第三章有效的公共管理者(公共管理学天津大学王世彤).pptx

一、明茨伯格的十大角色理论
亨利 . 明茨伯格，哈佛大学管理学教授。 73年在《管理工作的性质》 一文中提出了十大角色理论。
人际关系方面
1 .挂名首脑 （礼仪和接待，签署文件等）
2 .领袖
（从事所有有wk.baidu.com级参与的活动）
3 .联络官 （社交、应酬、培植信任）
信息传递方面
4 .情报官 （阅读报告和期刊，与有关人员保持私人接触 ） 5 .传播者 （利用会议、交谈、电话） 6 .发言人 （举行董事会，与媒体接触。）
平均的管理者
19% 20%
32% 29%
传统管理 沟通 人力资源管理 网络联系
有效的管理者
11%
19%
26%
44%
成功的管理者
13%
48%
28%
11%
四、追求职业生涯的成功
美国管理学者斯蒂芬.P.罗宾斯博士建议管理者们在追求职业发展的 过程中应该注意以下问题：
考虑横向发展 保持流动性 支持你的上司 找个导师 不要在最初的职务上停留太久 保持可见度 获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 做好工作 审慎选择第一项职务
1、导师 Mentor 管理者如能恰当的扮演好导师角色，他将是一位关怀下属，设身处 地为下属着想的管理者，可以表现出对下级的体恤和关怀。但是如 果太过分强调导师的角色，则会成为心慈手软、放纵部下的管理者。
2、促进者 Facilitator 卓越的管理者应该是一位重视过程、善于促进上下级间以及各部门 间互动关系的管理者，平等、参与、推动是其主要概念。但是如果 过于强调参与、平等，则会变成过度民主，进而损害管理的效能。
1987年，魏姆斯利等人对公共管理者应该发挥的角色作用作了比较 有代表性的论述，比较全面地反映出公共管理者除应具有一般管理 者的特质以外，还应扮演的角色。
1、执行与捍卫宪法的角色 2、人民受托者的角色 3、贤明少数的角色 4、平衡轮的角色 5、分析者与教育者的角色
二、管理者的技能
多年来，众多学者对管理者必备的技能做过许多分析论述，74 年凯兹在《哈佛管理评论》上发表了《有效的管理者应具备的技能》 一文，提出了三种管理者必备的技能：技术性技能、人际关系技能 和概念化技能。20多年来三种技能理论一直在主导地位。96年，格 里芬与赫尔利杰、史芬康等人先后分别对三种技能理论作了补充， 增加了诊断技能和沟通技能，丰富了管理者技能理论。
决策制定方面
7 .企业家 （制定战略、检查计划执行情 况，开发新项目。） 8 .局面控制者 （制定应急方案，临阵处置。） 9 .资源分配者 （调度、授权、过问所有涉及物资 设备、预算、人 员安排的活动。） 1 0 .谈判者 （策划和参与各种重大谈判。）
二、奎恩的“卓越管理者”理论
奎恩等人在80年代出版了《成为一位卓越的管理者》一书，提 出一种新的管理者角色理论。他们通过大量实证研究认为管理者实 际上是在从事着八种互相矛盾的角色，而对于任何一种角色的扮演 都不应该过分。成为卓越管理者的关键是把握好每个角色的分寸 （度），综合兼顾。
3、监督者 Monitor 能扮演好监督者角色的管理者，是一位业务十分娴熟和讲究条理的技 术专家，主要从事相关信息的收集活动，能使部下按部就班有条不紊 地完成组织目标。但如过分，则会导致缺乏想象力、墨守成规和吹毛 求疵。
4、协调者 Coordinator 协调者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顾各个方 面，合理分配与使用有限的资源，对于维系组织的团结十分重要。但 过分时，则会成为事事责难、到处插手、求全责备和过分多疑的管理 者。
奎恩角色理论认为，管理者的工作是大量的；管理工作具有多样性 和琐碎性；管理者处于组织的焦点地位；管理者是权力与责任的混 合体。
三、有效的管理者与成功的管理者
弗雷德 . 卢森斯和他的助手研究了450多位管理者，从不同的角度考 察了管理者们究竟在做什么。他们发现，在工作中最有成绩的管理 者并不是在组织中提升得最快的人，他们的管理工作重点也不一样。
第三章 有效的公共管理者
公共管理者是受国家和公民的委托，行使公共权力， 负责运用公共资源及指挥从事公务的其他人员，达成政 府施政目标的人。
公共管理者从广义上讲可以分为两大类：民选的公 共管理者和任命的公共管理者。而任命的公共管理者又 可以分为政治性任命人员和经过固定程序考核筛选出的 常任公务员（常任文官）。
同时又可以根据公共管理者的职务等级分为：高级 公共管理者、中级公共管理者和基层公共管理者。
本章主要以常任公务员为主要研究分析对象，就提 高公共管理者的素质和效能展开讨论。
第一节 管理者的角色理论
管理者角色理论是一种研究管理者的理论。
管理者的角色理论有两点要注意：
1、管理者角色的划分是指管理者所从事的全部综合管理活动，其中 包括非纯粹的管理工作。所以管理者角色不能与管理职能的四大部分 一一对应。 2、随着组织规模的不同以及管理者在组织内部的层次等级不同，其 所承担各种角色的情况有所不同。
5、指导者 Director 管理者如能恰当的扮演好指导者的角色，他将会是一位英明果断的领 导者，高瞻远瞩地为下属指明方向，提出原则和处事框架。但是如果 过分则会沦为抱残守缺、固执己见、刚愎自用的人。
6、生产者 Producer 作为生产者，他应该是一个以工作为取向、善于发起行动、讲究实 干的管理者，但如过分的话，则可能给别人留下个人主义、爱出风 头的印象。
7、掮客 Broker 懂得掮客角色的人，应是一位资源取向的、政治上十分机敏的管理 者，能辨识形势、巧用手段而为组织争得更多的资源。但过度热衷 于获取资源会使管理者成为依赖投机行为的机会主义者。
8、革新者 Innovator 革新者的角色应该是一位有创造力，敢于突破，能预见变革和善于 带领组织成员投入到变革之中的管理者。但是如果过度求变，有时 会导致不切实际，过于追求理想化，进而大量的浪费组织资源。
第二节 有效的公共管理者
由于公共管理与企业管理同属管理的范畴，所以公共管理拥有 一般管理共性的特征。但是公共管理又较工商企业管理具有多元性、 政治性和公共性这些独特的特殊性，这样对于公共管理者来说，除 了要求一般的管理者所具备的角色之外，也必然要求一些不同于一 般管理者的角色。
一、公共管理者的角色