习阶段（1）提升专业知识。

在过去的一年里，我深知自身专业知识的不足，为此，我积极参加各类培训课程，如项目管理、团队管理、沟通技巧等，努力提升自己的专业素养。

（2）拓宽知识面。

为了更好地适应管理工作，我阅读了大量的管理类书籍，如《高效能人士的七个习惯》、《管理的实践》等，从书中汲取管理智慧，丰富自己的知识储备。

2. 工作实践（1）团队建设。

在团队建设方面，我注重培养团队凝聚力，通过组织团队活动、开展团队建设培训等方式，提高团队成员的协作能力。

同时，关心团队成员的成长，为他们的职业发展提供指导。

（2）项目管理。

在项目管理方面，我严格按照项目计划执行，确保项目按时、按质、按量完成。

针对项目过程中出现的问题，及时调整策略，确保项目顺利进行。

（3）沟通协调。

在沟通协调方面，我注重与上级、同事、下属保持良好的沟通，确保信息畅通。

同时，学会倾听他人的意见，尊重他人的想法，以提高团队的工作效率。

3. 自我反思（1）发现不足。

在过去的一年里，我发现自己还存在一些不足，如对某些管理理论的理解不够深入、处理突发事件的能力有待提高等。

（2）改进措施。

针对自身不足，我制定了以下改进措施：一是深入学习管理理论知识，提高自己的理论水平；二是多向有经验的管理者请教，学习他们的管理技巧；三是积极参加各类实践活动，锻炼自己的应变能力。

三、成长收获1. 专业素养得到提升。

通过学习与实践，我的专业素养得到了很大提升，为今后的管理工作打下了坚实基础。

2. 团队管理能力增强。

在团队建设、项目管理、沟通协调等方面，我积累了丰富的经验，提高了自己的团队管理能力。

3. 沟通能力得到提高。

通过与他人的沟通交流，我学会了倾听、表达、协调等技巧，提高了自己的沟通能力。

管理的三个阶段

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

很欣赏德鲁克的这句管理名言。

从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。

近日，我们组织了首期管理研讨会，旨在强化管理者的使命，理顺管理者的思路。

从大家目前的管理困惑出发，提出了“当责、结果管理、工作改善、团队建设、专业提升”为核心的管理范畴。

或许，大家会有不认同，但更重要的还在于我们能否更多的主动思考现实的管理问题，并通过这种经常性的管理沟通，不断的管理实践与总结，走出一条属于我们自己的管理之路。

从讨论的结果来看，管理困惑集中在：如何选人、用人、留人；如何让员工从“要我做”变成“我要做”；如何对员工的工作有效分工与授权……等等这些都归结于我们如何来“管人”。

每个管理者，由于管理环境、管理职责的不同，对管理的理解与认识当然也有所不同。

会后，我们也就管理困惑做了些沟通与交流，都认同“人不是管出来的”、“人是要发挥主动性才能做到‘我要做’的”、“用好人是多么重要”……然而如何激发人的主观能动性呢，用什么方法呢？难道只是我们多关心、多表扬、多发点工资与奖金？所以，作为管理者，我们应该实实在在地去想办法、用行动来实践并总结。

那么，想什么办法，用什么行动呢？我想从“管人”的三个层级来谈：“管人”的第一个层级：了解你的员工，实现人岗匹配，提供合理的薪酬绩效。

了解员工是管人的基础。

不仅了解员工的学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，还要了解员工的性格、思想，以及其干劲、事业心等。

