人力资源管理流程图表
人力资源表格大全(16)
公伤报告单日期第一联：原单位存第二联：送人事部门第三联：送安全卫生部门公司纪律规定员工行为如不符合适当的规范，或触犯下列任何一种规定，一经查出，将受到纪律处分1.伪造或涂改公司的任何报告或记录；2.接受任何种类的贿赂；3.未经公司书面允许，擅取公司任何财务、记录或其它物品；4.擅取或干扰公司的财务；5.在公司楼房、车辆、轮船或工地内向同事鼓吹任何政治理论，赌博或使用侮辱语言；6.企图强迫同事加入任何组织，社团或工会；7.违犯任何安全条件或从事任何是以危害安全的行为；8.未获准许而缺勤或迟到、早退；9.无故旷工；10.在任何时间内，出借工作证；11.故意疏忽或拒绝主管人员的合理合法命令或分配工作；12.拒绝保安人员的合理、合法制命令或检查；13.未经总经理允许而为其它机构、公司或私人工作；14.在工作时间内干私活；15.从事与公司利益冲突的任何行为；16.总经理认为可采取纪律处分的其它情况。
公司奖励种类一览表本表规定的奖励分服务资奖、创造交、功绩奖、全勤奖四种公司员工登记表编号：身份证号员工编号姓名性别年龄兵役情况照政治面貌民族籍贯婚姻状况健康状况身高（厘米）体重（公斤）视力左：右：片户籍地址所属区、街道、乡、镇居住地址所属区街道邮编联系电话手机E_mail文化程度专业毕业学校就职部门职位进公司日期技术特长名称（1）（2）（3）专业职称等级（程度）（包括工鉴证（发证）部门种专业）从事年限兴趣爱好（1）（2）（3）外语等级电脑熟练程度员工性质（1）劳动合同（2）劳务协议（3）农村富余（4）外劳力本人简历（从中学开始填写）起讫日期工作或学习单位工作职位或学习专业备注沟通查核表观摩报告书管理人才储备表制管理人员升迁计划表注：晋升计点：服务一年计一点，考绩每一甲等计一点，经历：以过去从事类似管理工作的年资计算，每年计一点。
规范化管理实施大纲第一条规范化管理概念我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。
(完整word版)某集团公司全套人力资源管理图表(55个)
应聘人员基本情况登记表填表说明：此表用于应聘人员在初步达成应聘意向时，由应聘人自行填写，以便用人单位进行挑选。
第1页共55页______________ 先生/女士：您好！首先感谢您对本公司的信任和大力支持。
经过初次接触，我们认为您基本具备加盟本公司的实力，因此特别通知您于以下时间、地点到我公司进行正式面试。
具体说明如下:良好的开端等于成功的一半，祝您成功!面试评估栏的“备注”用以记录面试过程中的此表由面试组长在征求招聘小组意见后填写。
有用 信息和数据。
填表人：填表说明: 审核人:审批录用表****特批人员审批表****应聘人员录用通知单先生/女士：您好！首先感谢您对本公司的信任和大力支持。
经过初次面试/复试，我们认为您基本具备加盟本公司的能力，很高兴通知您，您应聘本公司______________________________________ 一职，经过考核审查，本公司决定正式录用您为本公司员工。
请于下面要求的时间、地点到本公司人力资源部报到，具体要求如下：注：1.按本公司规定，新进员工必须进行试用个月，试用期间暂付月薪人民币兀。
2.接到通知后如有疑虑或困难，请直接与人力资源部联系。
联系人：联系电话：*****集团（盖章）****员工转档申请表申请人所在分公司或部门: 填表日期: 年月日****员工录用登记表填表口期:填表说明：1.此表由被录用的员工自行填写，填写时要如实填写，填写人对真实性自行负责。
2.学历一栏只填写学校教育经历，不包括各类培训经历。
3.如果教育经历、工作履历栏内不够用，可另附纸张填写。
此表在人力资源部存档。
****员工录用前承诺保证书公司:本人 ，作为 _____________ 公司员工，现作出庄严承诺：1 •在任职工作期间，遵守公司的各项规章制度。
2•在任职或离职后，均不损害公司合法利益、不泄露公司商业秘密、不侵犯公司知识产权。
3•辞去本公司职务（月）年内，不到同业企业从事与本企业相竞争的工作。
HR人力资源管理工资表格汇总
报表打印设置
打印范围：选择需要打印的报表范围
打印格式：选择需要的打印格式，如 A4、A3等
打印方向：选择打印方向，如纵向、横 向等
打印份数：选择需要打印的份数
打印预览：预览打印效果，确认无误后 进行打印
工资数据管理与分析
数据备份与恢复
备份策略：定期备份，确保数据安全
备份方式：全量备份、增量备份、差异 备份
工资构成：基本工资、绩效工资、奖金、 补贴等
税务信息：个人所得税、社保税等
考勤记录：出勤天数、迟到、早退、请 假等
其他信息：如员工评价、晋升记录等
表格样式
标题行：显示表格名称和列名
