案例：xx企业人力资源管理咨询项目
万科的人力资源管理案例
万科的人力资源管理案例第一篇：万科的人力资源管理案例万科的人力资源管理案例1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。
不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。
然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。
在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。
会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。
可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。
因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。
因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。
所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。
调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。
解冻难了。
上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。
让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。
人力资源法律咨询案例(3篇)
第1篇一、案情简介某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2008年，主要从事软件开发和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，科技公司对人才的需求日益增长。
为了吸引和留住优秀人才，公司制定了一系列的激励政策，其中包括对核心员工的违约金约定。
张某于2015年1月加入科技公司，担任研发部经理一职。
入职时，双方签订了为期三年的劳动合同，并在合同中约定了服务期限违约金条款。
根据该条款，张某在服务期限内离职，需向公司支付相当于其离职前12个月工资的违约金。
2018年5月，张某因个人原因提出离职。
科技公司认为张某违反了劳动合同中的服务期限违约金约定，遂要求张某支付违约金。
张某则认为，其离职并非出于个人意愿，而是因为公司未能提供与岗位相匹配的薪酬和发展机会，因此拒绝支付违约金。
二、法律分析本案涉及的主要法律问题是劳动合同中的服务期限违约金条款的效力。
1. 服务期限违约金条款的合法性根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条规定，用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定服务期限和违约金。
但违约金的数额不得超过劳动者服务期尚未履行部分所应得工资的总额。
本案中，科技公司要求张某支付的违约金相当于其离职前12个月工资，并未超过张某服务期尚未履行部分所应得工资的总额，因此该违约金条款在形式上符合法律规定。
2. 违约金条款的合理性根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十五条规定，用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定违约金，但应当符合公平、合理的原则。
本案中，张某在科技公司工作了三年，担任研发部经理一职，对公司的发展做出了重要贡献。
在此期间，科技公司并未对张某的工作表现提出异议。
因此，张某离职并非出于个人原因，而是因为公司未能提供与其贡献相匹配的薪酬和发展机会。
在此情况下，要求张某支付高额违约金显然不符合公平、合理的原则。
3. 离职原因的认定根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条规定，劳动者因下列原因离职的，不支付违约金：（一）用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；（二）用人单位未及时足额支付劳动报酬的；（三）用人单位未依法缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。
人力资源管理的成功实践案例分享