只有了解，才能知人善任；才能在员工遇到困难时，预料他的反应与行动；才能使彼此相互信任与沟通。

“尺有所短，寸有所长”，每个人在性格、知识、技能、素养、态度、能力等方面各有长处和短处，所以用人的关键是适用性。

为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在枯燥的数据里默默工作。

经理人的职业发展经历哪几个阶段

经理人的职业发展经历哪几个阶段？一、从一般职场的角度来看，经理人多指存在于各个私企和国企等管制和服务型态的组织中。

它可以泛指企业中各阶层、部门和单位的实际管理者或负责人。

基本上，他们是“受薪者”受雇来为企业完成各种应尽的使命和职责。

而与之相对的，是企业的所有人/老板，他们所代表的则是企业的拥有者。

因此，经理人在实务上可以是集团的总裁/执行官、事业部的总经理或是一般部门单位的主管或是负责人。

他们受雇为企业工作，做的不好就走人。

为了便于回答你的问题，我刻意的用“二分法”来凸显经理人的属性。

因为，在国内外一般的“私营企业”职场中，同时身兼经理人和所有人的例子决不在少者，尤其在中国的现况之下。

二、本着上面的认知，我们就可以把所有企业里的经理人概括的分为：高层、中层和基层三个等级。

他们分属各企业组织不同的位阶，承担着不同的功能、使命和职责。

因此，就职业发展来讲，他们都是管理者，在发展的内涵上也就很自然的（或必然的）衍生出某些相同的和差异的的属性。

总的来说，他们必须在思维推理能力、技术实务能力、人际应对能力上有着不同的需求，即：越是高层经理人，越需要发展思维推理的能力；反之，对基层经理人则应充实技术实务的能力。

而其中人际应对的能力，虽然每一层级经理人所面对的对象或情境不一样，但具备这项能力的重要性却并无差异。

三、近十多年来，由于国际化或全球化等方面的冲击，企业对经理人的要求和发展也相对提高。

因此，经营良好、有长远发展企图的企业，都会投入大量的费用，或自办或委办，来提升各级经理人的素质，并导入“学习型组织”、“终身学习”等理念到经理人发展的实务中。

至于发展的内涵也更刻意的去提升在思维推理能力的水平，如把握趋势发展、市场掌握、策略应对等，使之落实在一个目前被广为应用的职能模式管理的基础之上。

经理人的职业发展经历一般伴随以下几个阶段：第一阶段：从学校专业知识学习到职业技能学习阶段；第二阶段：从职业技能学习阶段到职业化训练提升阶段；第三阶段：从职业化训练到职业经理人实现个人职业价值的阶段；第四阶段：从职业经理人到创业经理人阶段；前两个阶段主要是完成个人角色的转型和准备，后两个阶段主要是构建职业价值的平台，无论最终经理人的归属是职业打工到底，还是通过不同的途径实现职业归属，有一点是不变的，那就是在实践中不断学习和在学习中不断实践，这是保证经理人发展的唯一有效办法。