列名：显示工资项目的名称，如基本工 资、绩效工资、奖金等
数据行：显示员工的工资数据，如基本 工资、绩效工资、奖金等
合计行：显示员工的总工资，如基本工 资、绩效工资、奖金等
数据分析：可以对查询和筛选结果进行统计分析，如平均工资、最高最低工资等
数据分析与展示
规定进行发放
绩效工资
绩效工资的定义： 根据员工的工作表 现和业绩来发放的 工资
绩效工资的构成： 基本工资、绩效 奖金、福利等
绩效工资的计算方 法：根据员工的工 作表现和业绩来计 算
绩效工资的作用： 激励员工提高工作 表现和业绩，提高 企业的竞争力
其他补贴
交通补贴：用于 员工上下班的交 通费用
餐补：用于员工 在单位就餐的费 用
备份存储：本地硬盘、网络存储、云存 储
恢复策略：根据备份数据恢复，确保数 据完整性和一致性
恢复方式：自动恢复、手动恢复
恢复测试：定期进行恢复测试，确保备 份数据的可用性和可靠性
数据查询与筛选
查询条件：可以根据员工姓名、部门、职位等信息进行查询 筛选条件：可以根据工资范围、绩效等级等信息进行筛选 数据展示：可以以表格、图表等形式展示查询和筛选结果
人力资源流程图(空白图表)
部门名称部流程名称流程层次概要部门节点 A B ＣＤ E F公司名称三叶家私有限公司密级第 1 页(共 1 页) 编制单位人力资源部签发人签发日期职位名称所属部门直接上级总经理直接下级任职资格1．学历、专业知识大学本科以上，具有人力资源管理、行政管理、企业管理、劳动法等相关专业知识2．工作经验五年以上人力资源管理经验，有大、中型企业或外资企业人力资源工作经验者优先职责一职责表述：工作任务1．2．考核重点：职责二职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责三职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责四职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责五职责表述：工作任务1．2．考核重点：职责六职责表述：工作任务1．2．3．4．5．考核重点：职责七职责表述：工作任务1．2．3．4.考核重点：职责八职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责九职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职位名称财务部部长所属部门财务部直接上级总经理直接下级任职资格1．学历、专业知识大学以上，具有财务管理、经济法等相关专业知识2．工作经验年以上财务管理经验，有大、中型企业或外资企业财务工作经验者优先职责一职责表述：工作任务1．2．考核重点：职责二职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责三职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责四职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责五职责表述：工作任务1．2．考核重点：职责六工作任务1．2．3．4．5．考核重点：职责七职责表述：工作任务1．2．3．4.考核重点：职责八职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责九职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：职责十职责表述：工作任务1．2．3．4.考核重点：职责十一工作任务1．2．3．考核重点：职责十二职责表述：工作任务1．2．3．考核重点：。
不同部门人力资源投入产出比分析图表
部门人数年度人力成本（元）年度人均成本
部门年度营业收
入（元）
年度人力资源费用率
（投入产出比）
营销部/事业部12020000010000.00100000020.00%营销部/事业部22525000010000.0080000031.25%营销部/事业部32030000015000.0060000050.00%营销部/事业部4181700009444.4452000032.69%营销部/事业部5
1922000011578.9538000057.89%合计
102
1140000
11176.47
3300000
34.55%
人力资源管理实用工具——人力资源规划——人力资源分析
不同部门人力资源投入产出比分析图表
说明：人力资源投入产出比，即人力资源费用率。
计算公式为：人力成本总额÷销售收入总额×100％。
本表格用于分析企业内部不同部门（尤指平行部门，例如事业部）的人力资源投入产出比情况。