人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例，希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一：科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业，其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面，他们不仅仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程，包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节，筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才，公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外，还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时，公司注重员工的职业发展，为他们提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面，公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动，促进员工之间的交流和合作。
同时，采用灵活的项目团队模式，让不同背景和专业的员工能够共同合作，激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措，公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案，在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二：制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业，面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理，实现了企业的转型升级。
首先，对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析，明确了每个岗位的职责和工作流程，消除了不必要的岗位和职责重叠，提高了工作效率。
在培训方面，根据岗位需求和员工的技能水平，制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的技能和素质，使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面，建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标（KPI）和 360 度评估相结合的方式，对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
人力资源管理案例中国案例
人力资源管理案例中国案例随着全球经济一体化的加强，人力资源管理在企业中越来越重要。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要拥有一支能力强、素质高、激情饱满、凝聚力强的员工队伍。
本文将介绍一些在中国发生的人力资源管理案例，以供大家参考。
一、中联重科的员工权益保障中联重科是中国领先的工程机械制造企业，由工程机械科技部批准成立，自1993年以来一直被业内公认为“中国工程机械领域的明星企业”。
中联重科通过推进“人性化管理”，形成了具有明显企业特色的人力资源管理模式。
中联重科为员工建立了健全的奖惩机制和培训体系，员工的晋升和加薪都是按照其业绩来评定的。
此外，中联重科还为员工提供了良好的福利待遇和工作环境，在实现员工创造财富的同时，也确保了员工自身权益。
二、华尔街英语的员工激励机制华尔街英语成立于1972年，是一家专注于培训英语口语的培训机构，拥有强大的教学体系，给企业提供了一种全新的英语学习解决方案。
该公司针对员工的激励机制具有良好的特点。
华尔街英语为员工设置了多种激励措施，例如实行绩效考核制度、实行超业绩奖金制度、实行股票期权计划等。
此外，华尔街英语还建立了多元化的企业文化，并通过内部培训来激发员工的创新意识和团队合作精神。
三、万科的团队管理万科作为中国最大的房地产开发商之一，拥有超过400个城市的分支机构和子公司。
万科在管理方面的成功主要在于其高效的团队管理。
万科的运营团队始终以良好的沟通、完善的系统和敬业精神为基础进行工作，同时编制了完善的责任制度和流程管理。
此外，万科还注重员工的培训和发展，以便员工能够适应变化并都有机会提高和成长。
结语：以上三个案例向我们展示了不同行业、不同企业的人力资源管理模式，他们通过优秀的人力资源管理来吸引、激励和留住了一批优秀的员工，也在激烈的市场竞争中获得了巨大的成功。
对于其他企业而言，这些案例不仅可以作为借鉴，还有助于其他公司设计和实施适合本公司和员工的人力资源管理方案。
企业人才管理案例分享(独家)
王大可一、背景天津天地伟业数码科技有限公司以视频监控产品的研发、生产、销售为主营业务，创办于1994年，是华苑新技术产业园区规模最大的IT 企业，也是天津唯一一家全国软件百强企业，2015年天地伟业员工1600余人，在全国共设立39个分支机构和服务中心，产品远销美国、加拿大、新加坡等40多个国家和地区。