新晋管理者的180天观后感

新晋管理者的180天观后感观《新晋管理者的180天》有感：对于新晋领导管理培训后，使我更加系统性的学习到了作为一名合格的管理人员身上需要具备的能力和承担的责任，在我们实际的工作中平时发生了很多结果性的问题，大多都不明所以，不知道问题出在哪里，自己也会主动去找问题点，但大都不够全面，导致治标不治本，自身的管理能力在工作经历中未能得到完整性的成长，通过本次培训，发现原来我们忽略了很多细节方面的问题，思考的方向也偏了，很多原本内心看着不痛不痒的细节往往确实成败的关键，细节决定成败，管理也一样，是一项细活，也需要我们追求精.致，对于此次的学习，我总结分几个阶段：第一个阶段（角色定位，眼界和思想高度提升）：新晋升的管理者，由于身份的变化，工作职责也会不同，很多新晋升管理者会简单的认为，做好自己，靠自己影响团队跟上就行了，这样的想法是简单的角色还没有转化过来，仍然是优秀员工的思想，眼界和思想高度没有提高，就不能站在管理者的位置去思考问题，所以我认为，对于新晋升管理者第一提升的就是眼界和高度，需要我们认清自己的位置和责任，多思考公司为什么把你放在这个位置上，需要你解决哪些问题，想清楚这几个问题后，针对自己的工作你就要想到，你不是一个人，而是一个团队，所以，对公司下的工作任务时，首先要理清楚，事情的轻重缓急，哪些工作必须要自己干，哪些工作需要分配下去；在工作任务分配上，你需要懂得放权和信任，了解团队成员的优劣势，合理安排分解工作，同时还要跟团队一起研究工作过程中遇到的困难和问题，及时分析、反馈和解决；第二个阶段（团队激励及团队文化建设）：对于新晋升的管理者来说，当你已经能够满足团队工作正常开展的前提下，接下来要思考的就是如何高效调动团队完成或者超额完成目标，这里涉及到团队建设的问题，需要的是同理心，不求同吃同住，但需要将自己做为团队的一员，知行合一，在给予团队任务和方向的同时，可以带头跟团队一起完成，做事的时候要当自己的管理者，也不要太把自己当管理者，跟团队形成一条心，真诚对待团队每一位成员，去帮助他们，提升他们，最后共同成就；团队建设过程中，肯定是一路荆棘，有人配合，有人懈怠，有人积极，有人消极，此时此刻，你需要懂得团队文化的建设，你的团队定位是什么？团队规则有哪些？团队文化是什么等等来规范和激励团队，对于销售型的团队，过程决定结果，以结果论英雄，但英雄也会疲惫，这时就需要精神力的鼓励和刺激，需要将销售结果和过程形成数据表格等形式每天展示，让团队成员知道目前团队和个人完成情况及排名情况，推崇结果论英雄，过程为王，做一些正面的引导，最终形成良性竞争；第三个阶段（跨部门协作及对上级的汇报沟通）当你的团队已经形成了团队风格和文化，这时候你的团队就具备了一定的竞争力，为了给团队创建一个更和谐、更多资源倾斜的环境，作为管理者就需要具备跨部门的沟通协调能力和对上级汇报的表达能力，公司是大团队，部门是小团队，在我们工作开展的过程中，或多或少的需要跨部门的协作，这时就需要具备良好的沟通能力，虽然都是工作，但良好的沟通协调，能让事情更快速、更有质量的完成，而且能够使工作变得快乐，这就需要我们拥有谦卑心态，圆滑的处世之道，平时跟同事之间的交流也不能少，时常备点小礼物对同事之间的关系会有意向不到的收获；至于对上级的沟通表达能力决定你在公司是否能得到快速成长和提升的重要关键因素，所谓思领导之所思，想领导之所想，你跟领导已经站一起了，思想和高度就已经具备老板思维了，只有跟老板思路同频，才能正确理解领导的意图，当然，在接受领导指令时，必须要确认好领导的需求，目标是什么？为什么会有这个目标？用什么来定义完成情况？多长时间完成？领导对结果的期许有哪些等等，确认清楚后去执行才能得到领导真正想要的结果，所以，跟老板汇报时，进门前先思考清楚，你要汇报什么事情？想要老板给你什么资源或者帮助？尽量用最简短的词语表达清楚你汇报的内容。

我国物业管理的发展大致经历了三个阶段

我国物业管理的发展大致经历了三个阶段。

第一阶段:从1981年3月深圳市国内第一家物业公司成立至1994年3月,以房管所向物业公司转型为主题的发展,是我国物业管理的起步、探索阶段,其特点是房管所式的管理。

第二阶段:从1994年至1999年,这是我国物业管理开始进入规范化大发展阶段。

其特点:一是物业管理立法明显加快;二是物业管理队伍迅速壮大,到1998年底全国物业管理企业12000余家,从业人员近200万。

第三阶段:1999年至今是我国物业管理法制化和市场化建设和发展的重要时期。

全国性的标志是物业管理条例出台,国际着名物业公司进入国内,国内品牌物业公司的出现,物业管理已经成为现代化城市管理和房地产经营管理重要的组成部分和国民经济新的增长点,并正在发展成为一个融管理、经营、服务为一体的覆盖全社会的经济行业。

进入新世纪后,随着法律制度的健全,市场化运作的不断成熟,物业服务理念的不断深入,企业品牌的经营,高科技手段的应用,国外知名物业品牌的抢滩,物业行业将出现更为深刻、深远的变化。

其结果,将使中国的物业行业趋于专业化、法制化、市场化、国际化、集团化。

专业服务和专业管理、职业经理人、服务理念、高科技的应用、招投标将成为发展的五大要素。

一、新世纪物业服务的需求决定五大要素的形成物业服务的发展是由社会的需求决定的。

随着科技的不断进步,经济的不断增长,人们生活水平的不断提高,未来社会对物业服务的需求将趋于高端化、智能化、生态化、休闲化、个性化、国际化,而高科技的应用、个性化服务以及市场化发展是需求的核心。