（含自动计算公式及分析结果图表）
版权所有：
北京未名潮管理顾问有限公司
20.00%
31.25%
50.00%
32.69%
57.89%
34.55%
0.00%
10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%
不同部门人力资源费用率（投入产出比）
年度人力资源费用率（投入产出比）。
人力资源管理权责划分图表
表一：管理关系图
管理类 专业类
总裁 1、高 层 副总裁、总裁助理、总监 、副总监 下属单位或机构总经理/厂长；总部各部门部 长/主任/副部长/副主任，营销中心总经理； 下属单位或机构副总经理/副厂长/总经理助 理。 研发中心主任/副总工程师/副 总设计师；营销中心营销总监/ 副总经理；下属单位或机构总 工程师/副总工程师 研发中心部门主任/副主任/高级 工程师/工程师；营销中心高级 经理/经理/副经理；下属单位或 机构高级工程师/工程师
2、中高层
3、中
层
总部各部门经理/部长助理/主任助理/副经理；下属单位或机构部门经理/主 任/副经理/副主任
4、基
层
研发中心部门技术员；营销中心部 总部各部门主管/经理助理/副主管；下属单位或机构各部门主管/经理助理/主任助理/副主管；总部部门下设的 门主管/副主管；下属单位或机构 清洁班组长/车队长 各部门技术员
5、员
工
总部各部门、下属单位或机构的普通职员和工人
备
注：
1、集团管理关系分高层、中高层、中层、基层和员工五个层级。 2、实心箭头所示含义表示下辖二级管理关系，而并非是职级关系。 批准: 审核: 编制: 人力资源本部
人力资源管理-第四章招聘和配置
（2）面试中的倾听技巧
1）
不要轻易打断对方的回答。
2）不要妄自评断。
3）要注意使用非语言技能。
（3）面试的其他注意事项
1）注意营造轻松的氛围。 2）注意把握好面试时间
3）做好详细的面试记录
测评法
1. 能力测评
（1）无领导小组讨论 （2）文件筐测试 （3）管理游戏 （4）角色扮演导读：以小组为单位，设计某
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
参与评价过程
录用决策 效果评估
背景调查 发录用通知 办理入职手续
跟踪招聘效果 制定改进措施
决定录用 配合人力资源部办理新员工入职
考察试用期绩效 决定转正结果 提供反馈意见
外部招聘
• 1. 招聘渠道
广告 招聘
申请人 自荐
职业机 职业机 构推荐 构推荐
外部招聘 渠道
校园 招聘
招聘会 招聘
员工 推荐
招聘渠道
（1）把合适的人放到合适的岗位上，即人岗匹配是招聘与 配置工作的核心。 （2）人岗匹配原理指个人具有的素质与岗位要求的能力所 匹配，其核心思想是：最优的不一定是最匹配的，最匹配 的才是最优选择。 （3）人岗匹配包含两层含义，一是指人得其岗，即个人的 能力完全能胜任该岗位的要求；另一方面为岗得其人，即 该岗位所要求的能力个人也完全能达到。（图4-2显示了这种
招聘流程
人力资源部门
人力资源管理体系建立排程表
备注：以上为主要内容，根据公司的发展和变更其以上制度内容也随之增加。
各部现有组织及职位盘点 组织结构调整、Байду номын сангаас员盘点表 人员配置计划 招聘管理制度 离职管理制度 晋升/转岗管理制度 员工手册 员工礼仪规范 CI管理制度 绩效考核管理制度 培训管理制度 编制表 测评问卷表、求职登记表等 员工离职申请表 晋升申请表
出入厂管理制度（来访） 物品放行申请表
深圳市健兴利珠宝人力资源管理体系------------------------（分解表）
序号 人力资源管理体系内容 7 行政/总务管理体系 文件 号 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 8 劳资关系管理体系 36 37 38 39 40 加班管理制度 请假管理制度 申诉与建议管理制度 保密管理制度 人事档案管理制度 加班申请表 年度请假申请表 申诉与建议申请表 保密合同书 档案明细记录表 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 需建立或完善的制度 厂证管理制度 文书管理制度 出差管理制度 宿舍管理办法 食堂管理办法 事务接待管理规定 车辆管理办法 劳动合同管理制度 员工奖惩制度 员工 安全管理办法 防火安全管理办法 劳动纪律管理制度 需建立或完善的表单/图表 厂牌遗失补办申请登记表 文件发放登记表 出差申请表 外宿申请表、宿舍评比表 食堂卫生检查记录表 登记表 车辆行驶记录表 劳动合同签订记录表 奖惩表 安全检查表 防火安全检查表 行政处罚记录表 负责人/协助人员 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 行政部 具体负责人 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 王义军 计划起-止时间
