学习商业模式的力量有感

学习“商业模式的力量”有感

2017年5月12至15日，本人有幸与哲东副总裁一起在北京参加了盛景网联组织的商业模式力量的培训，这次学习让我开了眼界，打开了思维，体会感触也多，就盛景老师提出的商业模式六式，现结合我企业的现状，作如下学习心得：

一、精准客户定位，杀手级隐性核心需求

商业模式的第一式，精准客户定位，杀手级隐性核心需求，这一式是整个六式的重中之重，要求企业在1米宽100米深的目标客户上做文章。通过学习，再加之我和哲东与杨青、华丽二位老师的交流沟通，最终我们将目标客户定为：

工程代理商、路灯厂（即有道路照明安装资质或有灯杆、灯头、光伏制造能力，无锂电储能系统的客户群），向他们推荐我公司的核心产品——锂电储能系统。

客户杀手级隐性核心需求为：架设在外地的路灯产品不知道是否在正常工作，如其中有路灯出现故障，可否不在亮灯现场便知道故障灯是哪一盏，出了什么故障？如果想中途改变亮灯的时间可否不到现场，在家就能解决？如果终端用户不按约定的时间付款，客户可否在家控制路灯，让其中止工作，待终端用户依约付款后再恢复工作，确保用户的货款有保障？

我公司提供的储能系统可解决客户这些痛点：我们的产品核心技术就是“智慧、智能”。即通过电脑或智能手机PC端可控制路灯的亮度、时间，可监控路灯的工作状态，让客户坐在电脑旁便知道哪盏灯

出了故障，出了什么故障，做到心中有数，再也不要等到天黑后去现场一盏灯一盏地检查，即使查到灯不亮也不知道是什么地方出了故障。这样的话，方便了工程商售后服务。另外，由于智慧路灯可通过PC终端控制其工作，因此，当用户不按期支付货款时，工程商可以在控制端将路灯关闭，让路灯不工作，要求用户履约，可以解除工程货款不到位的后顾之忧。

杨青老师帮我们分析，通过居间人以公司名义拿到的整灯工程项目订单，由于此类业务复制困难，企业不可以轻易的再找到一些有能力的居间人，此类业务是一生一次的买卖，不是我们的目标客户。但是，这些客户可以依然存在，只不过不是我们的精准目标客户。

在储能系统这个产品上，我们要做好智能、智慧的文章，为智慧城市照明配套，为中国移动窄带工程做能源配套等，先“不同”，再“精准”，做智慧储能细分市场的老大。而要做这方面的老大，要在引领这个行业上下功夫，比如应积极参与国家标准、行业标准的起草，与此方面的学术团体保持密切联系，适当的沽名钓誉还是要要的；要与高校联系，购买智慧智能方面的专利技术，安徽的技术全国闻名，合肥号称科技城，高校中有好多学术成果都被别的省市得去了，这些高校很愿意和本土企业合作，帮助本土企业提升科技档次。

二、系统性价值链

在商业模式六式中，系统性价值链的重要度相比第一式略次之。这一节我重点理解的是企业的利润与附加值高低的基本规律——微笑曲线。

从微笑曲线图上可以看出，做生产组装的企业利润是最低的，做零部件和营销的企业利润要高一点，而做产品研发的服务的企业利润和附加值最高。

朗越把光伏组件、灯头、灯杆等附加值低的产品交给别人去干，无比的正确！

我们只有在产品研发和服务上大做文章，企业才可以得到高额的利润回报。因此我们要优先投资研发、营销、服务等价值区，将一些低附加值的生产制造环节外包，肥水要浇高产田。

三、收入倍增盈利倍增

如何做到收入倍增盈利倍增，要企业做好顶层设计，如开门性产品+高利润产品组合销售等策略。开门是为了抓住客户，低价不是为了打价格战，开门和高利润要强关联，强绑定。

对照我们公司，如何开门，我想，我们可以免费为用户提供智慧路灯智能储控设计方案，把重点放在“智”上，吸引客户的眼球，做免费咨询服务，让客户对我公司的方案认可，并同意使用我公司的产品。

如果用硬件去开门，比如合同能源管理，先为用户装上路灯，前三年收回成本，以后靠收电费产生效益，这个模式可以尝试，只是需要一定的资金来维持，而咨询来开门，不需要多大资金支持，我们是可以做的。

重复购买也是收入倍增盈利倍增的一个渠道。当客户使用我们的产品后，会形成一种依赖，这样就会产生重复购买的可能。

四、革命性降低成本

这一式我的理解主要是，我们不要关注鸡毛蒜皮的小成本，要具备颠覆性的思考方式。这事能不能不干？如何非干不可，能否让别人去做？有什么可以借助历史积淀的巧劲？

消除商业模式成本的三种方法：一是除法，挥刀自宫，找到重要的成本彻底消除。二是众包模式，即用户或参与方自我生产，自称满足。三是利用隐性资产革命性降低成本。

我看重的是除法，我们只解决核心客户的核心成本，砍掉不是客户需求的。针对朗越，我们生产电池锂是我们引起为傲的工序，我们自我感觉良好，实际上降低成本的空间很大，就是提高正品率，降低废品率，否则，不如挥刀自宫，因为，我们生产一颗锂电池的成本完全可以采购到质量一样的电池，甚至价格更低一些也可以采购到质量一样的锂电池，这一点不要怀疑，因为我们生产锂电池的设备自动化程度还不高，主要还是靠人，而人的成本是最大的。

实际上，这就是我们企业定性的问题，朗越究竟是一家锂电池生产的企业？还是一家生产储能系统的企业？还是生产太阳能路灯企业？目前，我们企业能展示在各位看官面前的唯一亮点，就是锂电池的生产。我们这一点产能只能供应自己的储能系统用，我们是不是专业锂电池生产厂家？显然不是，依我们现在的锂电池生产规模也就是糊弄糊弄天长地方政府以及一些太阳能路灯的客户。外面上规模、上档次、质量好、成本低的锂电生产厂家多里去了。要不要再上锂电池生产线以满足后续的产能不足？需要我们有颠覆性的思维方式，我的

答案是，否！不要再扩大锂电池生产线了。这也符合盛景网联的理念——轻资产重能力，众包模式。

当然，我们现在的锂电池生产能力要继续保持，一是满足自给自足，二是满足政府、客户考察参观的需要，也就是撑门面。

我们一定要和高校合作，寻找新技术植入我们的产品中。花重金买设备、建厂房，不如花重金买技术、聘人才。

科学技术是生产力，而且是第一生产力！

哪些技术是我们关注的？智能、智慧、新材料、新工艺……这些技术一旦我们优先掌握，我们就可以迅速占领市场，别人再想进来，就比较困难了。

所以，我们企业如果要扩张，在PACK生产线上、在驱动制造、保护板制造、芯片研发引进、人才引进上做文章。让锂电池这种被大众普遍掌握的产品由别人代劳。这是趋势！！

我们现有的三种产品：锂电池、锂电储能系统、锂电太阳能路灯，逐渐到最后集中在锂电储能系统的生产上，这也是发展的趋势。

我们研究商业模式的目的就是做业务不再太累，我们自我可复制而别人无法复制。现在来看看我们的这三个主营业务：锂电池不是我们的主打产品，估计以我们现在这个价格成本价也卖不出去；太阳能路灯虽然是热门产品，但由于生产厂家众多，已陷入商战的红海之中，低价中标无利可图，综合评分法嘴皮子磨破，人家未必采纳，即便采纳，中标未必是你，因为，具备相同资质的厂家正越来越多，因此，做这件产品身心疲惫，累死了，不是我们想要的商业模式；唯一可做