产品先后应用于北京天安门、伦敦奥运会、巴西世界杯、鸟巢、上海世博会、天津达沃斯论坛、广州亚运会、国家火箭运载中心等国家大型工程项目中。
二、人力资源行业现状1、在如今的市场环境下，互联网行业、金融行业、房地产行业在针对招聘方面周期性长、变化性强、对人才的吸引力大，对传统企业造成很大的压力。
在现代人才快速转换、晋升的模式下很少企业会去关注扎根式的发展，人才的区域性流动常常会发生“近亲联谊”的情况，恰恰表明了“工匠精神”的缺失，注重短期的经济效益。
中国提倡民族企业、注重本土企业的发展，然而更需要的是“工匠精神”。
2、另一方面，更大的问题是整个人力资源行业缺乏专业性，不用数据呈现，大多数停留在感性的经验层面，没有良好的利用人才梯队、测评等。
三、人力资源部内部面对的挑战人才甄别在人才梯队建设中发挥着重要作用，人才甄别也同样面临一些常见问题，例如一个人的综合情况往往由一个人来断定，而不是更多的“评测者”，这样结果就可能不客观，但是如果多个“评测者”进行综合评价，每个人的权重不一、标准不一，往往采用少数服从多数的方法，殊不知真理却可能掌握在少数手中，准确性也不见得高，也会很大的影响了对人才的判断，如何对人才进行科学有效的预测也是一个重要课题。
四、招聘既是服务性工作又是技术性工作1、服务性工作，从邀请面试到接待面试到后续跟踪，做的都比较专业，例如工作日必须着正装，接待有统一的问候和手势，在面试等待间会摆放糖果，电视屏滚动播放企业PPT，甚至还会准备万能充电器。
对待后续的跟踪长达一年甚至两年。
2、技术性工作，和99%的企业一样，招聘工作大都依赖于网络，我们采用网络、内部推荐、自己做猎头三条腿一起走的方法寻找人才，自己做猎头是天地伟业的特色，招聘人员的嗅觉也非常灵敏，但凡谁更新了简历，我们的招聘团队保证是第一时间打电话的。
人力资源管理案例（5篇）
人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。
在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。
可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为‚市民‛）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量结果，预测值与实际情况相当吻合。
人力资源管理实践案例(精选)
人力资源管理实践案例(精选)人力资源管理实践案例(精选)引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其人力资源管理的效果。
优秀的人力资源管理实践可以提高员工的工作满意度、减少员工的流失率，并增强企业的竞争力。
本文将选取两个不同行业的实际案例，深入探讨人力资源管理的关键实践，并总结其成功之处。
案例一：制造业企业的绩效管理背景：一家大型制造业企业在市场竞争激烈的环境下，为提高生产效率和员工绩效，决定实施一套绩效管理系统。
1. 设定明确的绩效目标该企业首先明确了整体的绩效目标，即提高产品质量、减少生产成本和提高产品交付效率。
然后，将这一目标细化为各个具体岗位的绩效指标，使员工可以清晰了解他们的工作目标和预期结果。
2. 建立有效的绩效评估体系为了确保公平和客观，该企业建立了一套绩效评估体系，包括定期的评估周期、绩效评价表和评价标准。
此外，该企业注重培训和指导员工理解和适应绩效评估体系，确保每位员工都能得到公平评价。
3. 提供激励措施为了激励员工积极参与绩效管理，该企业实行了绩效奖励制度。
员工根据其绩效评估结果获得相应的奖金和福利待遇，使员工感受到自己的付出是有价值的。
4. 有效沟通和反馈企业与员工建立了定期的沟通渠道，定期向员工反馈其绩效评估结果，并提供指导和建议。
通过这种沟通，企业与员工能够保持良好的合作关系，并及时了解和解决问题，提高工作效率。
该企业通过上述人力资源管理实践，取得了显著的成果。
员工的意识和主动性得到了提升，产品质量和生产效率明显改善，企业的竞争力也得到了提升。
案例二：服务行业企业的员工培训背景：一家高端酒店为了提供更好的服务质量，决定加强员工的培训和发展。
1. 需求分析和制定培训计划该酒店通过调研和员工反馈，了解到员工对技能和知识的需求，根据这些需求制定了全面的培训计划。
这些培训计划包括岗位培训、领导力培训、服务质量培训等，以提高员工在各个方面的能力。
2. 多样化培训方式和方法为了满足员工的不同学习需求，该酒店采用了多种培训方式和方法，包括内部培训、外部培训、职场导师制度、在线学习等。
某某某有限责任公司人力资源管理咨询方案
某某某有限责任公司人力资源管理咨询方案一、公司背景与现状分析某某某有限责任公司成立于成立年份，是一家专注于公司主营领域的企业。
经过多年的发展，公司在市场上取得了一定的成绩，但在人力资源管理方面也逐渐暴露出一些问题。
目前，公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：1、招聘与选拔招聘流程不够规范，缺乏明确的岗位需求分析和人才标准。