人力资源管理体系完全图解
岗位概述
为了实现销售目标、提高利润率及市场占有率，在公司的营业发展方向和产品影响下，制定营销策略和优化营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇，具体如下图所示，可针对性地加以选用。
句式模板 管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准…… 业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
收集信息方法
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示：
直属上级
行政副总裁
直属下属
编写日期
审 核 人
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下
示例
填写原则
一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写要领
填写的模式为：为了……，在……的指导下（影响下），（做）……（工作） 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易
针对“岗位”，而非针对“个人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多，要有全方位的准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板，如下图所示：
人力资源数据可视化图表教程
人力资源数据可视化图表教程引言在当今数字化时代，数据的重要性不言而喻。
而在人力资源领域，数据分析和可视化已经成为优化人力资源管理和决策制定的重要工具。
通过有效的图表和可视化呈现，人力资源专业人员能够更好地理解和解释各种数据，从而促进组织的发展和增强决策的准确性。
本教程将为您提供一些常用的人力资源数据可视化图表，帮助您更好地展示和解读人力资源数据。
1. 柱状图柱状图是一种常见的数据可视化图表，可以用来描述不同类别或组之间的比较情况。
在人力资源领域，柱状图经常被用来展示组织内不同部门的人员数量、薪资水平等信息。
以下是制作柱状图的简单步骤：•选择合适的柱状图类型，比如垂直柱状图或水平柱状图。
•准备数据，并确定要在图表中展示的变量。
•使用图表制作工具，如Microsoft Excel或Python的Matplotlib库，输入数据并调整图表样式。
•添加坐标轴标签和图例，使图表更加清晰易懂。
•分析柱状图中的数据差异，得出结论并作出相应的决策。
2. 折线图折线图是一种非常适合描述数据变化趋势的图表类型。
在人力资源数据分析中，折线图通常用来展示随时间变化的数据，比如员工流动率、招聘数量等。
下面是制作折线图的简单步骤：•收集时间序列数据，比如每月或每年的数据。
•选择合适的折线图类型，如简单折线图或面积图。
•输入数据并使用合适的图表制作工具绘制折线图。
•添加坐标轴标签和图例，使图表更具可读性。
•分析折线图中的趋势和波动，对数据变化进行解读和评估。
3. 饼图饼图是一种常见的用于展示比例和百分比的图表类型。
在人力资源领域，饼图常用于表示员工组成、培训预算分配等信息。
以下是制作饼图的简单步骤：•收集比例或百分比数据。
•使用图表制作工具绘制饼图，并根据数据比例调整每个扇形的大小。
•添加图例和标签，使图表更加易懂。
•分析饼图中的数据比例，思考各类别的重要性和分配情况。
4. 气泡图气泡图是一种可以同时展示三个变量的图表类型，通常用于比较多个组的数据。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
BTR-新版人力资源管理制度 V1090702
深圳市恒源昊资产管理有限公司人力资源管理手册制定：审核：批准：目录第一章总则 (1)第二章管理权限 (2)第三章组织架构、职级、薪级 (3)第四章员工招聘 (7)第五章员工任用 (10)第六章干部管理 (20)第七章绩效管理 (23)第八章薪酬管理 (25)第九章培训管理 (28)第十章员工发展管理 (33)第十一章劳动合同管理 (35)第十二章假期管理 (39)第十三章工作纪律与监察 (42)第十四章劳动安全管理 (49)第十五章信息管理 (50)第十六章附则 (53)附件：人力资源管理相关的工作流程相关记录表格参考文件第一章总则一. 目的为规范集团人力资源的开发管理，根据国家和地方政府有关法律、法规和集团章程的规定，特制定本制度。