1、高科技应用的需求由于现代建筑技术、信息网络技术、建筑材料等技术的发展,以及未来可能产生的各种新技术,为建设更适合人们需要的物业提供了更大的可能性。

这种物业本身决定了物业不能由其使用人或单个物业管理者来完成其维修保养,需要更广泛地社会分工配合,才能保证物业各个功能的正常使用,同时高科技的智能建筑必须由掌握这种技术的人去维护才能发挥其应有作用。

从员工到管理者,需要经历三次跃升读后感

从员工到管理者,需要经历三次跃升读后感Transitioning from an employee to a manager is not an easy task, as it requires acquiring new skills and experiencing personal growth. In my journey towards becoming a manager, I have gone through three distinct stages of elevation:self-awareness, skill development, and leadership transformation.First and foremost, the initial stage of self-awareness plays a crucial role in the transition process. It entails recognizing one's strengths, weaknesses, and ambitions. Being honest with oneself about what areas need improvement allows for targeted skill development. During this stage, I reflected on my communication abilities, problem-solving techniques, and decision-making processes. This self-reflection helped me identify my areas of expertise while also acknowledging the areas that needed further development.作为一个从员工晋升为管理者的过程并不容易，因为这需要运用新技能并经历个人成长。

管理学简答题考点(一)

1、简述头脑风暴法。

答：创始人：奥斯本。

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法的特点倡导创新思维。

四项原则：(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论(2)建议不必深思熟虑，越多越好(3)鼓励独立思考、奇思妙想(4)可以补充完善已有的建议。

2、简述有关活动方向的决策方法答：(1)经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出，该分析法以相对竞争地位、业务增长率为轴，把产品分四类：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。

(2)政策指导矩阵(荷兰皇家—壳牌公司)。

两个维度：市场前景，相对竞争能力。

3、管理学的形成经历了哪些阶段?答：泰罗科学管理理论的出现是管理学形成的标志。

在此之前经历了两个阶段，即早起管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段;在此之后经历了三个阶段，既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段和现代管理理论阶段。

4、列举现代管理理论的丛林学派答：(1)管理过程学派;(2)社会系统学派;(3)决策理论学派;(4)系统理论学派;(5)权变理论学派;(6)管理科学学派;(7)经验主义学派;(8)社会技术系统学派，等等。

5、简述决策的基本过程答：(1)诊断问题(识别机会)(2)明确目标(3)拟定方案(4)筛选方案 (5)执行方案 (6)评估效果6、简述正确决策的基本要求答：(1)把握问题的要害;(2)明确决策的目标 (3)应有两个或两个以上的可行方案(4)对决策方案进行综合评价 (5)敢冒风险 (6)把决策过程当做一个学习过程。

7、集体决策的优缺点有哪些?答：(1)能更大范围地汇总信息(2)能拟订更多的备选方案(3)能得到更多的认可(4)能更好的沟通(5)能做出更好的决策8、如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则?答：首先、要满足决策达到最优，必须满足以下几个要求：容易获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在，并据此制定出所有可能的方案;准确预期每个方案在未来的执行结果。

管理学发展三阶段

管理学发展三阶段管理学理论发展的三个阶段物本管理、人本管理和心本管理,趋势：结合若依据吴甘霖提出的“中国式管理”即《心本管理—管理学的第三次革命》的观点，那么管理学理论的发展历史大致经历了物本管理、人本管理和心本管理三个发展阶段，总的趋势是管理的柔性化。

那么心本管理的概念、特点、实质是什么？了解物本管理、人本管理和心本管理三者的联系与区别，掌握三种管理的运用技巧，对于提高管理现代化程度和人力资源管理效果至关重要。

物本管理、人本管理和心本管理物本管理即制度化管理或叫硬管理。

它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。

它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。

强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。

物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。

它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。

人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。

人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。

它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹

团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹团队管理是一个复杂而又富有挑战的过程，在这个过程中，管理者需要面对各种问题和困境。