选拔方法较为单一，主要依赖面试，缺乏有效的测评工具。
2、培训与开发培训体系不完善，培训内容与员工实际需求脱节。
缺乏对员工职业发展的规划和指导，员工晋升通道不清晰。
3、绩效管理绩效指标设定不合理，无法准确衡量员工的工作表现。
绩效评估过程不够公正透明，员工对评估结果认可度低。
4、薪酬福利薪酬结构不合理，缺乏激励性。
福利体系缺乏吸引力，无法满足员工多样化的需求。
5、员工关系沟通渠道不畅通，员工的意见和建议无法及时得到反馈。
企业文化建设薄弱，员工对企业的认同感和归属感不强。
二、咨询目标与原则（一）咨询目标1、优化人力资源管理体系，提高管理效率和效果。
2、吸引和留住优秀人才，提升员工的工作积极性和满意度。
3、促进公司战略目标的实现，增强公司的核心竞争力。
（二）咨询原则1、系统性原则：从公司整体战略出发，对人力资源管理的各个环节进行系统设计和优化。
2、科学性原则：运用科学的方法和工具，对人力资源管理问题进行分析和诊断。
3、实用性原则：咨询方案要符合公司的实际情况，具有可操作性和可落地性。
4、前瞻性原则：充分考虑公司未来的发展需求，使人力资源管理体系具有一定的前瞻性和适应性。
三、咨询方案内容（一）招聘与选拔优化1、进行岗位分析，明确岗位职责和任职资格，制定科学的岗位说明书。
2、建立多元化的选拔机制，综合运用面试、笔试、心理测评等方法，提高选拔的准确性。
3、拓展招聘渠道，加强与高校、人才市场等的合作，提高招聘效率。
（二）培训与开发体系建设1、开展培训需求调查，根据员工的岗位需求和个人发展意愿，制定个性化的培训计划。
顶尖人力咨询公司美世人力咨询案例
项目沟通和培训
薪酬体系
Mercer Human Resource Consulting
5、风险（可选）
国际职位评估体系
国际职位评估系统是在全球范围内广泛使用的职位评估系统，在中国的客户也超过上千家
Mercer Human Resource Consulting
国际职位评估体系
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
项目背景与项目目标 美世的项目实施方法与美世的模型 项目实施的步骤 项目成果、时间和项目实施方法
今天，我们将讨论如下内容
第一部分
华帝项目范围与目标
华帝实施本项目的目的：建立公司的职位等级体系，以确保在此基础上建立合理的薪酬管理体系，从而达到吸引、保留和激励人才的目的，最终为促进公司整体业绩的提升搭建人力资源管理系统的平台。
本次项目的范围将主要包括
职位评估、建立职位等级体系和薪酬管理体系并通过项目实施达到如下目的
第二部分
本项目的实施步骤
为确保项目的成功，我们将采取结构化的项目沟通方式，确保项目成功实施
Mercer Human Resource Consulting
工作分析
调整
澄清
工作说明书
绩效管理
职位等级/薪资结构
总报酬
基本工资
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
Mercer Human Resource Consulting
公司与可对比机构的比较分析
与外部市场的对比分析将有助于我们分析判断我们薪酬的外部竞争性
Mercer Human Resource Consulting
公司人力资源管理全面解决咨询方案
公司人力资源管理全面解决咨询方案1xx公司人力资源管理全面解决方案实施计划甲方: xx公司乙方:乙方由戴良铁全面、具体负责本方案的实施。
戴良铁将组织有关专家、研究生及工作人员, 在甲方长期驻扎, 深入甲方实际, 扎实、稳妥、高效、有序地实施本方案, 保障甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理制度过渡。
实施计划的基本次序及主要内容如下:第一阶段:一、职务分析( 本次工作的切入点)( 1) 、根据详细组织结构图, 先运用抽样法, 选取一些各部门有代表性的职务, 运用”职务分析问卷”、”任务调查表”和”关键事件”等方法, 获得职务分析的基础数据。
经过这一过程, 使甲方人力资源部工作人员、各部门经理与主管等充分了解、掌握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。
( 2) 、根据甲方的工作需要, 分阶段、按一定次序将所有职务进行职务分析。
( 3) 、引入戴良铁的职务分析与人员测评技术及计算机软件, 对所有职2务的任职资格作出明确界定。
主要内容如下:1-1职务分析调查表经过职务分析调查表, 获取以下职务信息:1、每个职务的基本资料管理: 职务编号, 职务名称, 职务类别, 所属单位, 直接上级, 定员人数, 管辖人员人数, 工资等级, 工资水平, 直接升迁的职务, 可相互转换的职务, 由什么职务升迁至此, 其它可担任的职务。
2、职务描述: 将各职务的工作细分成条目, 输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。
其中, 工作基准的确定是一项至关重要的工作。