二．包含内容规定所指人力资源管理包括人力资源管理权限、员工招聘、干部管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、劳动合同管理、假期管理、纪律与监察、信息管理等范围的管理规定。
三. 适用范围本制度适用于集团总部和所属全资公司、控股公司，各公司可根据具体情况制订实施细则报集团审核后执行。
四．定义1、本规则所称员工，系指在本公司从业、且领取公司报酬，任何等级别均统称为员工，包括正式录用之员工及试用期间新进员工。
2、本规则所称管理层员工，系指由《深圳市贝特瑞新能源材料股份有限公司》非计件工资、非直接直接从事生产的员工。
五. 附说明本人力资源管理制度以集团相关管理制度规定为编写原则，有关条款如与当地政府的法规、规定不一致的，由所属公司书面请示集团同意后按当地政府的法规、规定执行。
第二章管理权限一. 公司内部人力资源管理权限：公司设立人力资源部，负责公司人力资源的开发与管理等有关事项。
二．对公司所属全资公司的人力资源管理权限：1．人力资源管理制度的核定；2．所属公司设立职能部门的核定；3．人员编制的核定；4．薪酬方案的核定；5．奖惩方案和特殊贡献奖的核定；6．培训计划的审核；7．二级公司高层管理人员，三级公司董事长、总经理的任命、免职、聘用、辞退的审批；8．对所属全资公司执行人力资源管理制度、人员编制、薪酬方案、培训计划的情况进行检查，对违规者进行处理；9．接受并处理员工的投诉、申诉、检举、控告。
人力资源管理全景图—了解HR体系
HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。
下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。
本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。
在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。
当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。
连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。
也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。
连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。
当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。
但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。
结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。
通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。
所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。
介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。
员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。
本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。
1、我们先看核心部分。
一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。
这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。
人力服务中心工作流程图课件
创新和灵活性
数字化转型鼓励创新和灵活性， 使得流程管理能够更好地适应变
化和应对挑战。
未来工作流程图的展望
更加智能化
未来的工作流程图将更加智能化，能够自动优化 和调整，减少人工干预。
更加可视化
未来的工作流程图将更加可视化，能够直观地展 示流程状态和数据。
更加个性化
未来的工作流程图将更加个性化，能够根据不同 用户的需求和偏好进行定制化设计。
薪酬福利管理流程图
总结词
详细描述薪酬福利管理流程的各个环节，包括薪酬体 系设计、薪酬调整、福利政策制定和福利发放等。