本文将对团队管理的四个阶段进行概述，并重点探讨管理者的情绪管理，以提高团队管理的效率和效果。

一、团队管理四个阶段概述1.组建阶段：团队成员相互认识，确立目标和职责分工。

2.磨合阶段：团队成员开始协作，可能出现矛盾和冲突，需要调整和适应。

3.稳定阶段：团队成员相互信任，协作顺畅，达成既定目标。

4.解散阶段：完成任务，总结经验，团队成员分散。

二、管理者情绪管理的重要性在团队管理过程中，管理者的情绪会对团队氛围和成员的工作状态产生重要影响。

情绪慢淹是指管理者长时间处于负面情绪状态，这可能导致团队沟通不畅、协作受阻，甚至影响团队稳定。

因此，管理者要学会自我情绪管理，以保持良好的精神状态。

三、应对情绪慢淹的策略1.认识自己的情绪：通过自我观察和反馈，了解自己的情绪状态，及时调整。

2.调整心态：面对困境和压力，学会换位思考，保持积极乐观的心态。

3.增强自我调节能力：运用冥想、锻炼等方法，提高情绪调节能力。

4.建立支持系统：与同事、朋友或家人分享心情，寻求支持和帮助。

四、提升团队管理效果的方法1.增强团队凝聚力：开展团队建设活动，增进成员间的信任和默契。

2.提升沟通能力：学会倾听和表达，促进团队成员间的有效沟通。

3.合理分配任务：根据成员能力和特长，合理分配工作，确保高效执行。

4.关注成员成长：提供培训和发展机会，关注成员个人成长。

总之，团队管理是一个动态的过程，管理者要关注自身情绪管理，以应对团队管理中的各种挑战。

职场生涯必须经历的5个阶段

职场生涯必须经历的5个阶段职业生涯是每个人成长和发展的重要部分。

在职业生涯中，我们经历了不同的阶段，每个阶段都有其独特的挑战和机遇。

本文将介绍职场生涯中必须经历的5个阶段，并探讨每个阶段的特点和重要性。

第一阶段：起步阶段职场生涯的起步阶段是我们进入职业世界的开始。

在这个阶段，我们通常是新进员工或刚刚毕业的大学生。

我们的主要任务是学习和适应工作环境。

在这个阶段，我们应该努力提升自己的专业知识和技能，建立良好的工作习惯和沟通能力。

我们还应该积极参与团队活动，与同事建立良好的关系网络。

起步阶段的关键是学习和成长，为今后的职业发展打下坚实的基础。

第二阶段：职业发展阶段职业发展阶段是我们在职业生涯中迈向更高职位和更大责任的阶段。

在这个阶段，我们经验丰富，能够独立处理工作任务，并对自己的职业发展有清晰的规划。

我们应该积极主动地争取更多的机会和挑战，并努力发展自己的领导能力和管理技巧。

我们还应该不断学习和更新自己的知识，以适应不断变化的工作环境和市场需求。

第三阶段：领导者阶段在职业生涯的领导者阶段，我们已经成为组织的重要一员，并承担着更大的责任和挑战。

在这个阶段，我们应该发展自己的领导能力和人际关系管理技巧，能够激励和指导团队成员，促进团队的协作和创新。

我们还应该担当起决策者的角色，学会权衡利弊，做出明智的决策。

领导者阶段的关键是发展领导能力和提升自己的综合素质，为组织的成功做出贡献。

第四阶段：转型阶段转型阶段是职业生涯中的一个重要转折点。

在这个阶段，我们可能面临职业转换、晋升或退休等重要决策。

我们应该认真思考自己的职业发展方向，并制定相应的计划和目标。

我们还应该关注自己的个人兴趣和激情，选择一个适合自己的职业道路。

转型阶段的关键是理清思路，做出明智的职业决策，并为职业生涯的下一个阶段做好准备。

第五阶段：领袖阶段在职业生涯的领袖阶段，我们已经成为行业的领导者和权威人士。

在这个阶段，我们应该发挥自己的影响力和能力，为行业的发展做出贡献。