工作基准确定的基本原则是: 按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定, 并尽可能采用量化指标。
3、职务要求: 最低学历, 最低职称, 适应年龄, 适应性别, 适应身高, 适应体质, 所需的专业训练, 所需的上岗证书, 所需的经验要求, 所需的培训要求, 适应性格, 职业兴趣要求, 智力要求, 工作行为要求, 气质要求, 一般职业能力要求, 特殊职业能力要求, 领导类型, 管理能力要求。
人力资源管理咨询项目建议书模板
人力资源管理咨询项目建议书
(20xx年3月01日)
目录
1
一、 项目背景与需求分析 二、 基于能力的人力资源开发与管理体系
三、 项目合作方式 1、 项目目标 2、 项目形式 3、 项目成功标准 4、 项目思路与成果形式 5、 项目合作方法及特点 6、 项目进程流程图 7、 项目组织方式与原则 8、 项目组织与人员配置 9、 项目的时间安排、验收和预算
模板
14
三、薪酬体系项目
设计思路
▪ 依据xx未来发展战略目标，对的价值分配理念进行梳理与分析，制订xx适应未来长期发 展、并且体现xx管理模式以及员工特色的价值认定原则，制定鼓励员工努力学习，不断提 高任职能力的薪酬分配政策 。
▪根据不同职种的概念，设计不同的薪酬体系，来促进不同任职人员的职业化行为能力和
真实、贴切的感觉。 2、“捆绑式”作业。在项目过程中我们将自始至终地和xx有关人员共同研究、相互切磋和学
习，在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识。同时，注意项目研究节奏与企业相关工 作节奏的有机配合。 3、“见利见效”原则。不是从理论和概念出发，而是从企业实际情况出发；不是外部化地向 企业输入一套管理模式，而是协助企业，内生出有效的管理体系；不是追求学者的个人品 味和志趣，而是切实为企业解决问题。 4、项目研究与管理顾问相结合。在项目研究过程中，根据企业需要，可提供超越项目内容以 外的其他有关的顾问服务，不断深化与企业的关系。
模板
4
xx人力资源管理问题根源分析
▪企业人力资源系统整合问题
---公司不同层面由于进入公司的时间长短和个人认知问题，对公司的理念和发展阶段认知
与认同不同，需要人力资源体系重新整合和培训支持。 ▪人力资源开发与管理机制缺乏系统性
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
人力资源管理诊断与咨询案例
人力资源管理诊断与咨询案例人力资源管理诊断与咨询案例：1. 案例一：某公司员工离职率高的问题某公司在近几年出现了员工离职率较高的问题，为了解决这一问题，人力资源部门进行了诊断与咨询。
通过员工调研、离职面谈等方式，发现员工晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等问题。
人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、优化工作环境等，最终成功降低了员工离职率。
2. 案例二：某公司绩效考核不公平的问题某公司的绩效考核存在不公平的问题，导致员工的士气低落和工作积极性不高。
人力资源部门进行了绩效管理诊断与咨询，发现问题主要出在绩效评估标准不明确、评估过程缺乏透明度等方面。
为了解决这一问题，人力资源部门重新设计了绩效评估标准，建立了公正透明的评估流程，并进行了相关培训和沟通，从而改善了绩效考核的公平性和员工满意度。
3. 案例三：某公司员工培训效果不佳的问题某公司投入大量资源进行员工培训，但培训效果并不理想。
人力资源部门进行了培训管理诊断与咨询，发现问题主要出在培训需求分析不准确、培训内容和方式不适合员工需求等方面。
为了改善培训效果，人力资源部门重新进行了培训需求分析，针对不同岗位和员工制定了有针对性的培训计划，并采用多种培训形式和工具，提高了培训的有效性和员工的学习动力。
4. 案例四：某公司内部沟通不畅的问题某公司内部存在沟通不畅的问题，导致部门之间合作困难和信息流通不畅。
人力资源部门进行了组织沟通诊断与咨询，发现问题主要出在沟通渠道不畅、沟通技巧不到位等方面。
为了解决这一问题，人力资源部门推动了沟通渠道的畅通，提升了员工的沟通技巧，并开展了团队合作培训，从而改善了内部沟通的效果和企业的协同能力。
5. 案例五：某公司员工流失率高的问题某公司员工流失率较高，人力资源部门进行了流失管理诊断与咨询。
通过离职面谈和调研，发现员工流失主要出在晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等方面。
为了解决这一问题，人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、提供更好的工作环境等，最终成功降低了员工流失率。
人力资源案例 为企业人力资源困境支招
人力资源案例：为企业人力资源困境支招如果你的公司地处中西部偏僻地区，同时面临人才流失、管理层不断更换、技术难以升级等问题，究竟该如何有效地进行人力资源管理呢？亚新科零部件（安徽）有限公司（以下简称亚新科）就有这样的困惑。