详细描述
在薪酬福利管理流程中，首先进行薪酬体系设计，包括 基本工资、奖金、津贴和福利等组成部分的设定。随后 根据市场情况和公司战略进行薪酬调整，确保薪酬水平 具有竞争力。福利政策制定是根据公司文化和员工需求 制定各项福利措施，如健康保险、年假制度等。最后进 行福利发放，确保员工能够及时享受到公司提供的福利 。
人力服务中心工作流程图课件
目录
• 人力服务中心概述 • 人力服务中心工作流程图介绍 • 人力服务中心工作流程图详解 • 人力服务中心工作流程图的优化建议 • 人力服务中心工作流程图的未来发展
01
人力服务中心概述
人力服务中心的定义
01
人力服务中心是一个集成了人力 资源管理和服务功能的机构，旨 在为企业提供全面的人力资源解 决方案。
降低成本的建议
简化流程
通过简化流程，降低人力 、物力和时间成本利用效率，降低成 本。
标准化操作
通过标准化操作，减少操 作失误和重复劳动，降低 成本。
提高员工满意度的建议
关注员工需求
了解员工需求和期望，关注员工成长 和发展，提高员工满意度。
人力资源管理系统(PPT 45页)
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职位体系 • 按组织机构设定职位体系，并以职位等级划分各种方式的职位晋 升道路，最终可为员工描绘一个具体、形象的职业发展远景，同时 也协助用户建立了一套以组织架构为基础，以职位等级为基准的、 规范的、标准的职位体系； • 工作要求、目标、职责以及衡量标准等细致描述了一个职位的诸 多方面，并成为招聘模块相应职位要求的可靠依据； • 针对不同职位划分相应的职务级别，也便于管理梯队的定位、跟 踪和管理；
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• 用户可任意设计 符合自己需求的评 估表，包括：指标 组成、指标权重以 及评估方式；
• 评估人员可灵活、 方便地设定；
• 系统对评估结果 进行细致的跟踪， 以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用户从不同角 度进行分析和统计；
返回
WEB方式考核 • 考核整个过程通过WEB实现； • 考核的过程分为原始评分和审核两个步骤，其中审核可根据具体情况 分未若干级，上级对下级提交的结果拥有修改权和否决权，最大限度的保 证考核的结果的客观公正性。 • 系统对评估结果进行细致的跟踪，以便用户从不同角度进行分析和统 计； 考核结果分析 • 系统对评估结果进行细致的跟踪，以便用户从不同角度进行分析和统 计；
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培训附件 • 提供类似OutLook 的附件管理功能， 用户可将每次培训 实施相关的各种复 杂电子文档如培训 合同、课程表、学 生成绩表等归档保 存，支持各附件的 查找、导出等操作， 摆脱传统的资源管 理器管理带来的文 档不易归类、查询 低下、易丢失的缺 陷。
HR各模块数据分析仪表盘ppt
面试流程数据：包括面试官、面试时间、面试地点等
面试评估数据：评估应聘者的表现，为后续招聘提供参考
面试反馈数据：对应聘者的反馈意见进行收集和分析，为改进招聘流程提供依据
面试转化数据：分析面试转化率，即应聘成功人数与应聘总人数的比例，为提高招聘效 率提供参考
数据分析方法：统计入职员工数量、质量、背景等信息，进行数据分析， 识别员工入职后的表现趋势。
效水平。
Part Six
定义：对薪酬福利的平均水平、 分布情况等进行数据分析
目的：了解员工薪酬福利水平 是否合理，是否与市场水平保 持一致
分析指标：平均薪酬、薪酬中 位数、薪酬满意度等
方法：数据收集、整理、统计、 对比分析等
定义：衡量员工薪酬与岗位要求的匹配程度 目的：了解员工薪酬是否合理，为制定薪酬政策提供依据 分析方法：对岗位进行分级，与同行业岗位进行对比，评估公司薪酬水平是否具有竞争力 指标：岗位级别与薪酬匹配度、关键岗位与市场薪酬对比等
数据分析能力不足：加强培训，提高数据分析技能 招聘渠道不够多样化：拓展招聘渠道，增加人才来源 员工离职率较高：分析原因，制定留人政策 培训计划不够完善：制定完善的培训计划，提高员工素质
未来人力资源市场变化趋势预测 技术发展对HR部门的影响及应对策略 人才流动及离职率变化趋势预测及应对策略 招聘市场变化趋势预测及应对策略制定
Part Three
不同招聘渠道的简历数量和质量 各渠道的招聘成本和效果 不同渠道的招聘周期和效率 各渠道的招聘质量评估和改进建议
简历来源：分 析简历来源， 了解招聘渠道
效果
简历处理时间： 分析简历处理 时间，优化招
聘流程
简历转化率： 分析简历转化 率，提升招聘
效果
第一章 人力资源规划(思维导图)
④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作；⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化；
⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法？⑦在紧急或主管不在场的情况下，员工可支配自己的时间，他们在做什么？
⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类，以便明确各岗位员工的服务对象和类型？
⑨是否可以将某些审核或检查内容取消？○10 岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？
程序 预测阶段：1.根据岗位分析结果，确定岗位序列和人员配置标准；2.人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；3.将统计结果与部门进行讨论，修正得
出结果，即现实需求量；4.根据历史数据，对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析；5.根据战略规划，以及工作任务量增长情况，确定需
要增加的岗位和人员数量，得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内需求总量。
职能设计 步骤：职能分析（核心）、职能调整（充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心）、职能分解
方法：在职能分析的基础上进行，包括：基本职能设计、关键职能设计。
部门纵向结构设计 管理幅度设计→方法：经验统计法、变量测评法。影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。
部门组合方式（常见）（以工作和任务为中心）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；
（以成果为中心）：事业部制、超事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；
（以关系为中心）：多维立体、流程型、网络型。
组织结构
职能和部门设计时应解决四个方面问题：1、行政命令和生产经营指挥的集中统一；2、责权利对应一致；3、执行和监督机构分设；4、机构和人员应当精简。
人事与人力资源管理课件(PPT 70页)
2019/10/23
18
甄选测试的常见方法
基本条件审核：是否符合最基本的应聘要求 笔试：关键在于为某一特定的工作设计一套较好的考试方案 绩效模拟测试：工作抽样法(对实际工作进行微缩式的模拟操
作，用于测试一般员工)、评估中心法(模拟可能在工作中遇到 的实际问题，用于测试管理人员) 面试：需要经过结构优化和精心安排组织，应告诉应聘者有关 工作以及公司的正面和负面的信息，使得求职者持有较低和符 合现实的期望，并且能更好地处理工作中的意外情况 心理测试：根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。
内部招聘(自荐、他人推荐、组织推荐) 外部招聘(报刊电台等传统媒体;互联网—公司网站
/HR网站;猎头公司—高级人才;人才市场—人才招聘 会;教育、培训机构招聘渠道)
减员渠道(解聘、解雇、自然减员、调换岗位、缩短 每周工作时数、提前退休、工作分享)
2019/10/23
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甄选即审查应聘者以保证雇佣到最合适的应聘者的 过程，本质来看，是一项预测行动。任何甄选活动 的关键在于做出正确决策的同时，要尽可能地避免 拒绝性错误(可能遭遇雇佣歧视诉讼)或接收性错误 (明显增加组织成本)的产生。
2019/10/23
6
激励体制：“顶身股”
东家的出资为银股，是票号的真实资本；掌柜和伙计 以人力入股，是为身股，俗称“顶生意”。身股与银股相 对应，不交银子，但是需要对东家投入的资本负责，是票 号里的“虚拟”股本。身股与银股一样，都享有同等分红 的权利。
“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”
2019/10/23
工作规范书(job specification)：员工完成工作应 具备的资格，即必要的知识、技能和态度