地处安徽的亚新科由亚新科集团和安徽某企业共同经营，总资产3.2亿元，主业是生产千斤顶。
多种问题尤其在人力资源管理方面的缺陷，使得公司近年来整体运营不善。
中欧国际工商学院2003级EMBA的一个项目小组把这个活生生的案例当成了他们的毕业课题，并在该院日前举办的EMBA小组课题报告交流会上，介绍了他们的研究成果。
丁正东（亚新科零部件有限公司常务副总经理）、张敏、江波、陆冬梅、戴维玉等5位EMBA 学员通过对影响公司组织能力因素的分析，结合组织行为理论和奖励理论，指出企业人力资源管理中普遍存在的问题，并拿出了相应的解决方案。
三大问题困扰企业课题小组通过实地考察发现，亚新科在人力资源管理方面有三个问题比较突出，这也是许多地处中西部企业共同的问题。
首先，人才流失情况严重。
由于亚新科地理位置不佳，客观上造成公司大量人才外流。
同时，其技术管理水平与东部城市同类企业相比毫无优势，甚至产品的物流环节也受制于不方便的交通，公司的发展前景缺乏吸引力。
其次，技术人才缺乏，产品质量问题日趋严重。
亚新科是生产千斤顶的大型企业，近年来受到技术升级滞后、质量不过关等问题的困挠，公司面临巨大压力。
第三，员工满意度下降。
这主要表现在：企业的愿景和价值观没有得到很好体现，员工绩效考核不到位，缺乏有效的沟通机制，员工管理存在漏洞。
解决方案初显效果经过分析，课题小组提出三个解决方案。
方案一：实施低成本竞争战略，提高企业人均生产率，创建绩效体系，强化低成本激励。
同时，公司的管理和技术部门逐步向地理位置比较优越的芜湖转移。
公司还相应采取了一系列的措施，比如聘请技术专家作为技术后盾，全面把关生产流程，控制产品质量。
方案二：严格招聘标准，完善选人、用人、育人环境。
企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书
企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书一、项目背景及目标近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被重视，人力资源管理已不再局限于简单的招聘与培训，而是成为企业战略的一部分。
为了帮助公司实施战略性人力资源管理，我们提出了一个名为“3P体系模式”的咨询项目。
该项目旨在帮助企业实施战略性人力资源管理，提高企业的竞争力和绩效。
项目目标：1.制定并实施具有战略性的人力资源管理体系，以支持企业的业务战略和目标。
2.优化人力资源流程，提高工作效率和员工满意度。
3.建立并培养高绩效团队，提高企业的竞争力和创新能力。
二、项目范围与计划1.人力资源战略制定- 对企业现有的人力资源管理策略进行评估与调研，确定企业战略需要关注的核心人力资源问题。
- 制定与企业战略相一致的人力资源管理战略，包括招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。
2.流程优化- 对人力资源管理的流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。
- 提出流程优化方案，确保人力资源管理流程的高效性与灵活性。
3.团队建设- 对企业现有团队的组成与能力进行评估，了解存在的问题与需求。
- 制定团队建设计划，包括岗位职责与要求、培训与发展计划等。
4.绩效管理- 设计并实施与企业战略相一致的绩效管理体系，确保绩效目标与员工个人目标一致。
- 提供相关培训，以提高领导者和员工对绩效管理的理解与能力。
5.薪酬福利管理- 评估并完善企业的薪酬福利体系，使其能够有效吸引、激励和保留优秀人才。
- 制定激励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
6.项目实施计划- 制定项目实施的详细计划，包括时间、资源和人员的安排。
- 定期与企业沟通和汇报项目进展。
三、项目交付成果1.人力资源战略报告- 对企业现有的人力资源战略进行评估与调研，提出具有战略性的人力资源管理建议。
- 制定人力资源管理策略并具体落实到招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。
2.流程优化方案- 对人力资源管理流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。
xx咨询公司人力资源管理项目介绍ppt课件
业务战略审核
外部 分析
能力和差距 分析
实施
系统 设计
内部 分析
人力资源战略审核
战略
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台
工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
运用国际岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系
}
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
为什么进行职位评估？
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Innovation
Complexity
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项目背景：
xx公司是桂林矿产地质研究院（简称矿地院）的下属企业，桂林矿产地质研究院是中央冶金部地质找矿和科研部属的事业单位，为配合矿地院的科研，办产业安置家属，改善职工福利，建立了试验厂（xx公司的前身），2000年正式注册法人单位－－xx限公司，2002年12月28日注册xx公司，曾于04年分拆为激光金刚石公司、绳具金刚石公司 、xx金刚石公司三个公司， 06年又合并，为了应对美国反倾销，还成立了国家特种材料研究中心（承担国家科研任务，依靠国家拔款）。公司在08年年初时，谢总将公司战略进行了调整，开始主攻国内市场。该行业比较特殊，属于劳动和技术双重密集型行业，而且产品从生产到成品需要专人跟进。工龄有10年以上的工人占50%以上。公司发展较为迅速，06年的销售额2300万，07年销售额5600万，08年销售额6700万，销售增幅下滑、利润下降，09年一季度更是严重。
解决方案：
理清公司战略规划，结合公司战略发展目标，针对企业现有问题和业务特点提供新的组织结构建议和岗位说明书。在明确目标和岗位职责的基础上，根据企业的业务特点设计了考核和薪酬方案，在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，我们进行了大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。
主要问题及原因：
主要问题具体表现：
主管们的烦恼： 为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？ 工作布置下去，执行起来怎么这么难？ 没有一个体系和标准去评价下属的工作好坏？ 下属工作表现不好，有没有什么相应的管理办法？
员工也有苦衷：为什么我干的比别人好，拿的却和他一样多？为什么没有人告诉我，我的工作到底做得怎么样？我都不知道怎么做才能让我加薪呢？一直这么干下去吗？今后的发展在哪里？
3、人力资源管理和开发不能适应公司发展的需求，对公司的发展形成制约，经营管理型人才较缺乏。人员组成各方面偏弱，管理人员基本上都是技术岗位转做管理岗位，例如谢总是技术人员出身，还有教授职称，在技术方面是著名的专家，但在管理上还属于“门外汉”。由于xx公司是高新技术企业，产品的பைடு நூலகம்性和国有体制两方面带来的xx公司其他高层领导及大多管理岗位的人员清一色的都是技术出身，对经营管理都是“门外汉”，xx公司本身受经验和专业人员素质的限制，缺乏系统科学改变现状的能力，希望借助外部咨询建立一个科学合理高效的组织架构和行之有效的绩效管理体系的建设，完善人力资源管理体系。
实施效果：
以资深顾问李平老师为项目负责人，带领项目组进驻客户企业，进行了为期13周的现场项目工作，通过管理理念入脑式的培训、深入细致的项目方案设计、方案培训研讨、方案推进、方案落地辅导，组织结构适应了行业特点，考核方面的方案设计取得了客户的极大认可，过去客户的考核指标往往因为难以量化和衡量而最后导致考核的失败，此次设计的考核方案客户认为很好的解决了这些问题。通过反复和不断的沟通确认，客户不仅认可了我们的方案，而且也极大的扫清了实施的障碍，取得了很好的效果，获得了客户企业的好评。
实行薪酬与考核挂钩的制度，建立了以业绩来评价和取得回报的机制调动了员工的积极性，通过后期跟踪实施辅导，我们和客户保持着密切的长期联系，不断提供跟踪服务，当年月人均产值提升了25%，销售额和利润也得到了稳步增长，增长率达15%
经过调查和分析，我们认为客户存在的突出问题原因是：
1、战略目标不清晰，内部管理模式滞后于公司发展规模，限制公司快速发展。比如组织结构设置不合理，部门之间职责划分不能完全满足业务流程和行业特点的需要。
2、公司虽然技术力量领先，但目标传导断层和绩效管理欠缺严重影响市场开拓，特别是营销团队和营销管理不能适应市场需求，同行公司在快速发展，本公司的发展跟不上行业发展，虽然有考核,但是走形式，没有形成有效运作的绩效考核管理体系。薪酬体系也不合理，不能够真实反映岗位和业绩的价值，使得激励缺乏客观的标准，绩效与薪酬不匹配导致团队被动性工作，从机制上导致存在国有体制下养老心态的延续。
从2000年改制至今，经过十来年的发展，通过对市场的不断探索，成功实现了战略转移。业务领域从原来金刚石原材料和制品的生产到现在专注人造金刚石制品的生产，现有绳锯、锯片，地质钻头，薄壁钻头、电镀金刚石、立方氮化硼复合片等六大系列上百个品种的产品。公司从一家事业型经营管理模式的事业单位转变为一家行业内颇具影响力的高科技企业。但是，公司在战略性的突破发展中面临诸如员工积极性不够、队伍难带、执行不力导致业绩上不去的管理瓶颈。在面临激烈的竞争压力下，公司经营决策层清醒认识到目前存在的管理瓶颈，必须通过一次管理变革来提升管理，由此，打造以公司战略目标的绩效管理体系成为解决公司发展问题的重要任务。